麦肯锡方法

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  解决企业问题的麦肯锡工作法

  crazy-mirror

  1 推销研究 1）不推销，而要营销 营销准则：在恰当的时间，让恰当的人知道你是谁 方法：扩大自己的影响力，维持一个良好的关系网，让需要的人知道你的存在和价值 2）怎么在老板面前拍胸脯 把问题和老板一起细分一下，计算一下需要多少资源，向老板得到你可以得到这些资源的保证；保证要对问题的范围有概念，并且确定自己能不能完成。 平衡团队和客户的竞争性 2 组成团队 1.）获得综合的正确性 知道你的团队需要的什么样的... (更多)

  1 推销研究

  1）不推销，而要营销

  营销准则：在恰当的时间，让恰当的人知道你是谁

  方法：扩大自己的影响力，维持一个良好的关系网，让需要的人知道你的存在和价值

  2）怎么在老板面前拍胸脯

  把问题和老板一起细分一下，计算一下需要多少资源，向老板得到你可以得到这些资源的保证；保证要对问题的范围有概念，并且确定自己能不能完成。

  平衡团队和客户的竞争性

  2 组成团队

  1.）获得综合的正确性

  知道你的团队需要的什么样的人才

  2.）有一点团队联系就可以走很长

  在一起的时间里，尽可能的保持良好的工作气氛，使大家觉得被尊重，一些员工可能更需要更多的与家人在一起的时间

  3.）把握团队温度以保持士气

  把握团队的温度；掌握稳定的过程；让你的团队明白为什么要做正在做的事情；尊重他们，了解他们；当日子不好过的时候，告诉他们我能了解大家的痛苦。

  3 处理好等级结构

  让你的上司脸上有光

  尽好的做好自己的事情，在需要的时候保证你知道的你上司也知道。知道他需要什么并及时提供给他

  4 做研究

  1）不要去重新发明轮子

  充分利用已有的资源

  2）特殊的研究秘诀

  从年报入手；找出暴露出来的东西；找出最佳的经验

  5 进行走访

  1）做好准备：写好走访大纲

  需要想好自己到底想知道什么，想达到什么目的，为什么要走访这个人

  从一般性问题开始暖场

  2）在走访的时候要学会聆听和引导

  让他们知道你一直在听，学会用肢体语言，做笔记。少说话

  3）走访成功的7个秘诀

  让被访者的上司安排会面；两个人一起走访，这样可以分工合作；倾听不要指导，问可以自由回答的问题；复述，复述，再复述；采用旁敲侧击的方法——不要让对方觉得在审问；不要问的太多——不要一下子让对方感到反感；采用考伦波的策略——在走访结束后不留意的提出问题

  4）不要让被访者无处躲避

  5）走访的困难

  抵抗者（利用权限）；喋喋不休者（旁敲侧击）；利益冲突者（心平气和= =）

  6）一定要写感谢信

  6 头脑风暴

  预先准备；从一干二净的屋子中进行；头脑风暴联系 (收起)

  2011-08-16 16:40:48   2回应

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  所谓麦肯锡方法

  twilight

  觉得这本书写的很像xx生活指南之类的书，并不是特别的专业，这样写也使麦肯锡平民化了很多 之前在招聘网站看到麦肯锡招聘的论坛，据说每年在中国大陆只招个位数，不是清北就是人大，作为管理咨询的老大，招聘很严格，名校、高绩点、资料分析能力、数字处理能力、学习能力、实践能力统统要考量，要有聪明的头脑 麦肯锡的名气成就了它的咨询顾问，同时咨询顾问的水平也成就了麦肯锡。之前看过一篇文，讲名企成就了他的员工，员工... (更多)

  觉得这本书写的很像xx生活指南之类的书，并不是特别的专业，这样写也使麦肯锡平民化了很多

  之前在招聘网站看到麦肯锡招聘的论坛，据说每年在中国大陆只招个位数，不是清北就是人大，作为管理咨询的老大，招聘很严格，名校、高绩点、资料分析能力、数字处理能力、学习能力、实践能力统统要考量，要有聪明的头脑

  麦肯锡的名气成就了它的咨询顾问，同时咨询顾问的水平也成就了麦肯锡。之前看过一篇文，讲名企成就了他的员工，员工只要融入这个企业文化，企业进行培训，尤其是一些制度良好的企业会有一套很标准的工作流程，似乎正常水平的人都能胜任。

