只有偏执狂才能生存

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  第227页

  fatman (每天进步一点，让烦恼统统滚蛋)

  的“the Paranoid”，是指在企业面临转折的危机时，应该像偏执狂那样，义无返顾地选择改变，并且最好是快速的转变。这也就是他在本书中的观点：战略转折点（Strategic in flectionpoints）。 P97 我认为如今各大公司的总经理们频频替换，也就可以理解了。每天似乎都有资深领导让出交椅，而且常出现在观念创新和组织创新的关键时期。大多数情况下总是由该企业之外的人士接任其职务。 外来的领导未必比原来的领导精明能干。... (更多)

  的“the Paranoid”，是指在企业面临转折的危机时，应该像偏执狂那样，义无返顾地选择改变，并且最好是快速的转变。这也就是他在本书中的观点：战略转折点（Strategic in flectionpoints）。

  P97 我认为如今各大公司的总经理们频频替换，也就可以理解了。每天似乎都有资深领导让出交椅，而且常出现在观念创新和组织创新的关键时期。大多数情况下总是由该企业之外的人士接任其职务。 外来的领导未必比原来的领导精明能干。他们只有一点的优势，但这至关重要：和那些一生为公司效力，对公司的点点滴滴都牵肠挂肚的人相比，这些新经理不存在感情上的难题，因而更能不偏不倚地做出决策，真乃当局者迷、旁观者清。 当企业经历巨变时，现有的管理人员要想坐稳交椅，就必须从旁观者的角度来客观地看待形势。他们必须挣脱情感的羁绊，走过创新的转折点。我和哥顿象征的走出房门，踩灭烟头，再回来工作，就是这个意思。 P99 战略转折点的“点”子是误用。它不是一个点，而是漫长的，艰辛的奋斗。 我们花时间与不可避免的结局抗争，试遍了各种市场销售的灵丹妙药，想在市场上找到一个实际上不可能存在的立足之地。 P101 战壕里的士兵总是更早的得知战局即将发生的变化。销售人员比管理人员更快看到顾客需求的变化；财务分析人员是看到企业根本变化的第一人。 P106 从前被视为噪声的因素就可能以信号的身份出现，我们必须留意。这些因素并不是一成不变的。 要从噪音中检出信号,你尝试回答下列问题: 1、你的主要竞争对手是否就要发生某种改变？首先，要判断谁是你的主要竞争对手。请回答一个我称为“银弹”测验的假想问题。你自问：如果你有一支枪，枪里只有一枚子弹，那么你会把这枚子弹用在哪一个竞争对手身上？直截了当地问这个问题。人们常常能够发自内心地予以回答，而且很少犹豫不定。当你感到不再能够像从前那样一清二楚地给出答案，你手下的人也倾向于把这枚子弹留给那个从前受之有愧的竞争对手的时候，就是警钟敲响之时。竞争对手的重要性发生了变化，常常意味着大事来临。 2、自问一下，你的主要互补企业是否就要发生某种改变？那些在前些年对你举足轻重的公司，现在是否已退居干线其他公司是否遮盖了他们的光芒？如果是这样，就可能标志着产业动态的转移。 3、你周围的人是否显得迷惑不知所从？那些从前非常精明强干的人，如今是否忽然显得主次不分？考虑考虑这个问题。你的你的管理人员，都是借助企业中的演变的力量登上机构的最高层的。你们的基因，适应的是原有的企业形态。但是，如果企业发生了根本变化，那么原来使你胜任的优势就会反过来妨碍你看清形势的能力。反过来，也可能犯迷糊的就是你自己。这并不问题因为岁月不饶人，而是由于你身边的事情发生了变化。 如果人的直觉认为改进10倍之后,有些事物就足以引起人们的兴奋而成为新的威胁因素,你就很可能处在观察一个战略转折点开端的边缘了。 因此，应该训练自己深入地思考问题，把原形的优劣与该产品或技术的长期潜能和长远意义区分开来。 不要借口不知道答案而躲避发表意见，没有人知道答案。拿出你最深思熟虑的意见，清楚有力地陈述出来。判断你是否真正参与的标准，就是别人是否听到了你的看法，并且听懂了。很明显，辩论中不可能保持所有的观点都居主流，但是这些各种各样的意见都不助于得出正确答案。 P117 不能只凭原型的质量，来判断它是否具有战略转折点的意义。 P120 不要以为辩论到最后大家会达成一致的意见,那太天真了。但是,通过表述各自的观点,参与辩论的人会渐渐完善他们的论点和论据·使之对问题的焦点更加清晰。 与数据争论现代管理规则建议我们在辩论或争论时都应持有数据。这个建议很好。常常,人们用意见来代替事实·用情感来代替分析。然而,数据说明过去,而战略转折点表示未来。 p121 你应该清楚何时使用数据，何时离开数据。这样做听起来有些变化无常的感觉，然而你的确要学会如何与数据争论。有的时候，经验告诉你，某一种因素目前还很微弱，在数据分析中显得无所轻重，但它却有着巨大的发展潜力，将来会改变你的企业经营规则。就是说，在处理那些刚刚萌芽的影响趋势时，你很可能要走出数据的硬性分析，更多的依赖直觉和见闻来判断。 P129 我们做经理的痛恨变化，尤其是变化涉及到我们自己的时候更是如此。 公司对战略转折点的处理成功与否，决定着你个人的前途。 p130 战略转折点的情感发展阶段是否认，逃避或转移话题，最后接受现实，采取永久性行动 。 p133 企业领导的替换，常常并不是为了寻求更加精明能干的领袖人物，而是因为有必要寻求一些和工作的过去没有感情牵扯的人来管理公司。 P139 对悄然而至的新环境的害怕应该促使我们谨慎从事。除了我们在商界中磨炼多年的判断力、直觉和观察力之外,还应该有紧迫感。实际情况是,由于经验丰富·我们经理常常知道应该行动,也知道该做什么,但我们不相信直觉·或者不愿意靠直觉办事,因此没有好好利用我们的企业保护罩。我们应该训练自己克服行动太少太迟的毛病。

