让用户体验融入企业基因

Eric Schaffer博士，是人因国际公司（Human Factors International, Inc，简称HFI）的创始人和CEO。他曾创见性地认为可用性是“信息时代”继硬件、软件之后的“第三波”推动力，并由此赢得声望。正如Gordon Moore预言处理器的能力每18个月将翻一番，Schaffer博士预言了积极的线上用户体验将成为企业信息化中最强烈的影响力，积极的线上体验可以帮助用户可以有效、轻松、无烦扰地达成线上目标。

Schaffer博士帮助过的客户包括100多家财富500强的企业，内容涵盖用户体验实践、设计咨询、培训等。他渊博的知识和丰富的经验跨越了多个行业，包括金融业、保险业、制造业、政府组织、医疗业、通讯业等。Schaffer博士还和同事们一起开发出了The HFI Framework，这是一个经过ISO认证的用户体验设计流程...

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Eric Schaffer博士，是人因国际公司（Human Factors International, Inc，简称HFI）的创始人和CEO。他曾创见性地认为可用性是“信息时代”继硬件、软件之后的“第三波”推动力，并由此赢得声望。正如Gordon Moore预言处理器的能力每18个月将翻一番，Schaffer博士预言了积极的线上用户体验将成为企业信息化中最强烈的影响力，积极的线上体验可以帮助用户可以有效、轻松、无烦扰地达成线上目标。

Schaffer博士帮助过的客户包括100多家财富500强的企业，内容涵盖用户体验实践、设计咨询、培训等。他渊博的知识和丰富的经验跨越了多个行业，包括金融业、保险业、制造业、政府组织、医疗业、通讯业等。Schaffer博士还和同事们一起开发出了The HFI Framework，这是一个经过ISO认证的用户体验设计流程，其背后是各个基础学科和实践的强大后盾：人机交互学、人体工学、心理学、计算机科学、市场营销学等。Schaffer博士对本行业的贡献还包括一系列用户体验领域的认证计划，例如针对个人的“认证可用性分析师”（CUA，Certified Usability Analyst）、“认证用户体验分析师”（CXA，Certified User Experience Analyst），以及针对组织的“认证可用性实践”（CPU，Certified Practice in Usability）、“认证可用性设计”（CUD，Certifed Usable Design）等。

Apala Lahiri，是人因国际公司的全球首席技术官。她也是全球顶尖的跨文化设计和情境创新机构——“顾客体验研究所”（Institute of Customer Experience）的CEO。凭借在跨文化设计方面的创新力和先锋精神，她先后帮助过多个跨国大型企业，如HP实验室、阿迪达斯、诺基亚、索尼爱立信、NCR、英特尔等。

