员工病

前言
序言 人因何而变—“深入”的改革过程
第1章 员工为何失去了主动性—主观能动性丧失的原因
消失的“大叔文化”
淡薄的人际关系 / 002
正面与负面 / 003
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前言
序言 人因何而变—“深入”的改革过程
第1章 员工为何失去了主动性—主观能动性丧失的原因
消失的“大叔文化”
淡薄的人际关系 / 002
正面与负面 / 003
邮件文化的飞跃 / 004
增加的数据系信息和减少的非数据系信息 / 004
丧失的对话
未被继承的智慧和技能 / 005
无法与之对话和讨论的上司危害极大 / 007
一起通过对话来寻找答案 / 010
“准备充分”不等于“准备答案” / 011
准备好答案的对话不过是“说服”而已 / 012
自己的使命向组织归隐
效率化风暴和业务细分化 / 014
培养不出大局观 / 016
全世界最低的忠诚度 / 017
恶化的组织风气和体质
“通风状况差”是指什么 / 018
冰山下的改革 / 019
“导入”要在冰山下进行 / 021
第2章 打破闭塞感—共享进化的“价值观”
越健全的组织，就越没有问题
问题是“变有为无” / 024
有问题其实不是问题 / 026
职员美学导致组织腐败 / 027
有了主观能动性，业绩自然而然就上来了
是什么在扼杀主动性 / 030
组织是一个生命体，不改变就会死去 / 032
组织中的人停止思考的原因 / 033
测量组织“官僚化水平”的标尺 / 034
为何组织会有“闭塞感”/ 035
打破闭塞感的助力和支援
侵蚀员工的“组织伦理” / 036
实施了对策，却看不到真正的问题 / 037
充分考虑现场的公司是强大的 / 039
加法而非减法的人生观
把理想形象作为前提的人生观存在问题 / 040
一起寻找答案的管理方式 / 042
促进企业“进化的价值观” / 043
第3章 不满分子隐藏起来的干劲—把关心变为主观能动性
不满的反面是干劲
“爱”的反面不是“恨”，而是“不关心” / 048
提高管理层的主观能动性 / 049
通过对话把不满转为主观能动性 / 050
由社长的“敌人”变为“心腹” / 053
持有问题意识的大多数人没有被赋予权限 / 056
上司和经营者也并不是无知和不关心 / 057
靠转变观念改变不了现状
不关心“改变”的经营者很少 / 057
上级和下级看到的“问题图”是不一样的 / 058
“应该改变的”不是“部下的观念和态度” / 059
第4章 对经营与同事的信赖感—创造可以激发主观能动性的条件
激发潜在力量
领导没有改革的愿望 / 064
“问题外的公司”是什么样的 / 066
“拼命”与“士气高涨”是两回事 / 067
业绩好的时候，问题容易被搁置下来 / 069
靠“精神论式的强压”无法贯彻 / 070
QC活动变成“强迫”，士气下降 / 072
创造安全网络
只要有了“场所”，就能找到共鸣者 / 074
“没有任何人帮助”的恐怖 / 075
没有支持就无法提出问题 / 076
领导没有改变愿望的中枢机构的例子 / 077
人们为什么不互相合作—社会的尴尬 / 077
向前踏出一步的条件—以I君为例 / 078
深受信赖的上司用自己的话发言 / 080
信赖感创造的安全网络 / 082
员工踏出第一步 / 083
第5章 从领导到支持关系—领导在激发主观能动性
中的作用
“强有力的领导”起反作用
充分考虑的人能创造出壮大的组织 / 088
过度评价社长的作用是危险的 / 092
只要理解了支持关系，就能清楚领导的作用 / 093
有能力的领导会剥夺组织的“思考能力” / 095
让每一个人都担当主角
持续变化的组织因子是什么？ / 097
新型领导的“后台式和调解式的机能” / 097
多培养改革当事人 / 098
支持关系的机能
创造安全环境 / 099
肯定会有人来支持自己的安心感 / 101
某保险公司的行动宣言 / 102
通过对话描绘构想并达成共识 / 104
利用“对话能力”，共同寻找答案 / 106
作为当事人的态度和自我革新 / 108
干部阵营的专业协作化
定期召开“支持关系研究会” / 109
满足于自己领域的部科长们 / 111
提供“场所”，预防抵抗势力 / 112
通过“框架的导入”，提高改革速度 / 113
第6章 “不伤和气的争论”的组织—利用团队力量
唤醒内在动机
创造高质量的团队协作
人无法孤立存在 / 116
“不伤和气的争论”形成了吗？ / 117
提高团队协作质量的努力 / 119
作为同伴，严格面对
温和地传达严厉的内容 / 121
反复讨论，从内心深处达成共同目标 / 124
大家都成为当事人 / 126
由沟通骨干完成的“参谋机能”和“合作网络”
向灵活运用主动性和智慧转变的5个条件 / 127
沟通骨干 / 128
参谋机能 / 130
合作网络 / 131
第7章 新型改革开展方法—在最小单位创造成功案例
改革的基本单位
公司整体一直被当做改革的基本单位 / 134
得不到领导许诺时也要开展 / 135
改革，由小处着眼，向大处发展 / 136
作为“改革最小单位”部门的规模和性质 / 137
支持关系和改革的成功概率
支持关系的四个象限 / 138
成功概率（阶段1）—理解度和关心度都低 / 140
成功概率（阶段2）—关心度低，理解度高 / 142
成功概率（阶段3）—关心度高（某位强权社长的案例）/ 143
领导的职务和条件
最好能有最小单位领导的许诺 / 145
部和科小型组织的领导也拥有强大的影响力 / 146
确保“广泛的承认”和“一定的自由度” / 147
上层组织的“承诺人”和该组织的“当事人” / 149
为了提高改革速度 / 150
后 记 / 153
· · · · · · (收起)