  如果正常会平的人都能胜任，为什么一些知名企业要招聘成本高所谓“人才”呢？我觉得在管理咨询领域，有个好的学习背景还是很唬人的。对于企业来说，员工的背景也代表他们的一种形象。所以，很多外企不顾成本地为员工提供五星级宾馆、头等舱等高级商务待遇也是一个形象工程。

  在一个大的企业，制度良好的企业，你只是一个螺丝钉，有时只需惯例就能完成一项任务。

  而在一个小企业，你可以了解很多专业的只是，分工没有大企业那么细；同时，如果是一个新创的企业，你可以有很多应用于解决问题的创新先例。

  现在似乎没有以前那么偏执的认为大企业、知名企业就有多好，小企业也有自己的优点。甚至没有想着只有外企才是福利最好、制度最透明公平的，渐渐觉得企业个体之间的差别要比企业性质的差别大得多。同样，人与人的差别与学校与学校的差别大。

  这本书还是有一些值得学习的地方，下面列一下：

  1、解决问题的方法：以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向。

  麦肯锡很强调员工说话的逻辑，说话要有点，层次清晰。

  2、80/20规则

  有时候有很多事，这时候就要做到有所取舍，对任务的重要性进行排列，做最重要的事，事半功倍。

  3、关于推销

  源于该公司创始人的清高，麦肯锡向来不推销，但它会通过其他方式进行广告渗透。例如，发表文章、与客户维持非正式接触的关系网、参加慈善团体和行业会议等等。也可以发现有时潜移默化的思想渗透多么可怕

  当然也有一些人情世故的劝告，我向来不善于经营人际

  例如，不要让大家抱以太大的希望，如果你设法做到了一次，你会引起周围人对你产生不切实际的期望，一旦你没有办法满足这种期望，要想重新赢得信誉是非常困难的。

  作者的劝告确实很中肯，但我觉得这样做太复杂了，能做到就全力以赴，不能完成就退居二线，很简单的事，实事求是一些不好吗？ (收起)

  2011-12-01 17:31:27   1回应

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  第56页

  落落 (努力就能开出绚烂的花朵！)

  结构化的思维，清晰的语言，具有责任心同时又敢于发表不同的意见 敏锐缜密的逻辑。。。（简历用） (更多)

  结构化的思维，清晰的语言，具有责任心同时又敢于发表不同的意见

  敏锐缜密的逻辑。。。（简历用） (收起)

  2012-01-10 17:59:03   回应

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  第1页

  maln (分享快乐！)

  1． 不要把分析问题的过程当成是验证假设的过程。不要让一种强有力的假设变成头脑僵化的借口。 2． 三十秒电梯法则 电梯测验 要对你的解决方案或是产品或是企业完全了解到一定程度，那就是能在30秒之内清晰 而准确地向你的客户或是顾客或是投资者解释清楚。如果你做不到这一点，那么把你正在做 的工作理解清楚以后再去推销你的解决方案。 3． 每天都记录今天我学到的最有用的三件事情 4． 作为一个主管，别试图.. (更多)

