创建一系列的共同标准，以便让所有的领导人都拥有“IBM 领导能力”和遵照这些共同的领导能力标准行事。就像我们把程序性管理转型为原则性管理—即允许员工们以他们自己的方式和根据具体的情况来应用这些原则一样，我们的领导能力标准所描述的只是一些基本的要求，不同的人可以根据自己领导班子的风格、个性以及方法特点，采取丰富多彩的多样化的管理方法
“力争取胜、快速执行和团队精神
当我反思自己在IBM 以及其他公司的工作经历时，我还是要说，我学到了一个成功的企业和一个成功的高级经理所应该具有的3 个宽泛的和基本的特征：他们都有自己的关注点。他们都在执行方面具有卓越的品质。他们都具有个人领导艺术。
我要强调一个对于复杂的大机构来说还特别具有意义的第4个问题：如何平衡机构整合与分权
历史经验表明，真正伟大的和成功的公司，都能够坚持自己的基本业务并在某些时候对自己的基本业务进行艰难的自我更新。这些成功的公司不会贸然进入一个自己不知深浅的全新的行业大潮中。
无懈可击的战略底线：一个成功的和有焦点的企业，一定会是对其客户的需要、其竞争环境以及其经济现状有着深刻理解和周全分析的企业。而且这一周全的分析还是能够转化成日常活动的具体战略的基础
一家公司管理班子的最重要的附加值功能，就是确保公司的发展战略是由公司的运营单位在务实的分析基础上制定出来的，而且确保这些战略既具有远见卓识又具有可操作性。
有太多的执行官并不知道：人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事。执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量。
一家公司里有效的战略执行，是建立在以下3 个基础之上的，即世界一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化。
伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的；它们也不是行政过程的结果，而是由那些热切地追求成功的人们在不断高涨的成就感的促使下辛勤努力的结果
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