一、优秀是卓越的大敌？什么是优秀，我觉得应该是翻译的问题吧，应该叫“差不多、挺好”。
二、第5级经理人
1、性格：谦逊、务实、勤劳+执着（坚定的意志、执行力）
2、培养好接班人（格局、目光不只放在自己任内、以公司为使命）
三、先人后事
1、“合适的人上车、不合适的下车”比什么目标、计划、战略更重要。这我深有感触，对一个公司来说，没什么比“素位尸餐”的人在公司待着更伤害公司了。人不是公司最重要的资源，合适的人才是公司最重要的资源。什么是合适的人？具有与公司文化相符的性格和天赋的人。
2、利用天才领导+行尸下属模式可能成功，但成功的关键是天才领导。这种模式的风险在于天才领导的离去和天才领导是否总是保持“天才”。
3、严格但不冷酷的对待员工。
4、人才选用原则：
4.1 宁缺勿滥（公司的发展取决于得到多少合适的人才）；
4.2 发现需要更换不适合的人时，马上出手（是不适合而不是位置问题）；
4.3 让你的人才去做对公司发展最有利的事，而不是去“救火”；
5、合适的团体在做决策的过程，可以吵翻天，但决策之后会不留余力、不计得失的执行。
6、薪酬体系并不重要，当然薪酬肯定很重要。
四、直面残酷现实（但决不失信念）
1、以面对残酷现实为起点，走向成功之路。
2、做鸵鸟，做出的决策往往是错误的，只有面对现实，才能比较容易的做出正确的对策和决策。
3、必须营造出一个顺畅沟通的文化氛围，这样领导能顺畅地倾听各种声音，员工 有发出声音的机会。最终事实就有可能被听到。（在这里合适的人也起到关键作用，合适的人不会像“小人”一样在中间阻断、扭曲信息）
4、营造说事实氛围的关键点：
4.1 多提些问题，少要些答案（领导多提问题启发思考，全面、深刻的问题自然能激发答案浮出水面。如果只是急于要答案，答案往往流于表面）
4.2 要对话、要争执，但不要强制。（真理越辩越明）
4.3 （失败后）作砌底分析，不要相互指责。
4.4 建立“红旗”机制，将信息转化成不可忽视的信息（其实就是建立一个机制，让重要的信息不被忽视，在中国没有所谓“红旗”。也就是让员工、主管每年或一个周期有一个把信息“搞大”的机会）
5、 面对困难，迎难而上。（当然还是要分析决策）
6、走向成功的心理秘诀是斯托克代尔悖论：坚信一定能成功，无论面对多大困难，同时面对残酷现实，无论是什么。（坚定最好的希望，做好最坏的打算）
7、有魄力可以是一种财富，也可以是一种累赘。过于强硬的领导个性，会阻碍其面对残酷现实。
8、领导不是始于远知卓见，而是始于让人面对残酷现实，并积极地采取行动。
9、花时间与精力来“激励”人是巨大的浪费。如果你有合适的人，他们就会自我激励。关键是不要打击他们的积极性，而最让人泄气的事，莫过于不面对现实。（这句真是真知灼见，很多人会觉得为什么怎么也提不起员工的士气，原来他们不是合适的人。而如果领导不面对现实，就意味着大家的努力往往会起不到关键作用，久而久之就会很严重打击员工的积极性。就像现在一样，当大家都努力做事，到最后还是说没赚钱，这就很打击人。）
五、刺猬理念（一力降十惠，专注目标方向）
刺猬三环理念 1、实现跨越，必须对三环理念有深刻理解。（就是你喜欢做，而且能做得很好，并且能赚到钱）
2、与明白自己能在什么方面做到最好一样重要的是明白自己在什么方面不能做到最好。不要“希望”自己做到最好，刺猬理念不策略、目标或希望。而是一种觉悟。