  1． 不要把分析问题的过程当成是验证假设的过程。不要让一种强有力的假设变成头脑僵化的借口。

  2． 三十秒电梯法则

  电梯测验

  要对你的解决方案或是产品或是企业完全了解到一定程度，那就是能在30秒之内清晰

  而准确地向你的客户或是顾客或是投资者解释清楚。如果你做不到这一点，那么把你正在做

  的工作理解清楚以后再去推销你的解决方案。

  3． 每天都记录今天我学到的最有用的三件事情

  4． 作为一个主管，别试图把你整个团队的事情都做，重要的是调动团队的积极性。

  5． 时不时的抬头问问自己：

  -现在做的事情对于解决问题起什么作用？

  -你是如何推进你的思路的？

  -这是不是你目前最重要的事情？

  -如果没有作用，那你为什么还要做？

  6． 从整个宏观的，大的面去看问题，再看自己目前正在做的事情真的要紧吗？

  7． 要直说“我不知道”，对你的客户和老板诚实，说实话的代价要比编造谎言小得多。

  8． 优秀的项目经理可以把客户和团队的竞争性的要求平衡到精确的程度。他们告

  诉客户："我们要干甲事情和乙事情。我们可以做丙事情，不过那会把团队累垮的。而对团

  队成员他们会这样说："瞧，我们已经向客户保证要做丙事情，所以咱们得说到做到。"在让

  团队发挥到极限的同时，他们又让客户觉得自己花费的钱物有所值，而且超出了自己的期望。当然，并非每一位项目经理都这么优秀。我在公司的时候，某些项目经理就有对客户拍

  胸脯过分而把团队推入地狱的名声。大家都避免与这样的项目经理共事：他们对研究的最终

  成果的确切本质模糊不清，所以扔给团队的仅仅是想当然的事情。

  从麦肯锡的经验中，你可以得出什么样的教训以便构造好你自己的解决问题的项目？如

  果你是一个替外部客户提供综合性建议的顾问，那么答案就简单了：你（还有你的团队）不

  要贪多嚼不烂，搞清楚你的最终成果是什么样的。

  9． 如果你的老板走进你的办公室说："我们有一个小问题，我想让你负责组织一个团队来

  解决。"那么对你的教训就要稍微复杂一点。不要傻乐着接受任务，而且还说一句："没问题，

  老板。"要是这样做了，那你可就危险了。

  在你心急火燎地开始寻找解决方案之前，要对问题的范围有一个大致的概念。你和你的

  团队能不能在指定的时间解决这个问题？如果不能，可以要求更多的时间，更好一点的办法

  是跟你的老板一起坐下来，把问题细分成你可以咽下去的块儿：一项建议，一项可实施的计

  划，一项新的产品设计，如此等等。计算出需要多少资源才能达到你的目标，而且要从老板

  那里得到你可以得到这些资源的保证。在事前完成这一切，可以省去你上路几个月的时间里

  的许多抱怨。

  在一开始就恰当地构造好你的项目不一定能保证你成功，但至少可以保证你有一个正确

  的开始。

  10． 让你的老板脸上有光，你脸上就有光。

  -尽最大的努力做好自己的工作

  -将你的信息及时通知老板，你在哪，计划进行情况用嘴简单清晰的方式告诉他，而又不能让他觉得信息负担过重。一封结构清晰地邮件是最好的。

  11． 一个人在麦肯锡职业生涯的开始的岁月，收集资料是最重要的工作，途径包括方方面面，图书馆，网络等。然后就是手机过滤分析整理。无论问题是什么样的，总有人之前已经遇到过，你要做的就是找到这些人，与他们沟通，这样会省下你大量的时间，不要把时间花在重新发明车轮上。公司内部的文件，培训资料还有外部的行业期刊以及最重要的网络。甚至可以参加相关的行业论坛。

  12． 从公司年报中读出大量的信息，发展，重点等等，找出和自己息息相关的。

  13． 找出这一行业中，公司中业绩最佳者然后模仿他们，是对付不佳业绩最好的方法。

  将公司内业绩最佳团队分析，找出它们的方法，是最好的方案。

  14． 一般你是很难从竞争对手那里得到信息的，试着同供应商，客户那里得到信息。

  15． 不管你是做什么，走访都是十分重要的，很多信息只有从一线的员工那里才能得到。走访说白了就是提出问题得到回答。走访前先列一个走访大纲，了解他人的背景性格等。先从一般性问题入手，再转入特殊问题。问一些诸如“你对这个行业的看法”会帮你热身缓和气氛。在问问题时，准备几个你知道答案的问题，以检验受访者的学识和诚实度。同时要把有多个答案的问题记录下来。把提纲列好后，问自己在走访结束前最想问的三个问题是什么。麦肯锡的习惯：在走访结束之前，把提纲放在一边，问问受访者还有没有什么想说的或者是我自己遗漏的问题，这样，你就有可能挖到了一个“富矿”。让受访者知道你在仔细聆听是很重要的，诸如“我明白”，甚至是“恩恩”的反馈都可以让受访者知道你在仔细听。记笔记也是在向受访者表明你在仔细听。

  16． 走访的秘诀：

  -让受访者的上司决定走访会让受访者对此次走访重视

  -两个人一起走访会更有效，不用担心记笔记会错过听到什么

  -倾听，而非指导，自己少说话，只要保证别跑题就行了。通过问可以自由回答的问题要比问局限性回答的问题更好，同时也可以避免由于你的问题有误而显得不够专业。例如问“你们在哪个季节销售最好？”就要比问“你们是夏天销售好，还是冬天好？”你会获得更多的结果和信息。而真正的最好的季节没准是春季。

