卓有成效的管理者

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  paul (爱生活！爱金钱！更爱性生活！)

  卓有成效的管理者 第一章 卓有成效是可以学会的 一 为什么需要卓有成效的管理者 1 一个人的有效性与他的智力、想象力和知识之间没有太大的关联 2 才能并非成果，只有通过有条理、有系统的工作，才可产生效益 3 早起知识工作者只占少数，且知识工作者的工作不可量比，而现在知识工作者增多，使得劳力工作者减少 二 谁是管理者 1 在一个组织里，如一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有责任，并能够实质影响该组.. (更多)

  卓有成效的管理者

  第一章 卓有成效是可以学会的

  一 为什么需要卓有成效的管理者

  1 一个人的有效性与他的智力、想象力和知识之间没有太大的关联

  2 才能并非成果，只有通过有条理、有系统的工作，才可产生效益

  3 早起知识工作者只占少数，且知识工作者的工作不可量比，而现在知识工作者增多，使得劳力工作者减少

  二 谁是管理者

  1 在一个组织里，如一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有责任，并能够实质影响该组织的经营及达成的成果，那么他就是一位管理者

  2 知识工作不能用水量来衡量，也不能用成本来衡量，衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简

  三管理者面对的现实（即缺乏有效性的因素）

  1 管理者的时间只属于别人，而不是自己的

  2 管理者往往 忙于“日常运作”，即忙于繁琐之事

  （1）管理者需要一套判断标准，使他能够对真正重要的事项去工作

  3 管理者本身处于一个“组织”中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效

  （1）知识工作者之间彼此最难协调

  （2）对管理者有效性而言，最重要的人物，往往不是对管理者的下属，而是其他部门的人，或管理者的上司

  4 管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限

  （1）每一位管理者，通常总认为组织内部的事才是与他最密切的，但外部的变迁才是最重要的

  （2）在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外

  （3）在组织内部所发生的，只有人工和成本

  （4）一个组织要产生一项既定成果，其工作量越少，表示其成绩越好

  （5）趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键

  （6）一位管理者，如果不能有意识的努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实

  四 对有效性的认识

  （1）有效性应该受到优先的重视

  （2）有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，更应该受到高度优先的重视

  五 卓有成效可以学会吗

  1 作为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的5项习惯

  （1）有效的管理者知道他们的时间用在什么地方

  （2）有效的管理者重视对外界的贡献

  （3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处和下属的长处

  （4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果

  （5）有效的管理者必须善于做有效的决策

  第二章 掌握自己的时间

  1 管理者有效性的基础的三个步骤

  （1）记录时间

  （2）管理时间

  （3）统一安排时间

  2 时间是一项限制因素

  （1）时间的供给没有弹性

  （2）时间没有可代替品

  （3）做任何事情都少不了时间

  一 时间对管理者的压力

  （1）管理者的绝大部分时间需要整块而连续

  （2）管理者应能抽出时间来同其他人进行交流

  （3）一起工作的人数越多，工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多，而用在工作上的时间就少了

