内容简介 · · · · · ·
IBM公司,长期以来执计算机世界之牛耳,被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒,甚至《经济学人》杂志指出,“IBM的失败总是被视为美国的失败”。1993年,郭士纳刚刚接手IBM时,这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚,亏损高达160亿美元,正面临着被拆分的危险,媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。
在郭士纳为IBM掌舵的9年间,这家公司持续赢利,股价上涨了10倍,成为全球最赚钱的公司之一。有人评价,郭士纳的两个最突出的贡献就是:一、保持了IBM这头企业巨象的完整;二、让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务,成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。
郭士纳在书中将自己使IBM改天换地的辉煌岁月娓娓道来,既有只有CEO才接触得到的第一手内部资料――各种会议卷宗、事态行将有变的种种蛛丝马迹、重压之下背本一战的各项决... (展开全部) IBM公司,长期以来执计算机世界之牛耳,被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒,甚至《经济学人》杂志指出,“IBM的失败总是被视为美国的失败”。1993年,郭士纳刚刚接手IBM时,这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚,亏损高达160亿美元,正面临着被拆分的危险,媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。
在郭士纳为IBM掌舵的9年间,这家公司持续赢利,股价上涨了10倍,成为全球最赚钱的公司之一。有人评价,郭士纳的两个最突出的贡献就是:一、保持了IBM这头企业巨象的完整;二、让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务,成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。
郭士纳在书中将自己使IBM改天换地的辉煌岁月娓娓道来,既有只有CEO才接触得到的第一手内部资料――各种会议卷宗、事态行将有变的种种蛛丝马迹、重压之下背本一战的各项决策,又有带领一家巨型公司大步向前的高屋建领、深思熟虑的管理思想。
郭士纳是技术的外行,但是他却通过一系列战略性的调整让一家在国际经济舞台上举足轻重的IT企业重振雄风。在这部惊涛骇浪的管理传奇中,郭士纳将他对管理、企业文化、企业规模与竞争力、企业转型的种种真知灼见寓于生动的记述当中,丰富、翔实、推心置腹,对所有商务人士备加关注的“传统企业如何转变为与世界经济接轨的、务实而灵活的现代企业”作了最完美和精彩的诠释。
在郭士纳为IBM掌舵的9年间,这家公司持续赢利,股价上涨了10倍,成为全球最赚钱的公司之一。有人评价,郭士纳的两个最突出的贡献就是:一、保持了IBM这头企业巨象的完整;二、让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务,成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。
郭士纳在书中将自己使IBM改天换地的辉煌岁月娓娓道来,既有只有CEO才接触得到的第一手内部资料――各种会议卷宗、事态行将有变的种种蛛丝马迹、重压之下背本一战的各项决... (展开全部) IBM公司,长期以来执计算机世界之牛耳,被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒,甚至《经济学人》杂志指出,“IBM的失败总是被视为美国的失败”。1993年,郭士纳刚刚接手IBM时,这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚,亏损高达160亿美元,正面临着被拆分的危险,媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。