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  2011-02-14 22:58:06   1回应

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  第78页

  fatman (每天进步一点，让烦恼统统滚蛋)

  p27 战略转折点究竟会在什么时候出现呢?即使是在回顾往事的时候，也不容易准确地指出。经历转折点的人感觉到转折点的时间并不一致，就像队伍中的人感觉到迷路的时刻有先有后。 P29 新旧经营方式之间的危险转变，就好比一次死亡之谷的探险。你走了进去，心里很清楚有一些同行者走不到谷的那一边，但是，高层领导人只指定了一个模糊的行进目标，并不考虑伤亡人数，中层领导人的职责也就是支持上面的决定。人们没有其他选择。 ... (更多)

  p27 战略转折点究竟会在什么时候出现呢?即使是在回顾往事的时候，也不容易准确地指出。经历转折点的人感觉到转折点的时间并不一致，就像队伍中的人感觉到迷路的时刻有先有后。 P29 新旧经营方式之间的危险转变，就好比一次死亡之谷的探险。你走了进去，心里很清楚有一些同行者走不到谷的那一边，但是，高层领导人只指定了一个模糊的行进目标，并不考虑伤亡人数，中层领导人的职责也就是支持上面的决定。人们没有其他选择。 既然转折点是不定形的，那么你怎样才能知道什么时候采取正确的措施，以变应变，来挽救公司和个人的前途呢?很遗憾，你不能。 但你不能等到知道答案后再行动：时间就是一切。如果你能在公司仍然健全，外部业务仍能保护你在内部试验新的经营方式的时候实行改革，就能更好地保存公司的力量、雇员的利益和你的战略地位。但是，那就意味着你要在情报尚不完全，情况尚不清楚的时候就采取行动。即使是那些平常笃信科学管理方法的人，也不得不靠感觉和个人判断来办事。可悲的是，一旦卷入了战略转折点的急流，就只有感觉和个人判断能够作为你的指南了。 　　事情也有好的一面。这就是，虽然是你的判断将你送入了困境，但它也能救你出来。问题在于必须训练你的感觉，使你能够在众多信号中把异常信号挑捡出来。这些信号可能早就有了，却没有引起你的重视。战略转折点出现之时，就是觉醒和倾听之时。 P35 在竞争的冲击力带来的所有变化中，最难应对的就是当其中的一股力量变得非常强?时，它改变了一个产业中商业运作的本质。历史上有无数的事例可以证明这一点，例如火车为交通带来了革命。当代的事例也很多，例如超级市场正在扫荡着零售店。无论发生在什么产业、什么地方、什么年代，这些变迁发展带来的教训和历史都是一样的。 P37 样的组合既有优势也有劣势。优势在于，当一家公司开发了自己的芯片、硬件和软件，由自己的员工出售及进行售后服务，所有的一切协调合成为无缝的整体；劣势在于，一旦客户购买了一个专利系列产品，便会深深地陷入其中。 P42 不仅计算的基础改变了，竞争的基础也改变了。在同一水平线领域内的竞争者们为争取最大的份额在技术和市场上奋力的争斗着。这种新的计算方式的力量源泉在于大规模的生产和销售，胜利者无疑日益强大，而失败者逐渐地虚弱下去 P43 如果你将自己的产业建立在这一行的领导者之上，你自己的业务也必将发展壮大。 P45 很明显，旧有的世界已不再存在。