  （4）组织规模越大，管理者实际的时间越少

  （5）组织规模越大，认识决策越复杂，浪费时间越多

  （6）人事决策都是费时的决策

  二 如何诊断自己的时间

  1 找出什么事根本不必做

  2 哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果

  3 进行“授权”，将可由别人做的事情交付给别人

  4 管理者在浪费别人的时间，如开会，要求无关的人参加会议

  三 消除浪费时间的活动

  1 找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素

  （1）机构中如果出现一而再、再而三的同样危机，就绝不应该再让他出现第二次，这类危机应预先放置

  （2）同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的

  （3）一个平静无波的工厂，必是管理上了正道，管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件

  2 人员过多，也常造成时间的浪费

  3 组织不健全（会议太多），会议应该是不得已的例外，不能视为常规

  （1）一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织

  4 信息功能不健全，信息的表达方式不当

  四 统一安排可以自由支配的时间

  1 管理者职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多

  2 将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来

  第三章 我能贡献什么

  1 有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来

  2 重视贡献是有效性的关键，其表现在以下三个方面

  （1）自己的工作，包括工作的内容、工作水准及其影响

  （2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属

  （3）各项管理手段的运用，例如会议和报告

  （4）大多数管理者重视勤奋，但忽略成果

  一 管理者的承诺

  （1）只有外部世界才能产生成果

  （2）提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力

  （3）对成效的要求表现在以下三个方面：直接成果，价值观，培养人才

  （4）直接成果通常是最显而易见的：如企业中，销售和利润是直接成果

  （5）一个组织还必须有价值观的承诺与实现，否则就难免解体

  （6）一个组织必须今天准备明天的 人，其人力资源必须更新

  （7）管理者失败的常见原因应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变，自以为过去做的成功了，因此满足于自己老一套的工作方法，结果必然遭到失败

  二 如何使专业人员的工作卓有成效

  （1）只有当知识工作者掌握了某些专门的知识后，他的工作才能卓有成效

  （2）一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生效果

  三 正确的人际关系

  （1）在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系

  1 有效的人际关系有下列四项基本要求

  （1）相互沟通

  （2）团队合作

  （3）自我发展

  （4）培养他人

  2 有效沟通不是上级对下级的事情，也不是主观对下属的事，仅仅靠上对下的单向关系，沟通不可能成功

  （1）上级对下级越是说的厉害，下级越是听不进去

  3 在一个知识型组织中，主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员促成团队合作，工作才有成效

  4 个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献

  5 重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展

  四 有效的会议

  （1）有效管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献

  第四章 要事优先

  （1）管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”

  （2）每次只集中精力干好一件事

  一 摆脱昨天

  （1）摆脱已经不再有价值的过去

  （2）有效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划

  （3）把今天的资源投入到创造未来中去

  （4）有效的管理者必然会自我检视一切的方案、活动和任务

  （5）有效的管理者做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务

  二 先后次序的考虑

  （1）重将来而不重过去

  （2）重视机会，不能只看到困难

  （3）选择自己的方向，不盲从

  （4）目标要高，要有新意，不能只求安全和方便

  第五章 如何发挥人的长处

  （1）有效的管理者为实现目标，必须用人所长，充分发挥人的长处

  （2）缺点和短处几乎是不可能改变的

  一 要用人所长

  （1）管理者面临的第一关是择人，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处

  （2）才干越高的人，其缺点也往往越多

  （3）一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者，他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁

  （4）有效的管理者从来不问：“它能够跟我合得来吗”，他们问“他贡献了什么”

  （5）有限的管理者在用人时，他们用的都是某一方面有所长的人，而不是在各方面都过去的人

  （6）人本能地将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就

  （7）坚持“因事用人”而非“因人设事”