在郭士纳为IBM掌舵的9年间,这家公司持续赢利,股价上涨了10倍,成为全球最赚钱的公司之一。有人评价,郭士纳的两个最突出的贡献就是:一、保持了IBM这头企业巨象的完整;二、让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务,成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。
郭士纳在书中将自己使IBM改天换地的辉煌岁月娓娓道来,既有只有CEO才接触得到的第一手内部资料――各种会议卷宗、事态行将有变的种种蛛丝马迹、重压之下背本一战的各项决策,又有带领一家巨型公司大步向前的高屋建领、深思熟虑的管理思想。
郭士纳是技术的外行,但是他却通过一系列战略性的调整让一家在国际经济舞台上举足轻重的IT企业重振雄风。在这部惊涛骇浪的管理传奇中,郭士纳将他对管理、企业文化、企业规模与竞争力、企业转型的种种真知灼见寓于生动的记述当中,丰富、翔实、推心置腹,对所有商务人士备加关注的“传统企业如何转变为与世界经济接轨的、务实而灵活的现代企业”作了最完美和精彩的诠释。
作者简介 · · · · · ·
郭士纳
郭士纳(Lou Gerstner,Jr.),IBM现任董事长、前任CEO。在加盟IBM之前,他是RJR纳贝斯克公司董事长兼CEO。此前还在美国运通公司任总裁11年,兼任其最大的分公司董事长兼CEO此前,他还曾任麦肯锡管理咨询公司总监。他在达特茅斯学院获工程学学士学位,在哈佛商学院获工商管理硕士学位。
郭士纳(Lou Gerstner,Jr.),IBM现任董事长、前任CEO。在加盟IBM之前,他是RJR纳贝斯克公司董事长兼CEO。此前还在美国运通公司任总裁11年,兼任其最大的分公司董事长兼CEO此前,他还曾任麦肯锡管理咨询公司总监。他在达特茅斯学院获工程学学士学位,在哈佛商学院获工商管理硕士学位。
目录 · · · · · ·
序
引言
第一部分掌舵领航
第一章IBM情缘
第二章走马上任
第三章呛了几口水
第四章到现场走走
第五章“热烈拥抱”计划
第六章财务止血
第七章打造领导班子
第八章打造一家全球企业
第九章重振品牌
第十章重新制定公司的工资待遇政策
第十一章重返海滩
第二部分战略决策
第十二章IBM简史
第十三章下大赌注
第十四章服务――整合的关键
第十五章开拓世界上最大的软件业务
第十六章敞开公司的仓库
第十七章层层分解与资产重组
第十八章电子商务脱颖而出
第十九章战略决策反思
第三部分IBM文化
第二十章论公司文化
第二十一章颠倒过来的世界
第二十二章原则性领导
第四部分教训篇
第二十三章关键的关键:熟悉(并热爱)自己的事业
第二十四章战略决策的实施――明天要有明天的战略决策
第二十五章个人领导魅力
第二十六章大象就是能跳舞
第五部分经验谈
第二十七章行业
第二十八章体制
第二十九章旁观者清
第三十章IBM与社会
第三十一章一路走好,IBM!
附录
附录1
附录2
附录3
· · · · · · (收起)
引言
第一部分掌舵领航
第一章IBM情缘
第二章走马上任
第三章呛了几口水
第四章到现场走走
第五章“热烈拥抱”计划
第六章财务止血
第七章打造领导班子
第八章打造一家全球企业
第九章重振品牌
第十章重新制定公司的工资待遇政策
第十一章重返海滩
第二部分战略决策
第十二章IBM简史
第十三章下大赌注
第十四章服务――整合的关键
第十五章开拓世界上最大的软件业务
第十六章敞开公司的仓库
第十七章层层分解与资产重组
第十八章电子商务脱颖而出
第十九章战略决策反思
第三部分IBM文化
第二十章论公司文化
第二十一章颠倒过来的世界
第二十二章原则性领导
第四部分教训篇
第二十三章关键的关键:熟悉(并热爱)自己的事业
第二十四章战略决策的实施――明天要有明天的战略决策
第二十五章个人领导魅力
第二十六章大象就是能跳舞
第五部分经验谈
第二十七章行业
第二十八章体制
第二十九章旁观者清
第三十章IBM与社会
第三十一章一路走好,IBM!