情况已发生变化，在早期的计算机产业中越成功，那些厂家面临的改变也就越大。 P46 在新的横向计算机产业前10强中，几乎没有一个是从旧式纵向型计算机产业体制发展而来的。这便是很好的一个证明，说明过去成功的企业很难彻底改变自己去适应新的产业结构。 P47 事实上，他们逐渐得出结论，即自己无力抵抗整个业界的变化，因此他们自我调整去适应新的变化。 事实上，我们从中还可得出两方面的教益。首先，当战略转折点席卷某一产业时，原有产业结构中的成员愈是成功，其身受变革带来的威胁则愈大，而其本身则愈不愿自我改变以适应变化；其次，新进入拥有强大竞争对手的既定产业并向对手挑战所付出的代价可能极大，而当该产业结构即将崩溃，所需的代价便会极小，这样就为康柏、戴尔和Novell这样的公司提供了机遇。它们几乎都是白手起家，发展为产业巨人。这些公司共同的特点就是它们都本能地遵循了横向产业体系的成功规则。 P48 么这些规则是什么呢？总共有3条： 第一，不要盲目地标新立异，不要仅为了战胜竞争对手便进行改进，还需考虑同时为客户带来实质性的好处。 第二，在这个超级竞争的横向世界中，当出现了技术革新或有了其他根本性的变化，机遇就敲响你的大门了。抓住这个机遇，最先作出反应的公司，而且是只有最先作出反应的公司，在其他人还在犹豫不决时就率先行动，才算真正拥有机遇，抓住了时间，战胜了竞争对手。在这种产业中，时间上的优势是赢得市场份额最保险的方法。与此相反，若是逆新技术潮流而行，不管他们的愿望多么良好，付出的努力多么巨大，都将面临失败，因为他们浪费了宝贵的时间。 第三，依市场所能承受的限度去定价，依产品数量去定价，然后拼命地设法降低成?，以期从你的最少投入和你的适当定价上赢利，此举能帮你取得量产量销的规模效益或者说规模经济形态(economics of scale)。必要的大规模投资将会奏效并具深刻意义，因为作为大规模的投入者，你有能力扩展并从投入中赢利，分摊并收回成本。与之相反，以成本为基础的定价经常会将你引入利基市场，使你只能掌握特定利润，而这在当今规模生产型的产业中是不太能获利的。 当一种产业中竞争愈加激烈时，各家公司被迫?至其最强的方面并开始专业化，这样无论最终它们占据何种阵地都可成为世界专业结构的领先者。 P50 简单地说，在多种领域中都成为一流要比仅在一个领域中领先难得多。 P65 科技发展史上有一个基本规则，即只要可能发生的事一定会变成事实。 P68 我们大家面临的环境已经变化了，好消息是我们大家都有一个更广阔的市场，坏消息是这个市场比我们寻常所见的要冷酷得多 P69 也揭示了一个真理，即前一个时代辉煌的巨星往往是最后一个适应变化的人。他是最后一个屈服于战略转折点这一原理的人，他比绝大多数人失败得更为惨烈。 P70 Second sourcing: 供应商为了确保其产品拥有广阔的市场转而与其竞争对手合作，提供给他们自己掌握的技术信息。.....多家公司就变成针对同一产品展开竞争。用户对词可能感到欣喜，但产品原供应者的利益受到了侵害。 P78 我们应该记住，在这个世界上既有赢家也有输家；我们还应记住，从广义上说，一个公司的成败取决于其适应变化的能力。战略转折点为我们提供了机会也带来了 威胁，正是在这样发生根本性变化的时刻，那句“要么改变，要么灭亡”的老生常谈显示出其深刻的意义。