先读它文化革新 1
转变功能至上的心智模式 3
转变科技至上的心智模式 4
转变流程至上的心智模式 4
转变视觉至上的心智模式 5
改变高管层的思路 6
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先读它文化革新 1
转变功能至上的心智模式 3
转变科技至上的心智模式 4
转变流程至上的心智模式 4
转变视觉至上的心智模式 5
改变高管层的思路 6
转变中层管理者的价值观 7
改变界面设计的流程 9
一步步推进用户体验设计制度化 11
起步阶段 11
建立阶段 13
组织阶段 14
长期运营阶段 15
总结 16
第1部分起步阶段
第1章高层拥护者 19
可用性的价值 20
缩短设计周期 23
避免不必要的功能 23
加速决策 24
增加销量 24
避免“重新发明车轮” 24
避免灾难 25
超越传统可用性 26
生态系统的角度 26
战略 27
创新 29
说服工程 30
高层管理者要注意的几个误区 32
依赖于美好意愿 32
依赖于测试 33
依赖于培训 33
依赖于修理工作 34
依赖于广告公司的工作 34
外聘UX顾问 35
招募UX员工 35
谁可以成为拥护者 36
高层拥护者的职责 37
持续推进、持续扩展、持续创新 39
第2章如何外聘可用性顾问 43
外聘顾问的专业技能 45
提供全面的解决方案 46
行业专业知识 48
方法论 48
工具和模板 49
面向对象方法 50
规模和稳定性 51
企业文化的匹配 51
专长 52
组织结构 53
管理变革的能力 54
质量控制和反馈 55
对顾问公司自己的员工要有持续的培训 55
总结 56
第2部分建立阶段
第3章制度化战略 59
在制定战略计划时，要考虑些什么 62
有前瞻性的企业 64
协调好企业内部UX团队和外聘顾问的关系 64
顺序的重要性 66
正确应对过去的经历 67
善于利用机会 68
欲速则不达 69
尽早制定设计标准 69
支持和抵制的关键团体 70
培训 73
方法论和基础设施 74
展示项目 74
渐进式的投资过程 75
总结 75
第4章方法论 77
以用户为中心方法应该有什么（如何选择一套合适的方法论） 78
HFI框架概览 82
战略与创新 83
评估 86
研究 86
以用户为中心的设计 88
反馈和提高 89
快速检查一下您的方法论 91
更新现有流程的挑战 92
完全没有任何用户中心元素的经典流程 93
只加入了可用性测试的经典流程 93
加入了一部分以用户为中心元素的经典流程 94
模板 94
总结 95
第5章界面设计标准 97
什么是界面设计标准 98
标准的类型 99
屏幕设计模板 99
模式 101
设计标准中的一些其他内容 102
设计标准覆盖范围 102
设计标准的价值 104
创建设计标准的过程和成本 106
标准的推行、支持、完善 107
总结 110
第6章标准的用户特征文件和生态系统模型 111
最差实践 112
不要使用精简角色，例如：“Jane，34岁，有只猫” 114
高质量的角色 115
最佳实践是使用完整的生态系统 116
标准化的用户特征文件、生态系统 118
静态模型vs.有生命力的模型 121
总结 122
第7章工具、模板、测试设施 123
工具集介绍 124
测试设施 125
记录测试过程 127
制作模型的工具和软件 130
数据收集和测试技术 136
高级方法 138
跨国测试的特殊需求 139
招募访谈和测试参与者 141
总结 143
第8章培训和认证 145
培训的种类 146
知识培训 147
哪些人应该参加知识培训 148
技能培训 149
哪些人应该参加技能培训 150
认证 152
一个典型的培训计划 153
行业学术会议 153
总结 154
第9章知识管理 155
为什么传统的知识管理系统是失败的 157
失败的成本 158
面向对象的用户体验设计实践 159
充分利用现有的成果，无须从零开始 161
联结 162
总结 164
第3部分组织阶段
第10章管理 167
管理问题产生的根源 168
破坏力巨大的模因 169
教育 171
检验方法论是否落实到位 173
让设计标准形成闭环 177
检查落实情况 179
监测进度 180
工具支撑 181
考核认证 183
总结 184
第11章组织构架 185
用户体验设计团队的组织构架 188
去中心型组织构架 188
矩阵型组织构架 189
中心型组织构架 190
核心团队在企业中的位置 191
隶属于质量保证部门 192
隶属于信息技术部门 192
隶属于市场营销部门 193
隶属于CXO 195
问题升级 196
视觉设计师、文稿编辑，以及其他和体验设计有关的岗位 197
总结 197
第12章岗位和人才 199
首席用户体验官 200
核心用户体验设计团队经理 202
核心用户体验设计团队的成员 204
基础设施经理 205
导师 205
领域专家 207
生态系统研究员 211
UX经理和设计师 212
创意指导和美术设计师 214
外聘顾问 216
招募人才时的注意事项 216
如何选择和培训熟练的用户体验设计人才 219
教育背景 222
工作经验 222
有设计专业背景的用户体验设计师 224
专才和通才 225
真才实干还是纸上谈兵 225
人际关系和专家水平 226
离岸外包模式 227
跨国外包设计服务的挑战与成功 228
跨国外包设计服务的局限性 229
总结 229
第13章项目 231
一开始就要把路走对了 232
按照项目的重要程度来管理 233
谁来做用户体验设计 234
设计师资源的分配策略 235
应对人手短缺的智慧 237
高效率的项目计划 239
估计体验设计的工作量和所需资源 240
总结 242
第4部分长期运营阶段
第14章核心团队的日常工作 245
相互尊重和有效沟通 247
保持住良好的势头 248
传播福音 251
培训 254
指导 255
标准的维护和革新 255
支持社区 257
进行可用性测试 259
关注度量 259
要有持久的责任心 261
向高管层汇报 262
总结 266
第15章未来 267
跨越鸿沟的“症状” 267
成熟 270
用户体验设计实践的成熟程度 271
过程、能力、招募 272
战略、创新、说服工程 273
新科技 275
第16章全球化设计 277
国际市场真的很重要吗 277
为什么优秀的企业会有糟糕的跨文化设计 278
国际化和本地化所面临的挑战 279
理想和现实之间的空白 280
成功的标准 281
本地用户体验的交新付模型 281
基础生态系统模型 281
文化因素方面的培训 282
必备的工具 283
只有对本地有充分的了解，才能获得全球的成功 285
是否需要为低收入人群设计 287
我们能等到全球文化同质化的那一天吗 289
中国的崛起 291
参考文献 293
· · · · · · (收起)