附录
附录1
附录2
附录3
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下大赌注
sagerastar (龙战于野)
1 在未来的十年,客户将逐渐看重那些能提供整体解决方案,既能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案,以及(也是更重要的)能将技术整合到一个企业流程中的公司。. 在服务业中,你不能制造一种产品并把它销售掉,你所能销售的只能是你的能力和知识,而且,在创造这些能力和知识的同时,你就要把它交给客户 将你的IT资产——产品,设备和员工转移到我的系统中来,我将全部掌握它们,管理它们,确保它们保值... (更多)1
.在未来的十年,客户将逐渐看重那些能提供整体解决方案,既能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案,以及(也是更重要的)能将技术整合到一个企业流程中的公司。
在服务业中,你不能制造一种产品并把它销售掉,你所能销售的只能是你的能力和知识,而且,在创造这些能力和知识的同时,你就要把它交给客户
将你的IT资产——产品,设备和员工转移到我的系统中来,我将全部掌握它们,管理它们,确保它们保值增值,并许诺你的公司将总是活差不多是引领技术潮流的公司。还有,我也可以保证你的公司运营成本笔现在要低
2.同时,我还要告诉自己,我可以做好这一切,并可以创造利润
我们下的第二个赌注是:将出现一种网络化的计算模式,这种计算模式将代替1994年出现的个人电脑主宰世界的局面
个人电脑的中心地位将被取代,一个非常快速和高宽带的网络将实现个人电脑的众多功能——这个功能既可以由公司内部的大型系统来完成,也可以由网络本身来完成....个人电脑将成为,也只会成为众多网络接口设备中的一种
在书的第二部分,郭士纳开始论述他在IBM的战略决策,云计算的初步构想和向服务行业的华丽转身,一字一句都让我心震颤不已,这一章以及后面有关具体决策和操作的章节令人回味无穷。给自己留一个问题,让我能在读完全书后解答:微软Windows系统的市场占有率是90%,而IBM的OS/2系统的市场占有率只有5%~6%....拿自己的鸡蛋硬是往十分强硬和顽固的石头上撞....如果我们真相信个人电脑行业行将结束,那我们为何又要倾注所有的精力、资源以及形象去进行昨天的战争?....我们的关注点应该放在未来
(收起)在新计算时代,价值会转移到哪里去?
2011-11-12 11:50:20 回应
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关于远景规划
sagerastar (龙战于野)
在扭转公司颓势方面,我很多经历,其中首先学会的是:如果你不得不做一些非常糟糕的事,那就尽快去做并确保让所有人都知道你所做的以及为什么这样做。当你等待时机成熟以便推出大举措的时候,无论是拖延问题、隐藏问题、还是零零星星地解决部分问题,总会带来负面效应。我相信,最好的办法应该是迅速将问题置于脑后,继续前进 对于我这个做事瞻前顾后,经常用“发展”的眼光的看问题,并为无数未存在的可能性准备无数备选方案最... (更多)
对于我这个做事瞻前顾后,经常用“发展”的眼光的看问题,并为无数未存在的可能性准备无数备选方案最后伤劳心神的人来说,此番话真是振聋发聩。 (收起)在扭转公司颓势方面,我很多经历,其中首先学会的是:如果你不得不做一些非常糟糕的事,那就尽快去做并确保让所有人都知道你所做的以及为什么这样做。当你等待时机成熟以便推出大举措的时候,无论是拖延问题、隐藏问题、还是零零星星地解决部分问题,总会带来负面效应。我相信,最好的办法应该是迅速将问题置于脑后,继续前进
2011-11-07 22:33:01 2回应
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第89页
所有的高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序来进行领导和管理的。组织决策应该由懂得企业成功的主要推动力所在的领导来做出,然后,这些领导人还要能够根据具体情况,聪明、灵活和因地制宜地把这些原则应用到实践中去。 1.市场是我们的一切行动的原动力。 2.从本质上说,我们是一家科技公司,一家追求高品质的科技公司。关于我们的公司是什么和应该是什么公司这个问题,争议颇多。实际上这并没有必要,因为答案很简单,... (更多)所有的高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序来进行领导和管理的。组织决策应该由懂得企业成功的主要推动力所在的领导来做出,然后,这些领导人还要能够根据具体情况,聪明、灵活和因地制宜地把这些原则应用到实践中去。