<原文开始></原文结束>Page48
社会、社区和家庭都保留着原来的制度，都想维持稳定，并阻止或至少减慢变革的速度。但是，现代组织是一个打破稳定的因素。现代组织必须为创新而构建，而创新，用伟大的美籍奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特的话来说，“就是创造性的破坏”。现代组织必须为有计划的扬弃已经建立的、习惯了的和熟悉的东西--无论是产品、服务或方法，还是全套技能、人家和社会关系或组织本身--而构建。总而言之，现代组织必须为适应经常不断的变革而构建。组织的职能就是促进知识发挥作用：将知识应用于生产工具、生产过程和生产对象，应用于工作设计，应用于知识本身。知识的性质就是变化迅速，而且今天被认为是必然的事总会在未来被认为是荒谬的事。我们可以肯定的推测，在组织社会里，任何掌握了某种知识的人每过四五年就必须进行 更新，否则就会落伍。
page73
可是，提高知识劳动和服务生产率的首要任务必然是解决“任务是什么”的问题。我们想完成什么？为什么要完成？提高知识劳动生产率最简便--但或许也是最重要--的方法就是对任务进行重新定义，尤其是不做不必要的事。
page103
我们必须学会采用这样的方法来构建组织：在某一重要方面具有长处的任何人都能够人尽其才，才尽其用。但是，我们不能指望通过提高我们的能力标准来达到我们所需的绩效水平，更不能指望无所不能的天才。我们必须通过人类劳动必需的工具，而不是通过突击提高人类的能力来拓展人类的能力范围。
Page107
换句话说，效能是一种习惯，也就是一整套复杂的习惯做法，而习惯做法总是能够学会的。习惯做法看似简单，好像连一个7岁的孩子也能毫不费力地学会。其实不然，习惯做法总是极难做好，必须靠后天获得，就像我们都要学会乘法口诀一样，也就是说令人厌倦地不断重复，知道“6*6=36”变成一种无需思考的条件反射，一种根深蒂固的习惯为止。习惯的东西要靠“实践实践，再实践”才能学会。
Page132
我没有一次真正完成过每年8月制定的计划，但它迫使我按照威尔第的话“为完美而奋斗”去做，尽管“完美总是躲着我”，并且仍躲着我。
Page153
在回答了“自己的长处世什么”、“自己是怎样取得绩效的”和“自己的价值观是什么”这3个问题以后，个人，尤其是知识劳动者个人，应该能够决定自己的职业归宿。
对于大多数人来说，这并不是一个在职业生涯初期就能够或应该作出的决策。
Page186
识别轻重缓急真正重要的原则是有胆识而不是理性分析所规定的：
·拿未来与过去进行比较；
·瞄准机会，而不是问题；
·确定自己的方向，不要随波逐流；
·目标要远大、与众不同，不要贪图保险、方便。
Page204
唯一严谨的方法、唯一能够允许我们对照现实检验一种观点的方法，就是重视第一看法。而且，这就是应该采用的方法。这样，我们机会明白，应该从未经检验的假设入手。在决策方面与科学领域一样，这是唯一的出发点。我们知道如何来处理假设：不是证明假设，而是检验假设。我们应该确定哪些假设是站得住脚的，因而值得认真考虑；哪些假设应该通过对照可循的经验进行初步检验来予以淘汰。
Page213
到了这一步，讲究效能的知识劳动者有一件事绝不能为之，那就是嚷嚷“让我们再研究研究”。这是懦夫的惯用伎俩，其结果就是以上千条生命换取自己的一条生命。当遇到“再研究研究”的要求时，卓有成效地决策者会自问：“‘再研究研究’是否能研究出什么新东西来？新东西是否与‘再研究研究’存在必然的联系？”如果答案是否定的--而且常常如此，那么卓有成效地决策者就不会允许“再研究研究”。卓有成效地决策者不会浪费善良的人们的时间来掩饰自己的优柔寡断。
Page268
知识像货币一样，并非与人不发生关系。知识并不是存在于书本上、数据库里或软件程序中的东西。书本、数据库和程序里只要有信息。知识总是体现在人的身上，由人携带，由人创造、丰富或完善，同时，它由人应用，由人传授和学习，也由人利用或滥用。因此，向知识社会的转变把人推到了中心地位，因而提出了新的挑战、新的论点以及关于知识社会的代表--受过教育的人--的前所未有的新问题。
Page285
你肯定不会局限于只通过自己的实践活动来进行学习。请对你供职的组织的成员、你周围的人和你的熟人进行观察：他们能在真正做好哪些工作，并且是怎样做的？换句话说，寻找成功的途径。乔作出的努力是否似乎要比我们其他人多？你不妨自己试试。这样做等于是在对自己的工作和职业生涯进行管理；是在了解自己最适合干什么，并以奉献于组织的方式来对自己提出高要求；也是为不让自己容忍令人厌倦的工作而实践被我称之为预防卫生学的东西；也是在营造挑战的氛围。
(收起)
