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  除非感到安全，否则人们就不能去迎接变化。 在所有成功的工程中(以及在绝大多数其他有价值的工作中)，变化都是基本的要素之一。 逃避风险是致命的，因为这会让你也得不到与风险同在的利益。 优质管理的四大要素： -选择正确的人。 -为他们分配正确的工作。 -保持他们的积极性。 -帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力 -(其他一切都只是“文案”。) 如果你在管理的时候注意一下哪个器官在活动，那多半不是大脑。管理.. (更多)

  除非感到安全，否则人们就不能去迎接变化。

  在所有成功的工程中(以及在绝大多数其他有价值的工作中)，变化都是基本的要素之一。

  逃避风险是致命的，因为这会让你也得不到与风险同在的利益。

  优质管理的四大要素：

  -选择正确的人。

  -为他们分配正确的工作。

  -保持他们的积极性。

  -帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力

  -(其他一切都只是“文案”。)

  如果你在管理的时候注意一下哪个器官在活动，那多半不是大脑。管理在内脏里、在心里、在灵魂里。

  构筑团队的灵魂

  向人们灌输一种意念：这个团队，至少在某种程度上是精英，是全世界最好的。你应该让他们认真思考‘团结’这个词所有的含义，以及整个团队所承担的责任。无论如何，一支团队应该有某些共同的梦想，正是这些共同的梦想让队员结合在一起。我想，这就是团队的灵魂。

  团体再也不会从我们居住的市镇产生了，但是对团体生活的需要仍然在我们的内心深处。对于我们中的大多数人来说，参加一个团体最好的机会就是在工作中。

  管理涉及到心、肠胃、灵魂和鼻子。因此．．．用心来领导，相信你的肠胃(相信你的预感)，构筑团队的灵魂，训练一个能嗅出谎言的鼻子。

  对于新的雇员，让他们承担与以前曾经成功过的同样难度的项目，把有挑战性的目标推迟到下一次。

  管理一个项目就是要控制根源性的风险。

  跟踪根源性的风险，而不只是最后那讨厌的结果。

  防止失败

  -壮士断腕。

  -控制住失败比优化成功更能提高你全面的成绩。

  -要有闯劲，尽早取消失败的工作。

  -项目开始时浪费的一天和最后阶段浪费的一天对项目造成的伤害是同

  等的。

  “病态的政治”可能在任何地方出现，哪怕是在最健康的组织里面。

  -“病态的政治”的特征：对个人权势的渴望超过了组织本身的目标。

  -“病态的政治”最恶劣的副作用：它精简项目变得危险。

  改变完成工作的方式：

  -如果不大幅度减少调试的时间，就没办法让项目大幅度提前完成

  -高速完成的项目用在调试上的时间也成比例地少得多

  -高速完成的项目用在设计上的时间也成比例地多得多

  压力之下的人无法更快地思考

  最坏的猜测：是用压力和加班的真正原因是为了在项目失败的时候让所有人看上去能好一点。

  如果一份规格文档不包含完整的输入输出列表，那么它就是毫无希望的，它根本就还没开始说明任何东西。

  有这样一种催化剂式的人物，这样的人能帮助团队成型并凝聚，保持团队的健康和生产力，从而对项目做出贡献。就算“催化剂”别的什么事情都不干（其实，通常他们还会干很多别的事），这种催化剂的角色也是重要而有价值的。

  -调解是“催化剂”的一项特殊工作。调解是可以学的，而且只需要很小的投资就能学会。

  -调解应该从一个小小的仪式开始。“我能帮你们调解一下吗？”在解决冲突的时候，这是必要的第一个步骤。

  将你置于死地的，不是你不知道的的东西…而正是你“知道”绝不会置你于死地的东西。

  人员安排：

  -在早期，人员超编会迫使项目跨过关键的设计阶段（这是为了让所有的人有事可做）。

  -如果在设计完成之前，工作先被分给了很多人，那么人与人之间、工作组之间的接口就会很乱套。

  -这会使团队内部耦合度提高，会议时间、重复劳动和无效工作都会增加。

  -理想的人员安排是这样：在项目的的大部分时间里由小型核心团队来做设计工作，在开发的最后阶段（时间安排的最后1/6）加入

  大量的人手。

  -可怕的猜想：时间安排紧迫的项目，与时间安排比较合理的项目比起来，完成的时间发而会更长。

  用小小的仪式来使人们注意项目的目标和理想状态：小规模会议、

  零缺陷工作等等。

  -采取行动，防止人们随便发怒

  -记住：愤怒=恐惧。随便对下级发怒的经理一定是因为恐惧才会这样做的。

  精兵简政是支败的公司使用的办法。它让员工负担失败的责任。 (收起)