1.市场是我们的一切行动的原动力。2.从本质上说,我们是一家科技公司,一家追求高品质的科技公司。关于我们的公司是什么和应该是什么公司这个问题,争议颇多。实际上这并没有必要,因为答案很简单,那就是:科技将一直是我们的最大的优势所在。我们所需要做的最重要的事情,就是努力将知识转换成产品,以便满足客户的所有需求。全公司的各个领域都会因为这个科技优势而大获其益,包括硬件部门、软件部门以及服务部门。3.我们最重要的成功标准,就是客户满意和实现股东价值。4,.我们是一家具有创新精神的公司,我们要尽量减少官僚习气,并永远关注生产力。最具有创业精神的公司,都会通过扩展老业务和开拓新业务,接受创新、敢于承担风险和追求成长。5.绝不要忽视我们的战略性远景规划。要想获得事业的成功,就必须有方向感和使命感。因为方向感和使命感可以让你(无论你是谁)在做任何事情的时候,都知道什么是最适合你的以及哪些是最重要的。6.我们的思想和行动要有一种紧迫感。我喜欢把这称之为“建设性的不耐烦”。我们都长于调查、研究、开会以及讨论,但是,在这个时代的这个行业中,速度往往比洞见更有用。并不是说不应该制定规划或者战略,而是说,这些规划和战略会延误我们现在立即就采取行动的战机。7.杰出的和有献身精神的员工将无所不能,特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此。终结官僚制和窝里斗的最好的方法,就是让所有的人都知道:我们所珍视的—和将给予奖励的,是团队合作精神,特别是将关注点放在为客户提供价值的团队合作精神。8.我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有的社区的需要。这并不是一句收买人心的客套话。我们希望我们的员工有个人发展的资源和空间,而且,我们也希望我们的业务得以开展的社区,因为我们的出现而越来越好 (收起)2011-07-12 17:48:31 回应
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第124页
创建一系列的共同标准,以便让所有的领导人都拥有“IBM 领导能力”和遵照这些共同的领导能力标准行事。就像我们把程序性管理转型为原则性管理—即允许员工们以他们自己的方式和根据具体的情况来应用这些原则一样,我们的领导能力标准所描述的只是一些基本的要求,不同的人可以根据自己领导班子的风格、个性以及方法特点,采取丰富多彩的多样化的管理方法 “力争取胜、快速执行和团队精神 当我反思自己在IBM 以及其他公司的工... (更多)创建一系列的共同标准,以便让所有的领导人都拥有“IBM 领导能力”和遵照这些共同的领导能力标准行事。就像我们把程序性管理转型为原则性管理—即允许员工们以他们自己的方式和根据具体的情况来应用这些原则一样,我们的领导能力标准所描述的只是一些基本的要求,不同的人可以根据自己领导班子的风格、个性以及方法特点,采取丰富多彩的多样化的管理方法“力争取胜、快速执行和团队精神当我反思自己在IBM 以及其他公司的工作经历时,我还是要说,我学到了一个成功的企业和一个成功的高级经理所应该具有的3 个宽泛的和基本的特征:他们都有自己的关注点。他们都在执行方面具有卓越的品质。他们都具有个人领导艺术。我要强调一个对于复杂的大机构来说还特别具有意义的第4个问题:如何平衡机构整合与分权历史经验表明,真正伟大的和成功的公司,都能够坚持自己的基本业务并在某些时候对自己的基本业务进行艰难的自我更新。这些成功的公司不会贸然进入一个自己不知深浅的全新的行业大潮中。无懈可击的战略底线:一个成功的和有焦点的企业,一定会是对其客户的需要、其竞争环境以及其经济现状有着深刻理解和周全分析的企业。而且这一周全的分析还是能够转化成日常活动的具体战略的基础一家公司管理班子的最重要的附加值功能,就是确保公司的发展战略是由公司的运营单位在务实的分析基础上制定出来的,而且确保这些战略既具有远见卓识又具有可操作性。有太多的执行官并不知道:人们只会做你检查的事情,而不会去做你期盼的事。执行就是把战略转化为行动计划,并对其结果进行测量。一家公司里有效的战略执行,是建立在以下3 个基础之上的,即世界一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化。伟大的机构不是管理出来的,而是领导出来的;它们也不是行政过程的结果,而是由那些热切地追求成功的人们在不断高涨的成就感的促使下辛勤努力的结果 (收起)2011-07-12 17:59:26 回应
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下大赌注
sagerastar (龙战于野)