  （8）不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的个人工作表现

  （9）管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离

  1 卓有成效的管理者不会将职位设计的只有上帝才能胜任

  （1）一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位

  （2）有效的管理者第一项任务就是将自己管辖的职位都设置的合情合理

  2 用人所长的第二个原则：职位的要求要严格，而且涵盖要广

  （1）职位的要求要严格是指职位的合理性

  （2）涵盖要广是指人们可以把于任务有关的优势转化为确实的成果

  （3）一个人在出任一个职位时，职位的标准，应能作为他日后发展的引导，应能成为他衡量自己，评估贡献的依据

  （4）知识工作者职位的设计，还应该能够使人及早发现自己是否适合该职位

  （5）一位知识工作者初任某一个职位，该职位应使他能够衡量他自己，也应使他能够衡量他的知识

  （6）一位年轻的知识工作者尽早做自我检讨，就我的能力来看，我在这个组织中担任这个工作是否合适

  （7）凡是最能受到挑战的人，最能充分发挥其长处，他的工作肯定是最起劲，最有工作成就的

  （8）年轻的工作者的职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果是他自动离职

  3 先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么

  （1）有效的考评方式：哪方面的工作他确实做得很好

  哪方面的工作他可能会做得更好

  为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识

  （2）当事人的缺点，只是视为他发挥长处和力求成就与有效性的限制而已

  （3）一个缺乏正直和诚实的人，不能将他这种缺点视为绩效的限制，有这种缺点的人，没有资格做管理者

  4 卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容人之所短

  （1）管理者会问：这个人在某方面是否确有长处？他的长处，是否缺为某一任务所需？这个人如果担当这项任务，是否确实能表现的与众不同？

  （2）三个臭皮匠，往往比不上一个臭皮匠，因为他们会各行其是

  （3）提到人的能力，就必须具体到完成任务，不能笼统的说某人是个“能人”，而只能说某人在某方面的任务是个“能人”

  （4）管理者在用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题

  5 有效的管理者绝不会说“我少不了他，少了他我的事情就办不成了”

  （1）通常说“少不了某人”不外于三点：

  a 管理者能力太差，用某人的才干来支持一个难以站住脚的上司

  b 某人的能力其实并不行，不过是管理者没有对他苛求而已

  c 本来就潜伏着某项严重问题，因为误用其人的才干而将该问题掩盖住了

  （2）所谓“少不了某人”，无论如何都应该调职，越快越好

  （3）用人应着眼于机会，而非着眼于问题

  （4）对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应无情的调职

  （5）主管无能，则不啻于剥夺了下属发挥长处的机会

  二 如何管理上司

  （1）如果上级主管能力不够，下属通常是无法爬升上去的，上司如果没有升迁，下属只好屈居其下，如果有一天上司因成绩不佳调职了，继任者也往往来自别的部门，很少在本单位中选人提升，而且新上司到任时，也总是带来自己的亲信，凡是成功而升迁得快的主管，其下属也是很容易成功的

  （2）要使上司发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议

  （3）要在上司的长处下功夫，协助他想做好的工作，便能使上司有效，下属也有效，反之，如果下属总强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处一样，结果将一事无成

  （4）有效的管理者常问：我的上司究竟能做些什么？他曾有什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？

  三 充分发挥自己的长处

  （1）有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处充分发挥

  （2）有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性（如权利达不到），但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多

  （3）任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现

  （4）管理者的任务不是去改变人，而是在于运用每一个人的才干

  第六章 决策的要素

  （1）有效地管理者不做太多决策，重视的是分辨什么问题是例行性的，什么问题是策略性的，而不是重视解决问题

  （2）在整个决策的推行过程中，最费时的是行动，而不是决策本身

  （3）一项决策如果不能付诸行动，就称不上真正的决策

  （4）决策的推行必须尽可能接近工作层面，必须力求简单

  一 有效决策的案例研究

  （1）有效的管理者解决问题都着眼于最高层次的观念性认识，先透彻思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则

  （2）有效的管理者的决策不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑

  二 决策的五个要素

  1决策的五个特征

  （1）如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决

  （2）要找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找到“边界条件”

  （3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协，适应及让步事项，以期决策能被接受

  （4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动

  （5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的 正确性及有效性

  三 决策的五个要素的具体说明

  除“真正偶发的特殊事件外”，“真正经常性的问题”、“在某一特殊情况下偶然发生，但实质上仍然是一项经常性的问题”和“首次出现的经常事件”都需要制定一种规则或一种原则，一旦问题再度发生时，即可根据制定的规则去处理了。

  （1）管理者常犯的错误，便是误将经常问题视为一连串的偶发问题

  （2）管理者常犯的另一种错误是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则

  （3）第三种常犯的错误，是对某些根本性问题的界定似是而非（即不知道哪些是根本问题）

  （4）最后一种错误时只看到问题部分，而没有看清全貌

  1 一位有效的决策者碰上问题，总是先假设此问题为“经常性质”，认为该问题只是一种表象，另有根本性的问题存在，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方案