  2011-06-07 22:24:41   回应

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  除非感到安全，否则人们就不能去迎接变化。 在所有成功的工程中(以及在绝大多数其他有价值的工作中)，变化都是基本的要素之一。 逃避风险是致命的，因为这会让你也得不到与风险同在的利益。 优质管理的四大要素： -选择正确的人。 -为他们分配正确的工作。 -保持他们的积极性。 -帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力 -(其他一切都只是“文案”。) 如果你在管理的时候注意一下哪个器官在活动，那多半不是大脑。管理.. (更多)

  除非感到安全，否则人们就不能去迎接变化。

  在所有成功的工程中(以及在绝大多数其他有价值的工作中)，变化都是基本的要素之一。

  逃避风险是致命的，因为这会让你也得不到与风险同在的利益。

  优质管理的四大要素：

  -选择正确的人。

  -为他们分配正确的工作。

  -保持他们的积极性。

  -帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力

  -(其他一切都只是“文案”。)

  如果你在管理的时候注意一下哪个器官在活动，那多半不是大脑。管理在内脏里、在心里、在灵魂里。

  构筑团队的灵魂

  向人们灌输一种意念：这个团队，至少在某种程度上是精英，是全世界最好的。你应该让他们认真思考‘团结’这个词所有的含义，以及整个团队所承担的责任。无论如何，一支团队应该有某些共同的梦想，正是这些共同的梦想让队员结合在一起。我想，这就是团队的灵魂。

  团体再也不会从我们居住的市镇产生了，但是对团体生活的需要仍然在我们的内心深处。对于我们中的大多数人来说，参加一个团体最好的机会就是在工作中。

  管理涉及到心、肠胃、灵魂和鼻子。因此．．．用心来领导，相信你的肠胃(相信你的预感)，构筑团队的灵魂，训练一个能嗅出谎言的鼻子。

  对于新的雇员，让他们承担与以前曾经成功过的同样难度的项目，把有挑战性的目标推迟到下一次。

  管理一个项目就是要控制根源性的风险。

  跟踪根源性的风险，而不只是最后那讨厌的结果。

  防止失败

  -壮士断腕。

  -控制住失败比优化成功更能提高你全面的成绩。

  -要有闯劲，尽早取消失败的工作。

  -项目开始时浪费的一天和最后阶段浪费的一天对项目造成的伤害是同

  等的。

  “病态的政治”可能在任何地方出现，哪怕是在最健康的组织里面。

  -“病态的政治”的特征：对个人权势的渴望超过了组织本身的目标。

  -“病态的政治”最恶劣的副作用：它精简项目变得危险。

  改变完成工作的方式：

  -如果不大幅度减少调试的时间，就没办法让项目大幅度提前完成

  -高速完成的项目用在调试上的时间也成比例地少得多

  -高速完成的项目用在设计上的时间也成比例地多得多

  压力之下的人无法更快地思考

  最坏的猜测：是用压力和加班的真正原因是为了在项目失败的时候让所有人看上去能好一点。

  如果一份规格文档不包含完整的输入输出列表，那么它就是毫无希望的，它根本就还没开始说明任何东西。

  有这样一种催化剂式的人物，这样的人能帮助团队成型并凝聚，保持团队的健康和生产力，从而对项目做出贡献。就算“催化剂”别的什么事情都不干（其实，通常他们还会干很多别的事），这种催化剂的角色也是重要而有价值的。

  -调解是“催化剂”的一项特殊工作。调解是可以学的，而且只需要很小的投资就能学会。

  -调解应该从一个小小的仪式开始。“我能帮你们调解一下吗？”在解决冲突的时候，这是必要的第一个步骤。

  将你置于死地的，不是你不知道的的东西…而正是你“知道”绝不会置你于死地的东西。

  人员安排：

  -在早期，人员超编会迫使项目跨过关键的设计阶段（这是为了让所有的人有事可做）。

  -如果在设计完成之前，工作先被分给了很多人，那么人与人之间、工作组之间的接口就会很乱套。

  -这会使团队内部耦合度提高，会议时间、重复劳动和无效工作都会增加。

  -理想的人员安排是这样：在项目的的大部分时间里由小型核心团队来做设计工作，在开发的最后阶段（时间安排的最后1/6）加入

  大量的人手。

  -可怕的猜想：时间安排紧迫的项目，与时间安排比较合理的项目比起来，完成的时间发而会更长。

  用小小的仪式来使人们注意项目的目标和理想状态：小规模会议、

  零缺陷工作等等。

  -采取行动，防止人们随便发怒

  -记住：愤怒=恐惧。随便对下级发怒的经理一定是因为恐惧才会这样做的。

  精兵简政是支败的公司使用的办法。它让员工负担失败的责任。 (收起)

