《人件》首先探讨了管理者应当如何对待知识工人的问题。作者批判了“廉价、开放式空间”理论和“工作场所是可以节省金钱的地方”的错误观念。
对于研究过的占绝对多数的破产项目来说，解释失败的原因不仅仅是技术问题。
人们经常用政治一词来描述与人有关的工作的任何一个方面，但对此描述，英语里有更精确的词：他们组成项目的社会学。
本质上，我们工作中的主要问题，与其说是技术问题，不如说是社会学问题。
经理人的职责中最应做的面向人的方面，常常被赋予最低的优先级。
如果你发现自己关注的是技术而不是社会方面的问题，你就相当于在一条黑暗的街上丢掉钥匙，却到邻近的另一条街上去寻找。
培养一种不允许出错的气氛只会让人们产生防备心理。他们不会尝试那些可能会很糟糕的事情。相反的方法是鼓励人们犯一些错误。你有时可以询问你的下属走进了怎样的死胡同，并且确实让他们理解“无”并不是最好的答案。
你也许可以“赶”人，迫使他们动起来，但你不能迫使他们去创造、去发明、去思考。
对于那个盲目地从生产领域采纳一种管理模式的经理而言，每个员工的独特性是接连不断的烦恼。另一方面，天生的（管理）人的经理意识到独特性对项目的融洽关系重要而有效。独特性是要培养的东西。
稳定状态的生产思想特别不适合项目工作。
【她是一个极品催化剂。有她在队员们自然会团结得更好，她协助人与人之间的交流并使大家融洽相处。当她是项目的成员时整个项目变得更加有趣，当我试图将向那个经理解释这个想法时，我感到非常震惊。他恰恰就不承认催化剂作用对一个项目来说是重要的。 】催化剂是重要的，因为项目总是处于一种变化的状态之中。能够帮助一个项目凝聚起来的人比得上两个只做工作的人。
如果需要一个缺少思考的时间的借口，这个借口总是时间压力——好像世上存在没有时间压力的工作一样。
经理们总是不停地吹嘘他们的人员的加班时数和能从这些人身上榨取更多时间的小把戏。
对应于一个小时的加班，或多或少会有一个小时的不足工作日。从短期而言，这种抵消的方法可能对你有利，但是从长远角度看，这种方法是要被取消的。
加班就像冲刺：在马拉松赛跑中，对那些还有剩余能量的人来说，最后几百码是非常重要的，但是如果你在第一个一英里开始冲刺，你只是在浪费时间。对经理而言，如果试图让人冲刺得太多，结果只会失去人的尊重。最好的员工以前都有过这种经历；当经理咆哮说工作必须在四月份完成时，他们知道保持沉默并且转动着眼睛就足够了。然后当他们能够补休时他们就补休，并且以每周实际工作四十小时而告终。最好的员工以那种方式做出反应；而其他所有员工则是工作狂。
工作狂是一种疾病，但不是像酗酒那样，只影响几个不幸的人。工作狂更像感冒：每个人都不时地碰到一回。我们在此写这些内容的目的不是为了过多地讨论它的根源和根治方法，而是为了讨论这个更简单的问题：你，作为经理，应该如何与你的工作狂打交道。如果你用典型的西班牙理论的方法最大限度地剥削他们，你最终将失去他们。无论你是多么拼命地需要他们把所有的时间都投入到项目中，你不能让他们以个人生活为代价来这样做。失去一个好人是不值得的，这一点已超过了狭隘的工作狂范畴，进入到更加复杂的主题：有意义的生产力。
无论何时开始达到更高的生产力你需要把人才流动考虑进去。否则，你完成的“改进”会与你的关键人才的损失相抵消。
我们不得不忽视他们效率的降低和由此而产生的人才流动现象，忽视坏的副作用是容易做到的。
人们在受到时间重压的时候不是工作得更好，只是工作得更快。
在工作场地，唤起情感反应的原因主要是自尊心受到威胁。
你采取的可能会危害产品质量的任何措施都可能让你的员工产生直接反对你的情绪。
远远超过最终用户需求的质量是一种取得更高生产力的手段。