1 在未来的十年,客户将逐渐看重那些能提供整体解决方案,既能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案,以及(也是更重要的)能将技术整合到一个企业流程中的公司。. 在服务业中,你不能制造一种产品并把它销售掉,你所能销售的只能是你的能力和知识,而且,在创造这些能力和知识的同时,你就要把它交给客户 将你的IT资产——产品,设备和员工转移到我的系统中来,我将全部掌握它们,管理它们,确保它们保值... (更多)1
.在未来的十年,客户将逐渐看重那些能提供整体解决方案,既能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案,以及(也是更重要的)能将技术整合到一个企业流程中的公司。
在服务业中,你不能制造一种产品并把它销售掉,你所能销售的只能是你的能力和知识,而且,在创造这些能力和知识的同时,你就要把它交给客户
将你的IT资产——产品,设备和员工转移到我的系统中来,我将全部掌握它们,管理它们,确保它们保值增值,并许诺你的公司将总是活差不多是引领技术潮流的公司。还有,我也可以保证你的公司运营成本笔现在要低
2.同时,我还要告诉自己,我可以做好这一切,并可以创造利润
我们下的第二个赌注是:将出现一种网络化的计算模式,这种计算模式将代替1994年出现的个人电脑主宰世界的局面
个人电脑的中心地位将被取代,一个非常快速和高宽带的网络将实现个人电脑的众多功能——这个功能既可以由公司内部的大型系统来完成,也可以由网络本身来完成....个人电脑将成为,也只会成为众多网络接口设备中的一种
在书的第二部分,郭士纳开始论述他在IBM的战略决策,云计算的初步构想和向服务行业的华丽转身,一字一句都让我心震颤不已,这一章以及后面有关具体决策和操作的章节令人回味无穷。给自己留一个问题,让我能在读完全书后解答:微软Windows系统的市场占有率是90%,而IBM的OS/2系统的市场占有率只有5%~6%....拿自己的鸡蛋硬是往十分强硬和顽固的石头上撞....如果我们真相信个人电脑行业行将结束,那我们为何又要倾注所有的精力、资源以及形象去进行昨天的战争?....我们的关注点应该放在未来
(收起)在新计算时代,价值会转移到哪里去?
2011-11-12 11:50:20 回应
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下大赌注
sagerastar (龙战于野)
1 在未来的十年,客户将逐渐看重那些能提供整体解决方案,既能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案,以及(也是更重要的)能将技术整合到一个企业流程中的公司。. 在服务业中,你不能制造一种产品并把它销售掉,你所能销售的只能是你的能力和知识,而且,在创造这些能力和知识的同时,你就要把它交给客户 将你的IT资产——产品,设备和员工转移到我的系统中来,我将全部掌握它们,管理它们,确保它们保值... (更多)1
.在未来的十年,客户将逐渐看重那些能提供整体解决方案,既能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案,以及(也是更重要的)能将技术整合到一个企业流程中的公司。
在服务业中,你不能制造一种产品并把它销售掉,你所能销售的只能是你的能力和知识,而且,在创造这些能力和知识的同时,你就要把它交给客户
将你的IT资产——产品,设备和员工转移到我的系统中来,我将全部掌握它们,管理它们,确保它们保值增值,并许诺你的公司将总是活差不多是引领技术潮流的公司。还有,我也可以保证你的公司运营成本笔现在要低
2.同时,我还要告诉自己,我可以做好这一切,并可以创造利润
我们下的第二个赌注是:将出现一种网络化的计算模式,这种计算模式将代替1994年出现的个人电脑主宰世界的局面
个人电脑的中心地位将被取代,一个非常快速和高宽带的网络将实现个人电脑的众多功能——这个功能既可以由公司内部的大型系统来完成,也可以由网络本身来完成....个人电脑将成为,也只会成为众多网络接口设备中的一种
在书的第二部分,郭士纳开始论述他在IBM的战略决策,云计算的初步构想和向服务行业的华丽转身,一字一句都让我心震颤不已,这一章以及后面有关具体决策和操作的章节令人回味无穷。给自己留一个问题,让我能在读完全书后解答:微软Windows系统的市场占有率是90%,而IBM的OS/2系统的市场占有率只有5%~6%....拿自己的鸡蛋硬是往十分强硬和顽固的石头上撞....如果我们真相信个人电脑行业行将结束,那我们为何又要倾注所有的精力、资源以及形象去进行昨天的战争?....我们的关注点应该放在未来
(收起)在新计算时代,价值会转移到哪里去?
