第100页 战略转折不是一个“点”

1.	我们所有的人，都必须亲自去接触变化的风向。
2.	我们要深入我们的客户，不论是那些已有的客户还是那些有可能因为我们目光短浅而失去的未来的客户。
3.	我们要深入基层的雇员，鼓励他们告诉我们我们应该知道的情况。
4.	我们要征求那些以评估和评论我们为职业的人的意见，比如记者，还有金融界的人物。把地位颠倒一下，反过来问他们一些我们最关心的问题，比如有关竞争对手或工业发展趋势的问题。
5.	这些直接了当的举措会迅速使我们的感觉和直觉敏锐起来。015

6.	我们从中还可以得出两方面的教益。
7.	首先，当战略转折点席卷某一产业时，原有产业结构中的成员愈是成功，其身受变革带来的威胁则越大，原有产业结构中的成员越是成功，其身受变革带来的威胁则越大，而起本身则越不愿自我改变以适应变化；
8.	其次，新进入拥有强大竞争对手的既定产业并向对手挑战所付出的代价可能极大，而当该产业结构即将崩溃，所需的代价便会极小，这样就为其他公司提供了机遇。043

9.	发展的步伐是永远不会停止的。056

10.	“如果我们被踢出董事会，他们找个新的首席执行官，你认为他们会采取什么行动？”
11.	“他们会放弃存储器的生意。”
12.	“你我为什么不走出这扇门，然后回来，我们自己动手呢？”083

13.	走过战略转折点，从中我学到了一些基本原则。
14.	我懂得了战略转折点的“点”字是误用。它不是一个点，而是漫长的、艰辛的奋斗。比如，我和戈登的那次谈话发生在1985年年中，直到1986年年中，我们才开始退出存储器业务。后来，又经过了一年，才开始回收效益。我们总共花了3年时间，才走过了整个战略转折点。
15.	尽管对形势的正确认识仅是谈话中恍然大悟的一瞬间，谈话的成果却花费了数年的时间去实现。089

16.	在英特尔的业务形势发生变化，管理人员四处寻找挽救存储器的灵丹妙药，唇枪舌剑地试图打赢一场必备之战时，是基层员工帮助我们实现这个战略转变，是他们挽救了公司的生命和财产。090

17.	如何才能知道某种变化是否标志着战略转折点呢？要从噪声中分辨出信号，请你尝试回答下列问题：
（1）你的主要竞争对手是否就要发生某种改变？
（2）自问一下，你的主要互补企业是否就要发生某种改变？
（3）你周围的人是否显得迷惑不知所从？100