一个公认为质量领导者的国家同样会以其高生产力著称。（日本）在日本不存在质量与价格之间的交易。相反，高质量导致成本的降低的思想却普遍为人所接受。
质量是免费的，但只是对于那些愿意为此付出巨大代价的人而言。
在一个健康的工作环境，一些人不能履行职责的理由是缺乏能力，缺乏信心，在项目和项目目标上与其他人缺乏联系。在这些案例中，进度压力的作用并不大。
如果人们被锁定在不能赢的局面下，他们的工作效率不会很高。
公司繁忙的工作有膨胀填满工作日的趋势。
常常容易的不解决问题的方法比艰苦的解决方法更加吸引人。
你所错过的有些神奇的革新的线路纯粹是一种特权阶级为了兜售它而采取的恐惧战略。
我们仍然要花费大部分的时间用于客户需求和规格说明方面
语言是很重要的，因为它们影响着你思考问题的方式，但话又说回来，它们只能对项目的实现部分产生影响。
他们的主要工作是人类交流，将用户表达的需求组织成正式的过程，不管我们怎么改变软件生命周期，这项工作是必需的，并且它不可能自动完成。
如果将你手下的人置于很大的压力下，他们会工作得更好?->他们不会工作得更好——相反，他们的乐趣减少了。
经理的职能不是强迫人们工作，而是让人们有可能工作。
有一百万种方法使你丢掉一个工作日，但却没有一种方法把它补回来。
对于每一种观察到的干扰而言，你必须寻找一种简单的机械方法保护你的员工。如果可能，你可以研究一下封闭空间（1 人、2 人或 3 人的办公室）相对于开放空间的好处。这可以让你在成本与私密安静之间做出一个合理的平衡。最后，你还要考虑到人的社会需要，提供一些让人谈话而不影响其他人的场所。
有保安心理的规划者们按照设计监狱的方式来设计工作空间：用最小的成本进行优化。然而对于大多数在生产力方面存在问题的公司而言，要改进的话没有比改进工作环境更富有成效了。
早到、晚归或者在家中安静工作永远是对办公环境的一种控诉。
无论何时你对个人进行抽样检查度量他们的绩效变化，拇指形的 3 个规则似乎总是适用：
* 成绩最好与成绩最差的人之间的绩效比率是 10 : 1。
* 最好选手成绩大约是中等成绩选手成绩的 2.5 倍。
* 成绩中等以上的一半选手与另外一半选手的绩效比是 2 : 1
我们在比赛结果分析中，发现下面的因素与绩效的相关性很小或没有相关性：
* 语言
* 工作经验
* 缺陷的数量
* 薪资
你的结对搭档是谁，这一点很重要。
如果在程序员之间这个生产力的比差（10：1）是可以理解的，那么在软件公司之间的生产力比差也是 10 : 1。
——《软件生产力》（Software Productivity）
从长远的角度来看，让工作空间安静、宽敞和有私人空间有助于你现在的人把工作做得更好还是有助于你吸引和留住更好的人才，这两者有什么区别？
在空间上节省钱可能会使你失去一笔财富。
跟完全不去度量相比，总有一些方法可以度量你想度量的东西。
工作的度量对方法的改进、动机、提高工作的满意度方面是有用的工具，但是它几乎从没有用于这些目的。相反的是，度量方案有成为威胁和包袱的趋势。
在一心一意动脑筋工作的时候，人们在意识上处于一种心理学家称为顺流（Flow）的状态。顺流是一种陷入沉思的状态。
不幸的是，你不能像打开开关那样打开顺流。它需要慢慢地进入主题，在进入状态前需要十五分钟或更多的时间去集中精力。
你自己所做的工作大部分是受打扰的工作---那是管理工作---但是为你工作的人需要进入顺流状态。任何让他们不能进入顺流状态的事都会减少他们的工作效率和他们对工作的满意程度。这也会增加完成工作的成本。
重要的不是你出勤的时间数量，而是你正在发挥所有的潜力在工作上的时间数量。
用体力出勤时间来做那种分析是十分愚蠢和危险的。