  （1）有效的管理者所做的决策一般不会太多

  （2）一位管理者如果天天做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无赦的人

  2 决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范，即最低限度应达成什么目的，满足怎样的边界条件

  注：边界条件可以理解为：所有的工人进行工程施工必须以安全作为边界条件

  3 决策的第三个要素是研究正确的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么

  （1）人总是有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的却别，不免会走向错误的折中的方向去

  （2）关于决策是否被他人接受的问题，如果老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果

  4 决策的第四个要素，是化决策为行动

  （1）考虑边界条件是决策中最难的一步，而化决策为行动，则是最费时的一步，在从决策开始，我们就应当将行动纳入决策中

  （2）一项决策如果没有列举一条条的行动步骤，并指派某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已

  （3）如果决策中没有行动的承诺，没有指定何人负责执行，所以在一个组织的成员看到颁布的政策时，总不免你看我，我看你，认为上级只不过说说罢了

  （4）决策与行动的指定必须与执行人员的工作能力相适应

  5 决策的第五个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果作实际的印证

  （1）决策是人做的，人难免会犯错误，再了不起的决策也不可能永远正确，即使是最有效的决策，总有一天会被淘汰的

  三 有效的决策者在决策时需要辨明问题的性质，而细究起来可以分成四类

  （1）真正经常性的问题，发生的个别问题，只属于表象

  管理者日常遇到的问题大部分都属于此类，这种问题只有经过较长时间分析后，才能显示其为“经常”的性质

  （2）在某一特殊情况下偶然发生，但实质上仍然是一项经常性问题

  如某公司和另一公司合并，合并只有一次，作为管理者来说确实属于偶然发生，但企业界的合并随时都可以出现，所有应当参考其他公司的合并经验，这样来说，合并只是一个表面偶然，但实为经常性的问题了

  （3）真正偶然的特殊事件

  像UFO的出现，某人突然莫名的失踪等，都属于此类事件，但真正偶然的事件发生的概率少之又少，如果出现这种问题时，一定要考虑是不是一种经常事件的首次出现

  （4）首次出现的“经常事件”

  第七章 有效的决策

  一 个人见解和决策的关系

  （1）决策是一种判断，是诺干项方案中的选择，而大多数的选择都是这些方案在都差不多时的选择

  （2）决策的过程往往都是先从其本人的见解开始的，所谓见解，乃是“尚待证实的假设”，即见解一定能够被验证，如不能被验证就毫无价值可言

  （3）有效的决策常来自多种不同而且相互冲突的见解中产生，常常在多重旗鼓相当，优劣互见的方案中产生

  （4）假设是不必辩论的，却必须经得起验证，即见解能够被证实

  （5）有效的管理者一定要先有诺干中不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种

  （6）决策最关键的原则：除非有不同的见解，否则就不可能有决策

  二 反面意见的运用

  1 有反面意见的三种理由

  （1）唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏：在一个组织中，所有人都比有求于决策者，每个人都各有所求，都希望主管的决策对自己有利

  （2）反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”：决策时只有一种方案，别无其他选择，那与赌博何异？只有一种方案，失败的机会必高

  （3）反面意见可以激发想象力：一位管理者处理问题时，通常不确定性极高，就需要有“创造性”的解决方案，来开创新的局面

  2 管理者觉对不会认为某一方案对，某一方案为错

  三 管理者是否真的需要一项决策？

  1 什么时候需要做决策？

  （1）如果继续保守成功情况就会恶化

  （2）遇有新机会来临，且这个心机会至关重要的时候

  2 我们碰到的问题通常多是如何改进，而不是如何做真正的变革和创新

  （1）有时候不做任何新决策，可能是最好的决策

  3 有效的管理者会做比较，做了新决策可能有什么收获和风险，不做又可能有什么损失

  （1）如果利益远大于成本及风险，就该行动

  （2）要么行动，要么不行动，切忌只做一半或折中 (收起)

  2011-03-06 13:34:05   1回应

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  alex_nuaa

  要做该做的事，这是脑力劳动显得有效的关键。要想用体力劳动的尺码来衡量脑力劳动是绝对行不通的。 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。如果从业务的角度给“管理者”下个定义，那不得不将管理者定义成“机构的囚徒”。 企业的人手越少．规模越小，内部活动越有限，那组织就越接近于完美，组织存在的唯一理由就是为周围环境提供良好的服务。 作为—个卓有成效的管理者，必须在思想上养成如下五种习惯： 1．卓有... (更多)

