项目管理 (豆瓣)

作者: 科兹纳 (Kerzner)
译者: 杨爱华
出版社: 电子工业出版社
出版年: 2002-9
页数: 920
定价: 108.0
装帧: 平装
ISBN: 9787505378100

8.4

(30人评价)

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评价:

内容简介 · · · · · ·

　　这本由项目管理领域最知名、最受人尊重的权威之一，哈罗德·科兹纳博士所著的最畅销的项目管理“圣经”的最新版，全面阐述了项目管理的基本原理和概念，融入了这一领域的最新发展，覆盖了项目管理的所有关键领域——从决定项目成功的复杂精细的组织行为和结构框架到对有效的项目管理至关重要的计划、进度和控制过程。
　　这一版的新特点包括：
　　·最新的全球化项目管理、项目管理成熟度模型、六西格玛、冲突解决方案；
　　·包含46个实例研究和340多个讨论问题，跨越了极宽的行业领域。

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项目管理(53) 管理(18) PM(8) 工作(4) 必读(3) 计划(3) 科学(2) 方法(2)

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读书笔记 · · · · · · (共8篇)
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3.2传统的（古典的）组织结构

YuanPig

传统组织结构：职能制优点：预算简单，便于控制成本能实现更好的技术控制人员的使用可自由决定有重组的工作人员只能记录具有稳定性，政策、工作程序和职责规范十分明确并容易理解在已有的专业化生产上容易采取大规模生产人员比较容易控制，因为每个职员都有且只有一个上级沟通渠道是垂直型的，而且十分畅通具有快速反应能力，但这可能取决于只能经理的自主权的大小缺点：没有一个可以对整个项目负责的... (更多)

传统组织结构：职能制
优点：
预算简单，便于控制成本
能实现更好的技术控制
人员的使用可自由决定
有重组的工作人员
只能记录具有稳定性，政策、工作程序和职责规范十分明确并容易理解
在已有的专业化生产上容易采取大规模生产
人员比较容易控制，因为每个职员都有且只有一个上级
沟通渠道是垂直型的，而且十分畅通
具有快速反应能力，但这可能取决于只能经理的自主权的大小
缺点：
没有一个可以对整个项目负责的强有力的权力中心或者个人。
跨部门整合和协作十分困难。
高层主管被迫陷入日常琐事之中。
各职能团队会因为权力争夺而产生冲突，因此所指定的计划常常只是出于部门经验而很少考虑正在进行的项目。
因为不存在客户问题处理中心或个人，所有的沟通都必须经过管理上层。 (收起)

2011-12-30 10:11:20 回应

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第81页

YuanPig

3.1、组织工作流程不管最终选择了什么样的组织结构，都必须建立一些正式的渠道，以便组织中的个人能清楚地认识到自己在工作流程中的职权、职责及应该向谁负责。职权（Authority）：赋予个人或个人所在职位可以对下属做出最终决定的权利。职责（Responsibility）：是为使组织中的个人工作有效而必须承担的责任。负责（Accountability）：是指对于圆满完成某一特定任务负有完全责任的一种关系（负责=职权+职责）。 (更多)

3.1、组织工作流程
不管最终选择了什么样的组织结构，都必须建立一些正式的渠道，以便组织中的个人能清楚地认识到自己在工作流程中的职权、职责及应该向谁负责。
职权（Authority）：赋予个人或个人所在职位可以对下属做出最终决定的权利。
职责（Responsibility）：是为使组织中的个人工作有效而必须承担的责任。
负责（Accountability）：是指对于圆满完成某一特定任务负有完全责任的一种关系（负责=职权+职责）。 (收起)

2011-12-30 09:07:58 回应

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第59页

YuanPig

阶-门（Stage-Gate）步骤由阶段和里程碑门组成。里程碑门是每个阶段末的决策点。好的项目管理步骤通常不超过6个里程碑。如果超过6个，项目团队将花费太多的经历去准备里程碑的评估会，而无法关注实际的项目管理工作 (更多)

阶-门（Stage-Gate）步骤由阶段和里程碑门组成。里程碑门是每个阶段末的决策点。好的项目管理步骤通常不超过6个里程碑。如果超过6个，项目团队将花费太多的经历去准备里程碑的评估会，而无法关注实际的项目管理工作
(收起)

2011-12-06 22:28:42 回应

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第22页

西红柿炒蛋 (我们一起做有志青年吧)

项目的职能和原则：计划、组织、人员配备、控制、指导，对外项目中还包括客户关系。项目成功的定义：在一定的时间期限内；一定的预算成本内；在适当的性能和规格下；得到客户或使用者的认可；能将客户的名字列入你的项目成功列表当中；使范围变化最小或双方就范围变化达成一致；不影响组织的工作流程；不改变企业文化。 (更多)

项目的职能和原则：计划、组织、人员配备、控制、指导，对外项目中还包括客户关系。项目成功的定义：在一定的时间期限内；一定的预算成本内；在适当的性能和规格下；得到客户或使用者的认可；能将客户的名字列入你的项目成功列表当中；使范围变化最小或双方就范围变化达成一致；不影响组织的工作流程；不改变企业文化。 (收起)

2011-10-11 13:18:38 回应

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第26页

西红柿炒蛋 (我们一起做有志青年吧)