环境因子或 E-因子： E-因子=不被打扰的时间/体力出勤的时间
够了就是够了。在工作环境中保持身心健康是一种对待干扰和电话的新态度。
对于上层管理层而言，在没有首先注意环境之前，很难采取其它措施提高生产力。
更高层的管理层在设计员工的工作空间方面犯有追求地位的罪行。
专业员工每天做的事情中，许多是由左脑的顺序处理中心完成的。音乐不会特别干扰工作，因为是大脑的整个右边在消化音乐。
环境造成的创造性方面的惩罚是潜在的。公司越没有生产力，人们就越会没有激情的火花，只会机械地工作，最优秀的人便会离开。
每个人的空间和每个团队的空间会有它自己的特点，如果没有自己的特色，他们会重来，直到把它改变得有自己的特色为止。
亚历山大建议用元规划代替规划总图。它是一种哲学，根据这种哲学设计的设施能够在一种进化的方式成长，来满足居住者的需要。这个元规划有 3 个部分：
* 零星成长的哲学
* 用来控制成长的一个模式集合或共用设计原理
* 由那些使用空间的人控制局部设计
当个体的环境需求和整体需求之间达到完美的平衡时，这种自然的或有组织的秩序就会出现。在一个有组织的环境中，每个地方都是统一的，不同的地方也无一例外地合作起来创造一个整体——一个作为其中一员的每一个人都可以区分的整体。
变通的办法就是在工作组周围明确塑造空间：每个团队需要可以确认的公共场所和半私密的场所，每个人需要受保护的私人空间。
一个贯穿所有模式的共同之处是对不可复制规则的依赖。
你不必为整个大公司解决场所问题。只要能为你的人解决场所问题，就只管朝前走。如果你的团队生产力更高而人才流动率又更低，这只会证明你是一个更好的经理。
适当人选：
* 雇用合适的人
* 使他们觉得开心，这样他们就不想离开
* 宽松对待他们
如果一开始他们就不是适合干那项工作的人，那么他们也从来不会适合干那项工作。所有这些意味着：在重要的位置上安排合适的人是至关重要的。
能力强的经理不在乎团队成员何时剪短他们的头发或他们是否打领带。他们的骄傲只和他们员工所完成的任务有关。
最成功的经理是那样一个人，他动摇公司的熵，引进合适的、即使是与公司标准有出入的人，让他们成为他们自己。
一个有关试讲的告诫：要确保候选人所谈及的东西与你公司所做的工作有密切的关系。
新雇员起动成本的合理评估大约是每个新雇员 3 个月的成本损失。
雇员流动率成本占所有人力资源开支的 50%。
有以下一些理由解释大多数人离开的原因：
* 一种混日子的思想：一起工作的人产生不想长期投入工作的想法。
* 一种任意处置的感觉：管理层认为它的员工只是可以相互交换的零配件（因为流动率是如此之高，没有人是可以避免的）。
* 认为忠诚可笑的意识：有谁会对一个认为员工是零配件的公司忠诚？
把全体人员排列在一挺机关枪前的损失都会比公司搬迁的损失小得多，而且那只是计算了最初的损失。
最好的公司正在有意识地努力成为最好的公司。但是在最好的公司，短期不是唯一重要的事情，最重要的事情是成为最好的公司，这是个长期观念。
有最低人才流动率的公司的一个共同特点是广泛地进行再培训。
项目员工是最熟悉这个项目领域的人。如果一个既定方向对他们来说不重要，那么它就根本没有意义。
长篇累牍地建立文档是问题的一部分，而不是解决问题的一部分。
完成方法汇集的更好方法有以下几种：
* 培训：人们做他们知道如何做的事情。如果你给他们所有人方法的共同核心，他们将会利用那些方法。
* 工具：为建模、设计、实现和测试自动提供一些帮助，你得到的方法汇集，会比你通过的法令都要多。
* 同级评审：在有活跃的同级评审机制的公司(例如质量圈，漫话，检查，技术交易会)，有一种汇集方法的自然趋势。
在某种东西成为事实上的标准之前，不能真正地宣布它为标准。