  -复述，复述，复述。将你采访到的记录的资料按照不同但是更具有条理性的方式复述，会给受访者一个机会检测你理解的正确与否，还可以检测重点和确认是否有遗漏。

  -不要问太多问题，挑重点问，并且不要穷追不放。

  -采用考伦波的策略。要是看过70年代的电视剧，你可能还记得彼得•佛克（Peter

  Falk）扮演的那位穿着雨衣的考伦波探长。在结束了对谋杀嫌疑犯在案发当时所在地的讯问

  之后，他拣起自己那件皱皱巴巴的雨衣向门外走去。当走到门口就要离去的时候，他又转过

  身来，用手指敲着太阳穴说："对不起，夫人，有些事情我忘问了。"毫无疑问，这个问题给

  了考伦波所需要的是谁干了这件事的答案。

  要是你需要得到某个特殊问题的答案，或是想要一份特殊的数据，考伦波的策略往往是

  获取你想要的东西的不错的方法。一旦走访结束了，每个人都会放松下来。被访者那种你拥

  有某种超过他的权力的感觉就会消失。他那种提防的心理会大大降低，这时他往往会告诉你

  你所需要的东西，或是提供给你刚才你费尽心思在寻找的东西。试试吧，效果不错。

  你也许还想试试"超级"考伦波策略。不是在门口转过身来，而是等过了一两天后，顺访

  被访者的办公室。你只不过是顺路经过，记起了一个你忘记问了的问题。这会显得你没那么

  具有威胁性，这样就更有可能获得你所需要的信息了。

  -定要写感谢信

  在跟人谈完话回到你的办公室后，要花一点时间写封感谢信。这不但很有礼貌，而且很

  职业，有可能会在意想不到之处给你回报。

  17． 在即将举行的会议上，你有可能会带来一个难以平衡所有人的决策，这是提前私下跟这些人沟通就显得很重要，劲量不要让别人难堪。

  18． 《让图表说话》一书，需要学会如何制作好的文件，PPT,excel等等麦肯锡的图表哲学。一般只用黑白两色并且很少用三维图形。令人崇尚的简洁。FREELANCE,瀑布图。

  19． 内部沟通十分重要。

  20． 举行会议成功的关键是议程和领导。

  21． 好的商业信息三个特点：简洁，完整，结构。只要把所有的这三个方面包含在你的电子邮件中，你就可以做到让自己的信息更易被人理解。完整指不是只打个招呼，如果你没有什么有价值的事情谈，那就等到有的时候再说。结构的例子如下：

  基本形式就像下面这样：

  我们在三个方面存在问题。依次为：

  ①我们的饰品价格太高。

  ②销售队伍缺乏能力。

  ③饰品工厂刚刚受到过一次意外灾祸的破坏。

  22． 保密是十分重要的一项能力。

  23． 如果你的客户觉得他们参加了达成解决方案的过程，而且他们也理解这跟方案，其长期回报要比你把解决方案装订的整整齐齐，用丝带递给他要大的多。

  24． 同样，作为一个领导，在一些小的点上让下属去体验解决问题的快乐也是很重要的。

  25． 要想避免这种可悲的命运，你就必须把解决方案推销给这个企业的每一个层次，从董事会一直到下面。在你给董事会提交过方案以后，再把它提交给中层管理人员。他有可能负责方案的日常实施，所以要让他们了解事情要怎么样进行。同时，也不要忽视生产线上的工人。你所建议的改革也许对他们的影响最大，所以他们是否接受对于成功的实施是至关重要 的。最后，系列的情况说明和介绍对你的团队的普通成员也是一个锻炼其介绍情况的技巧的好机会。

  26． 实施变革，必须按照计划执行，具体做什么，谁负责，什么时候做，要做到让傻瓜都能理解的地步。如果你负责一个项目，那就要在会上知道每个人的完成情况，并让每个人说出为什么没有按时完成。

  27． 在麦肯锡，要学会利用别人的经验。在你的组织中找一个资历比你深的人做你的导师。可以指给你那些若隐若现的道路，看清那些危机四伏的流沙。

  28． 经常出差的人带的三样东西；旅行计划的副本，我要见的每一个人的名字和电话号码的单子，一本好书。此外一些常规的东西，便签纸，送给客户的每一件东西的副本，计算器。