  要做该做的事，这是脑力劳动显得有效的关键。要想用体力劳动的尺码来衡量脑力劳动是绝对行不通的。

  管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。如果从业务的角度给“管理者”下个定义，那不得不将管理者定义成“机构的囚徒”。

  企业的人手越少．规模越小，内部活动越有限，那组织就越接近于完美，组织存在的唯一理由就是为周围环境提供良好的服务。

  作为—个卓有成效的管理者，必须在思想上养成如下五种习惯： 1．卓有成效的管理者必须懂得如何有效地利用他们的时间。他们会利用自己所能控制的点点滴滴时间开展有条不紊的工作。 2．卓有成效的管理者重视对外界的贡献。他们不满足于埋头工作，比较注意如何使自己的努力产生必要的成果。他们一接手工作，不是立刻一头钻进上作里去，也不是马上考虑工作的办法和手段，而是首先白问道：“别人希望我做出什么样的成果来?” 3．卓有成效的管理者善于利用长处，不光善于利用他们自己的长处，而旦也知道如何利用10 上司、同事及下属的长处。他们还善于抓住形势提供的机会做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处相弱点上面，也决不会去做自己做不了的事情。 4．卓有成效的管理考知道如何将自己的精力集中在一些重要的领域里．这样一来，上佳的表现便能结出丰硕的成果。他们会按照工作的轻重缓急，制订出先后次序，重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有别的办法，不这么做必然会一事无成。 5．最后，卓有成效的管理者善于做出有效的决策。他们知道，要这样做首先要解决条理和秩序问题，这就是如何按正确的次序采取正确的步骤。

  以下的三步曲就是管理工作卓有成效的基础： *记录时间 *管理时间 *统一安排时间

  为了保证最低的效益，管理者的绝大部分任务都需要有相当多的整块时间。每一次所花的时间若少于这个极限，事情就做不好，有时候还得重新来过，那等于浪费时间。

  为了提高工作效益，每个知识工作者，特别是管理者需要学会如何省出大块的时间来。只有点点滴滴的时间是不够的，尽管这些零星时间加在一起数量并不少。

  如果你想影响别人，那你起码得花上一个小时以上的时间。假如你想与别人建立起良好的人际关系，那肯定需要花更多的时间。

  通常来说，浪费时间往往发生在管理者可以控制的范围内，他自己完全能够消除这种浪费现象。他所浪费的时间往往是别人的时间。 这种毛病的症状并不明显，但是我们有个简单的办法来诊断出这个毛病。那就是问问你的下属。卓有成效的管理者早已学会用策略的、好不掩饰的语气来询问：“我常做哪些浪费你们的时间而又不产生效果的事情？”敢于问这样的问题，不怕了解事情的真相，这就是卓有成效的管理者的一个标志。

  不断开会就是承认机构有缺陷。

  知识分子有责任让别人了解自己。

  重视贡献本身就可以为有效的人际关系提供四项基本要求： *互相沟通； *共同协作； *自我提高； *培养他人

  “我怎样才能处理好与上司的关系?”其实，处理好与上司的关系是极容易的，不过只有卓有成效的管理者才懂得其中的奥秘。其诀窍就在于他们懂待如何去发挥上司的优点和长处。

  “某人不让我干任何事情．”这种说法的确值得怀疑，因为它常常被用来掩盖自己的情性。

  如果卓有成效还有什么“秘密”的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，一次做好一桩事情。

  一次做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳办法。管理者越是善于集中时间、精力和各种其他资源，那么他就越能完成好各种各样的任务。

  卓有成效的管理者将会定期地对自己及同事们的计划进行回颐和核查，将会提出诸如此类的问题：“假如我们尚未做这件事情的话，现在我们该不该再来做这件事情?”