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  2011-02-13 19:48:30   1人收藏   2回应

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  第30页

  fatman (每天进步一点，让烦恼统统滚蛋)

  · 公司现有竞争对手的实力、活力和能力： · 公司的供应商的实力、活力和能力： · 公司的企业客户的实力、活力和能力 · 公司潜在竞争对手的实力、活力和能力： · 你的产品或服务项目采用其他方式投产或发送的可能性 这常常叫做“替代方式”(substitution)，我认为这是最为致命的一点。新技术新方法可以颠覆旧秩序，建立新规则，使商业环境发生沧海桑田的变化。这就类似于公路运输和航空运输对铁路运输的冲击，集装箱货.. (更多)

  · 公司现有竞争对手的实力、活力和能力： · 公司的供应商的实力、活力和能力： · 公司的企业客户的实力、活力和能力 · 公司潜在竞争对手的实力、活力和能力： · 你的产品或服务项目采用其他方式投产或发送的可能性 这常常叫做“替代方式”(substitution)，我认为这是最为致命的一点。新技术新方法可以颠覆旧秩序，建立新规则，使商业环境发生沧海桑田的变化。这就类似于公路运输和航空运输对铁路运输的冲击，集装箱货运对传统海运的冲击，超级市场对小商店的冲击，微处理器对运算的冲击，以及数字媒体对娱乐的冲击。 . 互补企业因素： 互补企业通常和你的公司在利益上同呼吸、共命运，它们的经营方向和你们通常是一致的。我把它们叫做“旅伴”。你们双方齐心协力之时，便能共同前进，互相支持。可是，新技术新方法能够颠覆旧秩序，改变互补企业对你的影响，甚至使你的旅伴与你分道扬镳。

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  2011-02-13 19:38:34   1人收藏   回应

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  第1页

  hepingcun

  内容不错 不过，如果配上 《创新者的窘境》和《创新者的解答》，就更好了 (更多)

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  2011-06-08 09:51:12   回应

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  第5页

  fatman (每天进步一点，让烦恼统统滚蛋)

  如果放任自流，战略转折点会置企业于死地 战略转折点就是企业的根基即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标志着没落的开端。 　　技术上的变化可能导致战略转折点的出现，但它不仅仅取决于技术上的变化。竞争对手也可能导致它的出现，但它又不仅仅取决于竞争的反应。它是企业方向上的全面变动。因此，单单运用新技术，或与过去一样同竞争对手搏斗，都不足以解决问题。.. (更多)

  如果放任自流，战略转折点会置企业于死地 战略转折点就是企业的根基即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标志着没落的开端。 　　技术上的变化可能导致战略转折点的出现，但它不仅仅取决于技术上的变化。竞争对手也可能导致它的出现，但它又不仅仅取决于竞争的反应。它是企业方向上的全面变动。因此，单单运用新技术，或与过去一样同竞争对手搏斗，都不足以解决问题。它的力量是在暗中渐渐集聚起来的。你知道有变，却不知道什么在变。 　　我们直截了当地说吧，如果放任自流，战略转折点会置企业于死地。那些由于经历了转折点的变化而开始衰退的企业，很少能够复兴。 　　然而，战略转折点并不总是一条导向灾难之路。当企业的发展方向改变时，那些善于用新方法经营企业的领导者就会获得用武之地。对新手来说也好，对已有的企业主来说也好，战略转折点都可能意味着一个新的发展机会。