  29． 麦肯锡的招聘目标：建立一个能够吸引、培养、激发、激励和保持杰出人才的企业。

  30． 如同一位前招 聘人员告诉我的：我总是在寻找具有分析思考能力的人，他们可以把问题分解成其组成成分。我想要的是 他们知道如何把问题组织起来的证据。我还要看商业判断能力，以及这个人明白他自己的解决方案的含义的感受。这也是我为什么总喜欢用案例的原因。案例是麦肯锡在面试时进行挑选的武器。它们的范围从一般的麦肯锡实际案例的翻版到一些稀奇古怪的类型都有。例如："美国有多少加油站？""为什么下水道的盖子是圆的？"在一个进行面试的例子中，面试者想看的是被试者看待问题的能力，而不是她回答得正确与否。像绝大多数商业问题一样，不存在什么真正的答案。而且，在案例面试中获得成功，要求把问题分解成各个部分、问相关的问题，并且在必要的时候做出合乎情理的假设。

  31． 但是，要想成功地成为麦肯锡的一员，仅仅有分析能力是不够的。麦肯锡以团队的形式工作，因此个性也很重要。进图公司的关键-案例面试。总是问同样的案例。我并不是要找特别的答案，但我想看一看，人们是如何处理复杂问题的，在这种情况下，许多的信息一下就从他们那里得出来了。有些人僵在了那里，而另一些人却越挖掘越深。而后者正是我要推荐的人。

  32． 学到的最重要的是什么---保持正直！

  33． 从职业上，学会了组织问题一边解决他们。周边都是准备的比我充分且比我更有技能的人。任何问题，不管看起来多么让人却步，都可以把它分解成其组成成分加以解决的想法，另一个方面：在太阳底下没有任何新鲜的东西，不管你做什么，别人在以前都已经做过，把做过的那个人找出来。没有主角，只有知识界的精华。当面对难以捉摸的情形时，用结构去对付他。最喜欢被一堆聪明睿智的人包围。

  34． 任何有碍于有效交流的事情都是建立强有力组织的诅咒。模糊的思想，令人困惑行话，难以渗透的等级，以及喜欢唯唯诺诺的人，这些都会有碍于顾客或客户增加其价值。结构化的思维，清晰的语言，具有责任心同时又敢于发表不同意见的知识精英以及专业化的目标，这都会让一个组织及其人员发挥其最大的潜力。当然，关于这方面，麦肯锡有它自己的语言--- 所谓的"专业主义"。

  35． 我记忆最深刻的，是业绩标准非常之高，还有就是你可以看到，那里的人们毫不妥协地追求卓越。这是你在公司之外不一定能够发现的东西。在公司里边，大家有这样一种态度："如果有什么问题，把资源提供给我们，让我们去解决它。我们将去完成这项任务。在公司之外,你碰到的态度往往是这样的："这不可能完成。"但在麦肯锡公司，这样的态度是不被接受。

  36． 我在由一些非常聪明睿智的人组成的小团队的思考能力中收益匪浅。

  37． 结构，结构，结构。MECE，MECE，MECE。以假设为导向，以假设为导向，以假设为导向。

  38． 以事实为基础，结构化的思维，再加上职业道德，这会让你大踏步前进，直奔你的商业目标。其他的都是从这里面推导出来的。去学吧。 (收起)

  2011-06-08 21:45:37   回应

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  落落 (努力就能开出绚烂的花朵！)

  麦肯锡三大方法论： 以事实为基础。严格的结构化。以假设为导向。 3在麦肯锡是个神奇的数字，实际上真正的麦肯锡顾问的三个层次是：客户，公司，你。 (更多)

  麦肯锡三大方法论：

  以事实为基础。严格的结构化。以假设为导向。

  3在麦肯锡是个神奇的数字，实际上真正的麦肯锡顾问的三个层次是：客户，公司，你。

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  2012-01-10 17:42:27   回应

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  充电模式GOGOGO (看书，学习，认识世界。)

  尽管事实很有威力，但许多生意人却害怕事实。也许他们害怕一旦对事实了解太清楚的话，他们——或是他们上面的人——很有可能会不喜欢他们看到的事情。或许他们以为只要不去看，那些令人讨厌的事实就会烟消云散。躲避事实是一剂失败的药方。你必须不怕事实，捕捉它，利用它。 问题很少会自动解决消失。 (更多)

  尽管事实很有威力，但许多生意人却害怕事实。也许他们害怕一旦对事实了解太清楚的话，他们——或是他们上面的人——很有可能会不喜欢他们看到的事情。或许他们以为只要不去看，那些令人讨厌的事实就会烟消云散。躲避事实是一剂失败的药方。你必须不怕事实，捕捉它，利用它。