  想要使自己和机构都成为卓有成效的管理者需要对一切计划、活动和任务进行监督检查。他会问道：”这项工作是否值得去做？“如果答案是否定的话，他会毫不犹豫地删除这项工作。这样一来，他就可以将主要精力集中在几件主要的工作上，只要做好这几件事情，就可以使自己及机构的工作效率得到很大的提高。

  要想集中精力、全神贯注于一项工作，前提就是安排你的工作优先顺序。只有这样，管理者才能有希望成为实践和任务的主要，而不是只当它们的奴隶。

  界限条件（决策需要达到什么样的目的？目标的最低限度是什么？实现目标必须具备哪些条件？）越是清楚和明确，决策有效的可能性就越大，实现其预定目标的机会就越多。

  卓有成效的管理者所关心的，首先是理解，然后才去考虑谁是谁非的问题。

  擅长决策的朋友这样对我说：”当我觉得思绪纷乱时，我就会暂停任何决策。“

  管理者的工作要从程序性的操作提高到分析性的方法，要从只讲究工作效率提高到重视工作的结果。

  原文： http://wahaha02.info/archives/65.html (收起)

  2011-05-07 21:14:01   3人收藏   回应

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  总括

  tokyo

  第一章 卓有成效是可以学会的 有效性 ，知识工作者。 做对的事情，而不仅仅是把事情做对。 知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应该看其结果，而不应该看机构的规模大小和管理工作的繁简。 机构里的管理者要面对四类非自己能控制的难题： 1.管理者的时间往往只属于别人，不属于自己。 2.管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动改变周围的一切。 3.管理者身处于组织中，只有当... (更多)

  第一章 卓有成效是可以学会的

  有效性 ，知识工作者。

  做对的事情，而不仅仅是把事情做对。

  知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应该看其结果，而不应该看机构的规模大小和管理工作的繁简。