无论什么标准都应简短而灵活。描述强加给手下的所有标准不能超过十页。
挑战是使我们走到一起的工具，在最出色的工作小组里，人们最开心，并且最大限度地完成工作，这时团队交互作用就是一切。
胶冻团队是一群紧密结合在一起的人，其整体大于部分的总和。解释这个效应的理由不是非常复杂：从本质上看，团队是围绕目标而组成的。
他们呆在这个团队中为的是共同的成功，为的是一起完成目标，任何一个目标。再将他们的注意力集中到公司在这个项目中的利益上是无益的，它只会使成功变得毫无意义。
一个团队的目的不是达到目标而是向目标看齐。
团队自杀的简短技术列表展示如下：
* 防范性管理
* 官僚作风
* 物理上的分离
* 员工的时间分割
* 产品质量要求降低
* 假的截止期限
* 派系控制
最明显的防范管理策略是死板的大方法论（ “我的人太愚蠢了，没有大方法论他们不能建立系统）和经理的技术干预。从长远来看，两者注定是要失败的。另外，他们在做有效的团队自杀。没有感到信任的人是不会融合到一个合作性团队里的。
对期望亲密交往的人进行物质上的分离不会有什么意义。
时间的分割对团队的形成不利，对工作效率也不利。
我们所采取的、在很短的时间内交付产品的典型步骤会导致质量的降低。
最好的成功是没有明显管理的成功，在这样的成功中，团队工作起来如同一个亲切的同事集体。
最好的老板是，他能一遍又一遍地管理这个集体，而又不让团队成员知道他们已经“被管理了”。
一个伤害你自尊心的工作环境本身也是“病态的”。
一个你不能信任的人是不能为你所用的。
他们不只是使工作做好，而且是在确保在他们当中树立的信任可以得到回报和奖赏。它就是那种开放式的管理，让团队拥有最好的形成机会。
直接监督对开发人员来说是一个笑话，那是为犯人准备的。
在有最好亲和力的公司中，经理将他们的精力花在建设和维持健康的亲和力上。
一个健康公司的亲和力建设策略的要素的简单列表：
* 质量崇拜
* 提供许多令人满意的完形
* 建立精英意识
* 允许和鼓励异端
* 保持和保护成功的团队
* 提供战略但不是战术指导
超凡的质量不会形成好的短期经济意识。当团队成员展开质量崇拜时，他们总能生产比市场正在寻求的更好的东西。
成功管理的本质是使每一个人朝着同一个方向努力，然后使他们热情高涨，高涨到任何事物即使是他们的经理也不能阻止他们前进步伐的程度。
一个团队的结构是一个网络，而不是阶层。对领导这个概念所赋予的所有尊重而言(我们的工业中的崇拜一词)，它在这儿不会有一席之地。
头脑风暴会是一种精心构造的交互式会议，尤其以创新的洞察力为目标。
你想给予每个人深刻的印象，那就是要去为主意的数量而奋斗，而不是主意的质量，使会议纪录松散随意，甚至有些愚蠢。
在头脑风暴会议上对提出的主意不会置评。
无疑判断力强和秩序是我们工作日的称心如意的成份。同样，冒险、愚蠢和少量的建设性无序也有一席之地。
最好的经理的标志是具备这样的能力：能够挑出少数能恰当地把前景和成熟混合在一起的关键人才，并使之不受约束。
社会学比技术或钱更重要。它应该是生产性的，有令人愉快的工作乐趣。
大多数团队自杀的危害形式通过有效地贬低某项工作或者贬低做此项工作的人表现出来。
错误，精疲力竭，加速的人才流动，补偿性的“不足的工作日”。 ”。在这一部分，我们检查一下加班的另一个负面影响：它对健康工作的团组产生的其它团队自杀性影响。
总之，延长加班时间是一种导致生产力下降的技巧。
当工作不可避免地不能按时完成时，我们不能过多地依赖加班来按时完成工作，以达到免受责备的目的。
无论它是否被命名，训练在成功的团队交往中是一个非常重要的因素。
内部竞争会对训练产生直接影响，使训练变得困难或不可能。