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  2011-02-13 19:12:03   回应

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  第6页

  fatman (每天进步一点，让烦恼统统滚蛋)

  战略转折点虽然常由技术事件所引起，却不仅仅局限于技术工业范围 战略转折点是所有企业中的根本转变，无论它是技术型企业，还是非技术型企业。 你居住的地点无足轻重,技术的变化迟早会触及和改变你的企业中的根本部分。 (更多)

  战略转折点虽然常由技术事件所引起，却不仅仅局限于技术工业范围 战略转折点是所有企业中的根本转变，无论它是技术型企业，还是非技术型企业。 你居住的地点无足轻重,技术的变化迟早会触及和改变你的企业中的根本部分。

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  2011-02-13 19:23:33   回应

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  第999页

  彭萦 (Anything but ordinary)

  影响企业的六大因素： 1 公司现有对手的实力、活力和能力 2 公司的供应企业的实力、活力和能力 3 公司客户企业的实力、活力和能力 4 公司潜在竞争对手的实力、活力和能力 5 你的产品或服务项目采取其他方式投产或发送的可能性（替代品） 6 互补企业因素（互补品） 横向工业体系的规则： 1 不要盲目标新立异，不要仅为了战胜竞争对手便进行改进，还需考虑同时为客户带来实质性的好处 2 当出现技术性革新或有其它根本性变... (更多)

  影响企业的六大因素：

  1 公司现有对手的实力、活力和能力

  2 公司的供应企业的实力、活力和能力

  3 公司客户企业的实力、活力和能力

  4 公司潜在竞争对手的实力、活力和能力

  5 你的产品或服务项目采取其他方式投产或发送的可能性（替代品）

  6 互补企业因素（互补品）

  横向工业体系的规则：

  1 不要盲目标新立异，不要仅为了战胜竞争对手便进行改进，还需考虑同时为客户带来实质性的好处

  2 当出现技术性革新或有其它根本性变化时，机遇向你敲门。抓住机遇，最先做出反应的公司，才是抓住了时间，战胜了对手。

  3 以市场所能承受的限度去定价，依产品数量去定价，然后拼命降低成本，以期盈利或规模效应 (收起)

  2012-02-19 07:19:05   回应

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  只有偏执狂才能生存

  笑遍世界 (stay hungry, stay foolish.)

  在前几天回家看望爸妈的空闲时间，把《只有偏执狂才能生存》（Only the Paranoid Survive）这本书看了一遍，这也是大学时也想看的书，以前在学校图书馆总没有借到，这次也看的是电子版。作者是Intel的前总裁和董事长Andrew S•Grove（安迪格鲁夫），他是一个被公认的商业领袖，曾带领英特尔取得了骄人的业绩，前阵子公司内网还有恭贺他75岁生日的文章，他的基本生平见： http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%AE%89%E8%BF%AA%C2%B7%... (更多)

  在前几天回家看望爸妈的空闲时间，把《只有偏执狂才能生存》（Only the Paranoid Survive）这本书看了一遍，这也是大学时也想看的书，以前在学校图书馆总没有借到，这次也看的是电子版。作者是Intel的前总裁和董事长Andrew S•Grove（安迪格鲁夫），他是一个被公认的商业领袖，曾带领英特尔取得了骄人的业绩，前阵子公司内网还有恭贺他75岁生日的文章，他的基本生平见： http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%AE%89%E8%BF%AA%C2%B7%E6%A0%BC%E9%B2%81%E5%A4%AB