  2011-06-07 22:24:41   回应

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  除非感到安全，否则人们就不能去迎接变化。 在所有成功的工程中(以及在绝大多数其他有价值的工作中)，变化都是基本的要素之一。 逃避风险是致命的，因为这会让你也得不到与风险同在的利益。 优质管理的四大要素： -选择正确的人。 -为他们分配正确的工作。 -保持他们的积极性。 -帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力 -(其他一切都只是“文案”。) 如果你在管理的时候注意一下哪个器官在活动，那多半不是大脑。管理.. (更多)

  除非感到安全，否则人们就不能去迎接变化。

  在所有成功的工程中(以及在绝大多数其他有价值的工作中)，变化都是基本的要素之一。

  逃避风险是致命的，因为这会让你也得不到与风险同在的利益。

  优质管理的四大要素：

  -选择正确的人。

  -为他们分配正确的工作。

  -保持他们的积极性。

  -帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力

  -(其他一切都只是“文案”。)

  如果你在管理的时候注意一下哪个器官在活动，那多半不是大脑。管理在内脏里、在心里、在灵魂里。

  构筑团队的灵魂

  向人们灌输一种意念：这个团队，至少在某种程度上是精英，是全世界最好的。你应该让他们认真思考‘团结’这个词所有的含义，以及整个团队所承担的责任。无论如何，一支团队应该有某些共同的梦想，正是这些共同的梦想让队员结合在一起。我想，这就是团队的灵魂。

  团体再也不会从我们居住的市镇产生了，但是对团体生活的需要仍然在我们的内心深处。对于我们中的大多数人来说，参加一个团体最好的机会就是在工作中。

  管理涉及到心、肠胃、灵魂和鼻子。因此．．．用心来领导，相信你的肠胃(相信你的预感)，构筑团队的灵魂，训练一个能嗅出谎言的鼻子。

  对于新的雇员，让他们承担与以前曾经成功过的同样难度的项目，把有挑战性的目标推迟到下一次。

  管理一个项目就是要控制根源性的风险。

  跟踪根源性的风险，而不只是最后那讨厌的结果。

  防止失败

  -壮士断腕。

  -控制住失败比优化成功更能提高你全面的成绩。

  -要有闯劲，尽早取消失败的工作。

  -项目开始时浪费的一天和最后阶段浪费的一天对项目造成的伤害是同

  等的。

  “病态的政治”可能在任何地方出现，哪怕是在最健康的组织里面。

  -“病态的政治”的特征：对个人权势的渴望超过了组织本身的目标。

  -“病态的政治”最恶劣的副作用：它精简项目变得危险。

  改变完成工作的方式：

  -如果不大幅度减少调试的时间，就没办法让项目大幅度提前完成

  -高速完成的项目用在调试上的时间也成比例地少得多

  -高速完成的项目用在设计上的时间也成比例地多得多

  压力之下的人无法更快地思考

  最坏的猜测：是用压力和加班的真正原因是为了在项目失败的时候让所有人看上去能好一点。

  如果一份规格文档不包含完整的输入输出列表，那么它就是毫无希望的，它根本就还没开始说明任何东西。

  有这样一种催化剂式的人物，这样的人能帮助团队成型并凝聚，保持团队的健康和生产力，从而对项目做出贡献。就算“催化剂”别的什么事情都不干（其实，通常他们还会干很多别的事），这种催化剂的角色也是重要而有价值的。

  -调解是“催化剂”的一项特殊工作。调解是可以学的，而且只需要很小的投资就能学会。

  -调解应该从一个小小的仪式开始。“我能帮你们调解一下吗？”在解决冲突的时候，这是必要的第一个步骤。

  将你置于死地的，不是你不知道的的东西…而正是你“知道”绝不会置你于死地的东西。

  人员安排：

  -在早期，人员超编会迫使项目跨过关键的设计阶段（这是为了让所有的人有事可做）。

  -如果在设计完成之前，工作先被分给了很多人，那么人与人之间、工作组之间的接口就会很乱套。

  -这会使团队内部耦合度提高，会议时间、重复劳动和无效工作都会增加。

  -理想的人员安排是这样：在项目的的大部分时间里由小型核心团队来做设计工作，在开发的最后阶段（时间安排的最后1/6）加入

  大量的人手。

  -可怕的猜想：时间安排紧迫的项目，与时间安排比较合理的项目比起来，完成的时间发而会更长。

  用小小的仪式来使人们注意项目的目标和理想状态：小规模会议、

  零缺陷工作等等。

  -采取行动，防止人们随便发怒

  -记住：愤怒=恐惧。随便对下级发怒的经理一定是因为恐惧才会这样做的。

  精兵简政是支败的公司使用的办法。它让员工负担失败的责任。 (收起)

  2011-06-07 22:24:41   回应

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