无论你称它为 “团队”、“剧团”或 “和谐的工作组”都不重要；重要的是使所有的团队能够懂得，个人的成功注定要与整体的成功相联系。
CMM 的核心是一套定制的关键过程区域（KPA），以技能为根本特征，每一个区域日益被认为越来越重要。
这样的标准是好的，但是值得指出的是，在当今世界上有关标准的巨大胜利几乎全是标准接口的成功。
如果过程改进成为了目标（例如在“年底前达到三级！”），那些引起恐慌的项目便会被放在相对不太重要的位置。不幸的是，可能正是那些引起恐慌的项目值得去做。
每个地方的公司都有攀登更 CMM 等级的压力。明天他们会执著地追求现行等级向更高级别的跃进，或别的什么。这就是黑暗面，因为它会诱导低风险的一味保平安的行为，所以这些项目是低利润的。
最值得做的项目是那些在程序规模上可能使你整整下降一个等级的项目。
应该可以说没有事情比将自己置身于引进新秩序的前列更难以掌握, 更怀疑其成功性, 更有管理的危险性。 因为引进者以所有那些从旧的秩序中受益的人为敌，而他有的只是那些可能从新秩序中受益的冷淡的辩护人。
如果我们着手去改变，不能肯定我们一定会成功。而且不确定性比潜在的获利更引人注目。
颂歌：对改变的最基本的反应不是逻辑的而是情感的。
威廉·布瑞奇（William Bridges）在《管理变革》（Managing Transitions）一书中建议我们从不要去贬低我们的旧方法。相反，我们需要把旧方法作为帮助产生改变的一条途径来庆祝。
如果你根本不能改变的话你就永不会有改进。 ——汤姆·迪马可（1997 年）
当你想要的改变已经成为你切实在做的事情时，你就到达了新的现状。
沙特尔模型是如此重要，因为它提醒我们，混乱是改变这一整体的一个组成部分。
如果你把一笔支出看成一笔投资而不是一笔费用的话，也就是就说你在将支出资本化。
在这个分析中恰恰被忘记的是对这些人的投资——用真正的、艰难赚来的美元支付的投资，现在却将它扔出窗外，好像它根本没有价值。
由知识工人组成的公司必须认识到，他们在人力资本上的投资是最重要的。The good ones already do.
学习受公司留住人才的能力的限制。
对于大多数公司而言大多数自然的学习中心在备受诽谤的机构——中层管理层中。
如果公司中层经理们彼此隔阂、争斗并且充满恐慌，公司在这方面早就没有了成功的希望。
公司需要仪式。召开一个目的是仪式的会议是十分合情合理的，尤其是项目里程碑、新来了人或者是庆祝团队干好了工作时。这样的会议不会浪费任何人的时间。
社区不会发生正好在工作上。要创造社区。创造它的人是我们工作经历中未加以赞颂的英雄。
创造社区、使社区健康、满足所有人的科学叫做政治学。
亚里斯多德把五种相互联系的、一起组成哲学的贵族科学归纳为政治学。这五种科学是：
* 形而上学：研究存在、宇宙的本质及其所有内容。
* 逻辑学：我们可以认知某些事情的方法，在我们的认知基础上我们可以得出的成套的可允许的结论，以及一些演绎和推理的感性规则。
* 伦理学：我们所知道的关于人的事情，和关于人们之间互动关系的、（通过逻辑）可以演绎和推理出的事情。
* 政治：关于在逻辑上我们可以如何将伦理学延伸到更大的团队上，即创造和管理此类团体的科学，这一科学与形而上学实体的伦理行为和逻辑认知有关——形而上学实体即人和人组成的社区。
* 美学：形而上学的现实性的符号和形象的欣赏，那些符号和形象令人快乐到了这种程度：它们在逻辑上是一致的，而且它们告诉我们有关伦理的相互作用和／或政治上的和谐。
积极加固感情是使所有事情好转的关键。
想像曾经是负责那件事情的人。想像一下在一百零一岁时有那样的事情可以再回首。
(收起)