  总的来说，这本书还是很值得一读的，书只有两百多页，里面讲的东西也比较有深度和有故事性，还是比较适合我的口味的。读完一遍之后，我在我脑海中留下深刻印象的有几点：

  1. 波特五力模型（作者添加了“互补企业”这第六个因素）中的因素发生了10倍速度的变化时，公司的变革就应该是势在必行。 面对10倍速度的变化，区别出是信号还是噪声，企业如何才去相应的变革措施，这也是本书的核心思想。关于安迪格鲁夫提到的六个因素包括：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、同业竞争者的竞争能力、互补企业因素，而其中的前五个就是波特五力模型，曾经，我的一篇博客中也简单介绍过，见： http://renyongjie668.blog.163.com/blog/static/160053120112810474352/ 2. Intel在从一个存储器生产商到微处理器（CPU）领导者的转型是多么的成功，这与领导人的远见卓识是分不开的。话说，在读这书之前，我都还不知道Intel在20世纪70、80年代是世界存储器行业的领袖，这也侧面证明了它转型的成功和彻底。

  3. 安迪格鲁夫是富有远见卓识的商业领袖，让Intel做了一次非常正确的转型；而且他在1995年时被诊断患有前列腺癌，但是他怎样去分析这个医学问题并采取措施，而且得到较好的治疗，并继续领导着Intel在上世纪80、90年代和本世纪初取得了一次次辉煌。

  4. 当重要的发生了10倍速度的变化时，如何快速和准确的判断并适当调整，这真是不简单的。Intel在80年代中期从存储器转向做微处理器是非常成功的（初学计算机时还以为只有Intel x86这一种架构），而且作者在1996年时对互联网可能会如何改变业界以及Intel如何去应对的认识也是非常深刻的，经过这15年的证明，Intel总的来说还是做得非常不错；当然，目前移动互联网的热潮一浪高过一浪，这或许也是一次非常重要的10倍速度的变化，包括Intel在内的IT业巨头如何面对这种变化、谁会成为新时代的赢家，这个也还是有待时间的检验。

  下面是书中一些原文观点摘录：

  横向工业体系公司的生死存亡依赖于规模生产和大量销售。其规则有三条：第一，不要盲目地标新立异，不仅为了战胜竞争对手而进行改进，还需要考虑同时为客户带来实质性的好处； 第二，在这个超级竞争的横向世界中，当出现了技术革新或者有了其他根本性的变化，机遇就敲响你的大门了。第三，依市场所能承受的限度去定价，依产品数量去定价，然后拼命地设法降低成本，以期从你的最少投入和合理定价上赢利，此举能帮你取得量产量销的规模效益或者说规模经济形态。

  战略转折点在出现时，各种因素的平衡无论在结构上、企业经营方式上还是竞争方式上都实现了新旧交替。在战略转折点出现之前，企业比较近似于过去的形态，而在战略转折点出现之后，它更趋近于未来的形态。，

  如何才能知道某种变化是否标志着战略转折点呢？从噪声中检测出信号，可以尝试回答如下问题：1. 你的主要竞争对手是否要发生某种改变？ 2. 自问一下，你的互补企业是否要发生某种改变？ 3. 你周围的人是否显得迷惑且无所适从？

  不要借口不知道答案而躲避发表意见，没有人知道答案。拿出你最深思熟虑的意见，清楚有力地陈述出来。

  高层领导最好尽早接受战略转折点不可避免这个事实，赶在10倍速因素吸完企业的元气之前采取措施，行动越早、越果断，必要的变革对企业的损伤就越小。

  路径选错了，你就会死亡。但大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。最危险的莫过于原地不动。

  你不可能和每个人都谈话，不可能一眼就看遍全部的人并和他们谈论你的观点。因此，你要像强力磁铁吸引铁屑一样，尽量把你的决定、心愿和见解向外铺开一定的范围，使你的手下人伸手可及。 (收起)

  2011-09-15 00:08:05   回应

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  hepingcun

  内容不错 不过，如果配上 《创新者的窘境》和《创新者的解答》，就更好了 (更多)

  内容不错 不过，如果配上 《创新者的窘境》和《创新者的解答》，就更好了 (收起)

  2011-06-08 09:51:12   回应

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