定义项目经理一个好的项目经理需要具备的素质：良好的沟通和人际交往，技术方面有大概的了解。关于界面管理：在项目团队内部管理人际关系、在项目团队和职能组织之间管理人际关系、在项目团队和高级管理人员之间管理人际关系在项目团队和客户组合（包括内部组织和外部组织）之间管理人际关系。高层管理者在解决冲突中人际关系发挥积极作用：建立项目选择标准、建立项目优先权。 (更多)

定义项目经理
一个好的项目经理需要具备的素质：良好的沟通和人际交往，技术方面有大概的了解。
关于界面管理：在项目团队内部管理人际关系、在项目团队和职能组织之间管理人际关系、在项目团队和高级管理人员之间管理人际关系在项目团队和客户组合（包括内部组织和外部组织）之间管理人际关系。
高层管理者在解决冲突中人际关系发挥积极作用：建立项目选择标准、建立项目优先权。 (收起)

2011-10-11 13:20:59 回应

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第48页

YuanPig

系统（Systems）->项目集（Programms）->项目（Projects）系统： A group of elements, either human or nonhuman, that is organized and arranged in such a way that the elements can act as a whole toward achieving some common goal or objective. 项目集： Programs can be construed as the necessary first-level elements of a system. Programs can be regarded as subsystems. However, progr... (更多)

系统（Systems）->项目集（Programms）->项目（Projects）
系统：
A group of elements, either human or nonhuman, that is organized and arranged in such
a way that the elements can act as a whole toward achieving some common goal or
objective.
项目集：
Programs can be construed as the necessary first-level elements of a
system.
Programs can be regarded as subsystems. However, programs are generally defined as
time-phased efforts, whereas systems exist on a continuous basis.
项目：
Projects are also time-phased efforts (much shorter than programs) and are the first
level of breakdown of a program. A typical definition would be:
● NASA/Air Force Definition: A project is within a program as an undertaking that
has a scheduled beginning and end, and that normally involves some primary
purpose. (收起)

2011-12-06 18:24:37 回应

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3.2传统的（古典的）组织结构

YuanPig

传统组织结构：职能制优点：预算简单，便于控制成本能实现更好的技术控制人员的使用可自由决定有重组的工作人员只能记录具有稳定性，政策、工作程序和职责规范十分明确并容易理解在已有的专业化生产上容易采取大规模生产人员比较容易控制，因为每个职员都有且只有一个上级沟通渠道是垂直型的，而且十分畅通具有快速反应能力，但这可能取决于只能经理的自主权的大小缺点：没有一个可以对整个项目负责的... (更多)

传统组织结构：职能制
优点：
预算简单，便于控制成本
能实现更好的技术控制
人员的使用可自由决定
有重组的工作人员
只能记录具有稳定性，政策、工作程序和职责规范十分明确并容易理解
在已有的专业化生产上容易采取大规模生产
人员比较容易控制，因为每个职员都有且只有一个上级
沟通渠道是垂直型的，而且十分畅通
具有快速反应能力，但这可能取决于只能经理的自主权的大小
缺点：
没有一个可以对整个项目负责的强有力的权力中心或者个人。
跨部门整合和协作十分困难。
高层主管被迫陷入日常琐事之中。
各职能团队会因为权力争夺而产生冲突，因此所指定的计划常常只是出于部门经验而很少考虑正在进行的项目。
因为不存在客户问题处理中心或个人，所有的沟通都必须经过管理上层。 (收起)

2011-12-30 10:11:20 回应

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3.1、组织工作流程不管最终选择了什么样的组织结构，都必须建立一些正式的渠道，以便组织中的个人能清楚地认识到自己在工作流程中的职权、职责及应该向谁负责。职权（Authority）：赋予个人或个人所在职位可以对下属做出最终决定的权利。职责（Responsibility）：是为使组织中的个人工作有效而必须承担的责任。负责（Accountability）：是指对于圆满完成某一特定任务负有完全责任的一种关系（负责=职权+职责）。 (更多)

3.1、组织工作流程
不管最终选择了什么样的组织结构，都必须建立一些正式的渠道，以便组织中的个人能清楚地认识到自己在工作流程中的职权、职责及应该向谁负责。
职权（Authority）：赋予个人或个人所在职位可以对下属做出最终决定的权利。
职责（Responsibility）：是为使组织中的个人工作有效而必须承担的责任。
负责（Accountability）：是指对于圆满完成某一特定任务负有完全责任的一种关系（负责=职权+职责）。 (收起)

2011-12-30 09:07:58 回应

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YuanPig

阶-门（Stage-Gate）步骤由阶段和里程碑门组成。里程碑门是每个阶段末的决策点。好的项目管理步骤通常不超过6个里程碑。如果超过6个，项目团队将花费太多的经历去准备里程碑的评估会，而无法关注实际的项目管理工作 (更多)

阶-门（Stage-Gate）步骤由阶段和里程碑门组成。里程碑门是每个阶段末的决策点。好的项目管理步骤通常不超过6个里程碑。如果超过6个，项目团队将花费太多的经历去准备里程碑的评估会，而无法关注实际的项目管理工作
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2011-12-06 22:28:42 回应

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