  问题很少会自动解决消失。 (收起)

  2011-05-25 10:49:37   回应

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  落落 (努力就能开出绚烂的花朵！)

  结构化的思维，清晰的语言，具有责任心同时又敢于发表不同的意见 敏锐缜密的逻辑。。。（简历用） (更多)

  结构化的思维，清晰的语言，具有责任心同时又敢于发表不同的意见

  敏锐缜密的逻辑。。。（简历用） (收起)

  2012-01-10 17:59:03   回应

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  落落 (努力就能开出绚烂的花朵！)

  麦肯锡三大方法论： 以事实为基础。严格的结构化。以假设为导向。 3在麦肯锡是个神奇的数字，实际上真正的麦肯锡顾问的三个层次是：客户，公司，你。 (更多)

  麦肯锡三大方法论：

  以事实为基础。严格的结构化。以假设为导向。

  3在麦肯锡是个神奇的数字，实际上真正的麦肯锡顾问的三个层次是：客户，公司，你。

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  2012-01-10 17:42:27   回应

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  所谓麦肯锡方法

  twilight

  觉得这本书写的很像xx生活指南之类的书，并不是特别的专业，这样写也使麦肯锡平民化了很多 之前在招聘网站看到麦肯锡招聘的论坛，据说每年在中国大陆只招个位数，不是清北就是人大，作为管理咨询的老大，招聘很严格，名校、高绩点、资料分析能力、数字处理能力、学习能力、实践能力统统要考量，要有聪明的头脑 麦肯锡的名气成就了它的咨询顾问，同时咨询顾问的水平也成就了麦肯锡。之前看过一篇文，讲名企成就了他的员工，员工... (更多)

  觉得这本书写的很像xx生活指南之类的书，并不是特别的专业，这样写也使麦肯锡平民化了很多

  之前在招聘网站看到麦肯锡招聘的论坛，据说每年在中国大陆只招个位数，不是清北就是人大，作为管理咨询的老大，招聘很严格，名校、高绩点、资料分析能力、数字处理能力、学习能力、实践能力统统要考量，要有聪明的头脑

  麦肯锡的名气成就了它的咨询顾问，同时咨询顾问的水平也成就了麦肯锡。之前看过一篇文，讲名企成就了他的员工，员工只要融入这个企业文化，企业进行培训，尤其是一些制度良好的企业会有一套很标准的工作流程，似乎正常水平的人都能胜任。

  如果正常会平的人都能胜任，为什么一些知名企业要招聘成本高所谓“人才”呢？我觉得在管理咨询领域，有个好的学习背景还是很唬人的。对于企业来说，员工的背景也代表他们的一种形象。所以，很多外企不顾成本地为员工提供五星级宾馆、头等舱等高级商务待遇也是一个形象工程。

  在一个大的企业，制度良好的企业，你只是一个螺丝钉，有时只需惯例就能完成一项任务。

  而在一个小企业，你可以了解很多专业的只是，分工没有大企业那么细；同时，如果是一个新创的企业，你可以有很多应用于解决问题的创新先例。

  现在似乎没有以前那么偏执的认为大企业、知名企业就有多好，小企业也有自己的优点。甚至没有想着只有外企才是福利最好、制度最透明公平的，渐渐觉得企业个体之间的差别要比企业性质的差别大得多。同样，人与人的差别与学校与学校的差别大。

  这本书还是有一些值得学习的地方，下面列一下：

  1、解决问题的方法：以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向。

  麦肯锡很强调员工说话的逻辑，说话要有点，层次清晰。

  2、80/20规则

  有时候有很多事，这时候就要做到有所取舍，对任务的重要性进行排列，做最重要的事，事半功倍。

  3、关于推销

  源于该公司创始人的清高，麦肯锡向来不推销，但它会通过其他方式进行广告渗透。例如，发表文章、与客户维持非正式接触的关系网、参加慈善团体和行业会议等等。也可以发现有时潜移默化的思想渗透多么可怕

  当然也有一些人情世故的劝告，我向来不善于经营人际

  例如，不要让大家抱以太大的希望，如果你设法做到了一次，你会引起周围人对你产生不切实际的期望，一旦你没有办法满足这种期望，要想重新赢得信誉是非常困难的。

  作者的劝告确实很中肯，但我觉得这样做太复杂了，能做到就全力以赴，不能完成就退居二线，很简单的事，实事求是一些不好吗？ (收起)

  2011-12-01 17:31:27   1回应

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