2011-11-12 11:50:20 回应
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关于远景规划
sagerastar (龙战于野)
在扭转公司颓势方面,我很多经历,其中首先学会的是:如果你不得不做一些非常糟糕的事,那就尽快去做并确保让所有人都知道你所做的以及为什么这样做。当你等待时机成熟以便推出大举措的时候,无论是拖延问题、隐藏问题、还是零零星星地解决部分问题,总会带来负面效应。我相信,最好的办法应该是迅速将问题置于脑后,继续前进 对于我这个做事瞻前顾后,经常用“发展”的眼光的看问题,并为无数未存在的可能性准备无数备选方案最... (更多)
对于我这个做事瞻前顾后,经常用“发展”的眼光的看问题,并为无数未存在的可能性准备无数备选方案最后伤劳心神的人来说,此番话真是振聋发聩。 (收起)在扭转公司颓势方面,我很多经历,其中首先学会的是:如果你不得不做一些非常糟糕的事,那就尽快去做并确保让所有人都知道你所做的以及为什么这样做。当你等待时机成熟以便推出大举措的时候,无论是拖延问题、隐藏问题、还是零零星星地解决部分问题,总会带来负面效应。我相信,最好的办法应该是迅速将问题置于脑后,继续前进
2011-11-07 22:33:01 2回应
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热门评论 最新评论
读书笔记之二——郭士纳的第一次IBM高层会议
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- 挥雨(三日不读书,便觉面目可憎) 郭士纳面对千头万绪、问题重重、暮气沉沉的IBM,他是如何迈出万里长征的第一步的,如何确定方向,如何看到问题的关键,如何确定要解决问题的优先级,这里面有太多我们去反复琢磨和学习的地方。 郭士纳的第一次IBM高层会议,当被引入会议室时,他发现除了他,所有在座的人都清一色地穿白衬衫——而他穿的是蓝色衬...... (5回应)2005-11-03 29/29有用
强烈推荐!摘抄及感悟!
