第一章：开创蓝海：
市场空间中分蓝海和红海。红海是在已有行业中，以竞争为基础的战略。这个战略会随着越来越多的行业供大于求使得大部分企业一无法保持良好的业绩。蓝海战略不着眼于竞争，而是企图使客户企业价值飞跃，形成新的非竞争的市场空间。
1.在这个战略中，企业可以同时追求低成本和差异化。
2，战略行动是基本分析单位
3.价值创新是蓝海战略的基石。价值创新不仅仅是创新，更是涵盖整个公司行为体制的战略问题。
第二章：分析工具与框架
有效的蓝海战略是关于如何降低风险， 而不是如何承担风险
实施蓝海战略的六项准则
四步动作框架：“剔除-减少-增加-创造”坐标格。
战略轮廓：重点突出，与众不同，令人信服。
第二篇：制定蓝海战略
第三章：重建市场边界
方法：一，放眼替代性行业。替代性产品不仅仅是指产品的替换，还包括了那些具有不同功能和形式，但是达到相同目的的产品或服务。
二，放眼行业内的不同战略类型。战略类型一通过两个维度进行简单排序：价格和业绩。而蓝海战略关键在于突破这种狭隘的观点，去了解那些事决定客户从一个业务类型转换到另一个业务类型的主要因素。
三、放眼客户链。通过审视不同的购买者群体，也可以产生一些新的思维，从未重新构造自身的价值曲线，找到那些以往被忽视的目标客户群。
四．放眼互补性产品或服务。在互补产品和服务背后常常隐藏着巨大的价值。
五、放眼客户的功能性或感情性诉求。情感导向型的企业会提供很多多于的产品或服务，去掉这些多余的东西，就会创造一个简单低价低成本的业务模式收到客户欢迎。相反，功能导向型行业可以添加一些情感因素是的产品获得新生，刺激新的需求。
六、放眼未来。蓝海战略通过放眼未来，从关注市场现在的价值转到未来的价值，送目前可以观察到的趋势中获得远见。
蓝海战略不是预测行业趋势，也不是试验企业经印着偶然想到的一些疯狂地新业务的试错过程。相反，它是企业经营者以一种全新的方式重新构建市场状况的有序过程。
第四章，关注全景，而非数字
大多数公司在制定计划是缺乏战略眼光，只有一些具体措施的罗列，而且并不是一个有机的整体。
通过绘制战略布局图，持续制定和调整战略，拓展蓝海。
战略视觉的四个步骤：视觉唤醒，敲响警钟；视觉探索，派团队到基层；视觉战略展示，确定未来战略；视觉交流。
PMS方位图：将公司现有的和计划的业务标绘在PMS方位图。一个产业的安于现状者越多，蓝海机会越大。令企业未来的业务构成向领先者倾斜。
第五章：超越现有需求
最大限度地扩大所要创造的蓝海领域，要关注潜在客户而不是只着眼于现有客户；熬致力于大多数客户的共同需求，而不是注重客户的差异化。
在蓝海战略的布局中，将客户分为三层：第一层即将转化的非客户，寻找共同需求。第二层拒绝性的非客户，寻找共同点；第三层未经开发的非客户。
着重寻找当前能够带来最大收益的客户层，同时寻找三个层次共同点，将潜在需求释放。
第六章：遵循合理的战略顺序：
一、购买者的效用，价值创新不等于技术创新→购买者效用图帮助管理者正确分析产品的效用性问题。
二、价格，不仅确保购买者想要购买，还要有能力买得起。首先找到产品的价格走廊，其次，在价格走廊内确定价格。
三、成本，由价格推出成本。通过流水线生产，成本创新和合作企业，改变行业定价模式达到目标成本。
四、适用性
同时要注重与公司雇员，商业伙伴与公众的沟通协调。
蓝海创意指数BOI
第三篇：执行蓝海战略
第七章：克服关键组织障碍
引爆点领导法：发挥引爆点领导法，以低成本迅速推进战略转型。
蓝海战略实施的四个障碍：员工认知，资源有限，激励，公司政治。
一、突破认知障碍，建立在人们自愿的内在驱动能激发快速变革的深刻理解纸上，而非依靠数字打破认知障碍。
打破认知障碍方法1、将最糟糕的现实呈现在你的上司面前也能迅速改变他们的理念体系。2，会见不满客户，
二、跨越资源障碍：将资源掉给热点、从冷点调用资源、互通有无发挥领导人影响力。
三、跨越激励障碍：瞄准主脑人物，将主脑人物放在玻璃鱼缸内，通过任务分解推动组织自我变革
四、跨越政治障碍：发挥天使的力量，使魔鬼沉默，为其管理团队找到一个谋士。
挑战常识和成见，通过改变极端，引爆点领导者就能低成本迅速改变组织的核心部分，执行蓝海战略。
第八章，寓执行于战略。
战略的有效执行取决于公司员工的态度和行为。
公平操作与否是蓝海战略成败的关键变量。
公平操作3E原则：参与，解释，清晰的预期
公平操作重要的原因：情感方面，每个人都希望被人认为有价值，理性方面，员工希望自己的意见能够收到重视。
第九章：蓝海战略的持续与更新
蓝海战略具有很大的模仿障碍，因此有时候一项蓝海战略可以在长达10-15年的时间里都没有挑战者。
要避开竞争的陷阱，就要对价值曲线进行监控，当对手环伺，供需失衡，这个时候蓝海变成了红海，就是寻找另一片蓝海领域的时候。
蓝海红海同时存在，需要企业同时掌握在这两个领域都能制胜的不同战略。
(收起)