3、如果你的核心业务不能成为最好的，那它就不能成刺猬理念的基础。？（如果不能成为最好，就意味着你没有核心竞争力，就有可能被更有资金和规模的公司模仿和超越。如果你有核心竞争力，就可以在市场初期迅速占领市场并拉开距离，前提是有资金和市场认可）
4、对“世界最好”是比核心能力更加严格的一个标准。你可能有核心能力，但不一定能成世界最好的，相反在某些方面，你可能成为世界最好的，但你现阶段可能没有竞争力。（这个还不理解，等做到广东、中国最好了再说）
5、找到经济引擎的驱动力。
6、跨越的公司通过理解确立目标并制定相关策略。而很多公司基于虚张声势确立目标，制定策略。
7、获得刺猬理念是一个反复的过程，可以用“理事会”讨论来获得、修正。
8、跨越的公司像刺猬，简单低调、专注“一件大事”，坚持不懈。
9、获得刺猬理念，一般需要4年。
10、没跨越和跨越公司都有战略，而且前者制定战略的时间还比后者要多。
六、训练有素的文化
1、持续的业绩需要建立一种文化，来规范人的行为，并按三环理念行事。
2、官僚主义源于提升员工能力和训练有素文化的缺乏，而能力和文化的缺乏源于用人不当。如果用人得当，淘汰就合格者，就不会有官僚主义。
3、训练有素的文化有双重性：一方面要求人们遵守制度；另一方面给人们在制度框架下的自由和责任。
4、训练有素的文化不止涉及行为。还要求人们按文化去思考问题，按规范做事。
5、跨越的公司表面很呆板单调，但员工很勤奋做事，有执着的进取精神。
6、救世主式的CEO通过个人权威（暴虐）进行训练有素文化的规范，是非功能性的，是无法长期维持下去的。
7、要取得持续成果，训练有素的最重要形式是坚持刺猬理念，放弃一切与三环理念相违反的机会。
8、公司组织越像信仰一样遵守三环信念，取得的发展和机会就越多。
9、如果不符合三环理念，就算是“千载难逢”的机会也要放弃。一个卓越的公司有很多“千载难逢”的机会。
10、跨越公司做预算的目的，不是决定项目要投资多少，而是形成一种机制来集中投符合刺猬理念的领域，而放弃不符的领域。
11、列出不能做事比列出能做的事更重要。
七、技术加速器
1、跨越的公司避免对技术的盲目追捧和追赶潮流。但会精心挑选技术，成为应用该技术的先驱。
2、如果该技术符合刺猬理念，则要率先使用它，如果不是，忽视它。
3、技术对跨越公司的发展来说是一种助力，而不是发展的创造者。
4、对待技术变革的态度，是衡量公司是否有内在驱动力成为跨越公司的指标。跨越公司进行变革的动力来自要将未来潜力变成现实的冲动。其采用的行动是深思而有创造力的。而非跨越公司的动力来自于对落后的恐惧，他们的行动是被动，徘徊的。
5、技术本身不是决定公司卓越和衰落的主要根源。
6、即使在重大而急剧的技术变革期也要循序渐进。
八、飞轮和厄运之轮
1、跨越的过程是一个有机积累的过程。没有决定性行为、没有雄伟计划、没有一劳永逸的创新、没有奇迹的忽然降临。
2、要推动沉重的飞轮转动需要很大的力气才能做到，所以需要在很长一段时间内，坚持不懈地向同一个方向（刺猬理念）推动飞轮。飞轮就会慢慢积累动能、最终实现飞越。
3、非跨越公司想跨过积累阶段，结果面对令人失望的结果（落差）的时候，就会不断的改变飞轮的方向，这样飞轮就不能积累到动能，而变成厄运之轮。
4、非跨越的公司喜欢用收购来突破，而跨越的公司则在突破的时候才进行收购，从而加速飞轮动能的积累。
5、应付投资者短期的压力与飞轮模式是可以一致的。通过飞轮的短期“超预期”成就来应对投资者的压力。
九、从《从优秀到卓越》到《基业长青》
等看过《基业长青》再说！
飞轮