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- 古道(忙碌而不紧张) 《谁说大象不能跳舞》总括 这是一本经典的书籍,一本为数不多的经典自传类书籍!值得几遍、几十遍的阅读。虽然我的第一次阅读我没有太多的感悟,这并不是因为书籍的经典程度和精彩程度不足,而是我的水平和视野不到,因为我还没有到达一定层次,没有真正深入思考更多的关于企业战略层面的问题,但是依旧,我可以学得非常多的东西——关于身为...... (6回应)2007-01-16 22/23有用
《谁说大象不能跳舞》读书笔记之一
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- 挥雨(三日不读书,便觉面目可憎) 很早就听说了郭士纳的这本书《谁说大象不能跳舞》,虽然我对IBM这段起死回生的经历很感兴趣,然而一直没有买回来看,家里堆积着没来得及看的好书太多了,使我近期在压抑着自己买书的速度。 前些天和一位朋友吃饭时,郑重向我推荐此书,回家后便在大洋书城下了订单。一天后我收到此书时,信手翻开,没想到是这样吸引着我。...... (2回应)2005-11-03 13/13有用
见缝插一腿,象腿
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- [已注销] 文/老钱 那些曾经辉煌过、后来却逐渐衰落了的大企业,是否可以根据变化了的情况及时调整战略,促成业务模式和企业文化之转型,进而焕发出第二春来? 看《谁说大象不能跳舞》前我觉得很难,看完这本书后我依然觉得很难,但知道这种事在一个叫做IBM的伟大企业里发生过。 正如本书作者、IBM前董事长郭士纳先生所言,“坦率地说...... (10回应)2009-08-02 6/6有用来自 中信出版社2006版
读书笔记之二——郭士纳的第一次IBM高层会议
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- 挥雨(三日不读书,便觉面目可憎) 郭士纳面对千头万绪、问题重重、暮气沉沉的IBM,他是如何迈出万里长征的第一步的,如何确定方向,如何看到问题的关键,如何确定要解决问题的优先级,这里面有太多我们去反复琢磨和学习的地方。 郭士纳的第一次IBM高层会议,当被引入会议室时,他发现除了他,所有在座的人都清一色地穿白衬衫——而他穿的...... (1回应)2009-02-15 6/6有用来自 中信出版社2006版
《谁说大象不能跳舞》启示 -- 伟大的变革 + 非凡的...
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- kasure 决心读这本书,是因为在《微软的秘密》一书中多次提到了IBM是如何做的,很想了解IBM是怎样的一个企业,在当当上找了很久,找到这本经典的自传,读完后最深的感触是:世界上还有这样一些人,每天都在思考战略,每天都在做出艰难的决策,他们有着非凡和气魄,能够成功的挽救一个庞大的企业。这对我来说是个全新的世界,对于我现在的生活,并......2011-09-28 来自 未知出版社2010版
如何让航母绕过冰山-组织管理的核心
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- 相与行 IBM的没落与苹果当年的没落如出一辙,有一个核心的盈利产业(苹果是一个核心盈利项目),如果利用源源不断的巨额利润仍创造不出一个新的盈利模式,那就会随着产业的变化而逐渐沉默。 即便是“蓝色巨人”这样拥有着强大研发能力,专注产品质量的航母级企业,也会在骄傲自大,因袭守旧中撞上冰山。IBM不是没......2011-08-20 来自 未知出版社2010版
小心自传,小心文化决定论
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- oskarguan 郭士纳拯救IBM的故事,是经典的空降CEO拯救公司的案例之一。但吉姆•克林斯也在《基业常青》中提到,多数伟大的企业,都从内部提拔CEO,并带领公司度过一个又一个的危难时刻,迎来一个又一个的辉煌。反之,又不少如今沦为二流、三流的公司,当年请来了外部的管理者,比如菲奥莉娜之于惠普。虽然惠普在马克•赫德德领导下,又重新回到行......2011-06-20 来自 未知出版社2010版
有关《谁说大象不能跳舞》的思考
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- Mr.Flower 今天IBM的光辉形象与无比赞誉,谁曾想到上个世纪90年代它曾沦落到濒临破产倒闭的境地,是的,这位蓝色巨人的确经历了盛极而衰的低谷,在不断改革、不断调整战略但利润仍在直线下滑时,如果再不出现转机,也许IBM就从地球上消失了。英雄往往就在此时出现,他就是郭士纳,本书的作者,一个令IBM起死回生、重现辉煌的传奇人......2011-04-14
读后摘抄
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- Richard 作为IBM员工,刚进公司,很不适应这里的文化,迅速的找来这本书,看看前任CEO当年发现的问题以及举措。这才发现,现在的IBM,早已又回到了改革前的那个笨象。God bless IBM~ 我所谓的高级经理,就应该是深挖细节,每天致力于解决问题以及身先士卒的人,而不仅是一个头衔;他们是对最终结......2011-04-03 来自 未知出版社2010版
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