  机构里的管理者要面对四类非自己能控制的难题：

  1.管理者的时间往往只属于别人，不属于自己。

  2.管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动改变周围的一切。

  3.管理者身处于组织中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有成效。

  4.管理者身处组织内部，收到组织的局限。组织内部，不会有成果出现，成果都出现在组织外部。

  对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构的努力的成败的关键。

  有效性：使能力和资源产生更好成果的一种手段。

  建立组织：如果人有一技之长，就让他发挥。

  卓有成效的管理者都经过一段训练。

  思想上的习惯：

  1.善于利用他的有限的时间。

  2.为成果而工作，要抬头看路。

  3.善于利用长处。

  4.集中精力与少数重要领域。

  5.善于做有效的决策。

  第二章 掌握自己的时间

  计划通常只是纸上谈兵，或者良好的意愿，很少能真正实现。

  记录时间，管理时间，同意安排时间。

  记录自己的时间，不要依靠自己的生物钟和记忆。

  管理者的绝大部分任务需要相当多的时间快。

  如果想影响别人，至少需要一个小时的时间，如果你想和别人建立关系，就需要更多的时间。

  组织越大，耗费在人际协调上的时间越多，有关人事的决策也越多。

  谨慎决策，反复思考。

  任何人都很难完全符合组织的要求的条件，人只不过是大致符合。

  1.记录时间耗用。

  2.系统的时间管理。将浪费的时间排除。不必做，不必亲自做，不应该做（浪费别人的时间）

  缺乏制度和远见而浪费的时间

  人员过多的浪费

  组织不健全

  信息功能不健全

  3.把不能利用的零碎时间集中起来。

  第三章 我能贡献什么

  有效性的表现

  1.自己的工作

  2.自己与他人的关系

  3.各项管理手段的运用

  自问我可以贡献什么

  成效的要求：

  直接成果，新的价值观，培养明天开发所需要的人才。

  沟通

  有效的人际关系：

  互相沟通，团队合作，自我发展，培养他人。

  有效的会议：可以主持会议听取重要发言，也可以参与到讨论中，但不能两者同时做。

  第四章 如何发挥人的长处

  用人所长：不要纠结于克服人的短处

  因事用人而非因人设事。

  1.职位设计，人可以担当。如果多次失败，则应考虑重新设定

  2.职位要求要严格，而涵盖要广。

  3.先考虑人能做什么，而不是职位要求什么。

  4.用人所长，容人所短。

  考评

  期望和绩效

  1.做得好的方面。

  2.可以做得更好的方面。

  3.学习和发展的方面。

  4.是否愿意为他工作。

  与上司相处

  了解上司，协助上司，共同发展

  卓有成效的管理者顺应自己的个性，不会勉强自己。做自己轻松别人感到吃力的工作。

  总之，管理者的任务不是改变别人，而是发挥运用每一个人的才干。

  第五章 要事优先

  管理者越是想做大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。

  管理者想要发挥长处，就应该感到在重大的机会上，集中一切可用的长处，这是获得成果的唯一方法。

  每次只集中精力干一件事情。

  摆脱昨天。推陈才能出新。

  先后次序。重将来，重机会，选择自己的方向，目标既高又有新意。

  第六章 决策的要素

  普通人认为的操纵很多变数的决策技巧，只是一种缺乏理性的思考方式。

  有效的管理者知道依据原则或者依据事实情况作出决策。

  贝尔公司费尔的四项决策：

  预测并满足社会大众的服务要求

  公共管制

  贝尔研究所

  大众资本市场。

  决策五要素：

  1.了解问题性质。经常性---规则（原则）

  我们常犯的错误，便是将经常问题视为一连串的偶发问题。

  误将真正的新问题视为旧病复发。

  真正的问题。

  问题的全貌。

  暂时性的失误往往具有永久性。

  2.找出问题的边界条件。

  3.自习思考解决问题的方案是什么。

  4.决策方案要兼顾执行。

  5.执行时反馈。

  第七章 有效的决策

  有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是现有自己的见解。

  1.好的决策，应该从不同意见中来，除非有不同见解，否则就不可能有决策。

  如果利益远大于成本和风险，就应该行动。

  行动或者不行动，切忌只做一半或者折中。

  第八章 结论：管理者必须卓有成效

  1.记录时间的使用，分析记录。

  2.把眼光集中于贡献上。

  3.充分发挥人之所长。

  4.要事优先。

  5.有效的决策。

  今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。 (收起)

  2011-08-05 11:00:57   1人收藏   2回应

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  paul (爱生活！爱金钱！更爱性生活！)

  卓有成效的管理者 第一章 卓有成效是可以学会的 一 为什么需要卓有成效的管理者 1 一个人的有效性与他的智力、想象力和知识之间没有太大的关联 2 才能并非成果，只有通过有条理、有系统的工作，才可产生效益 3 早起知识工作者只占少数，且知识工作者的工作不可量比，而现在知识工作者增多，使得劳力工作者减少 二 谁是管理者 1 在一个组织里，如一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有责任，并能够实质影响该组.. (更多)

  卓有成效的管理者

  第一章 卓有成效是可以学会的

  一 为什么需要卓有成效的管理者

  1 一个人的有效性与他的智力、想象力和知识之间没有太大的关联

  2 才能并非成果，只有通过有条理、有系统的工作，才可产生效益

  3 早起知识工作者只占少数，且知识工作者的工作不可量比，而现在知识工作者增多，使得劳力工作者减少

  二 谁是管理者

  1 在一个组织里，如一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有责任，并能够实质影响该组织的经营及达成的成果，那么他就是一位管理者

  2 知识工作不能用水量来衡量，也不能用成本来衡量，衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简

  三管理者面对的现实（即缺乏有效性的因素）

  1 管理者的时间只属于别人，而不是自己的

  2 管理者往往 忙于“日常运作”，即忙于繁琐之事

  （1）管理者需要一套判断标准，使他能够对真正重要的事项去工作

  3 管理者本身处于一个“组织”中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效

  （1）知识工作者之间彼此最难协调

  （2）对管理者有效性而言，最重要的人物，往往不是对管理者的下属，而是其他部门的人，或管理者的上司

  4 管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限

  （1）每一位管理者，通常总认为组织内部的事才是与他最密切的，但外部的变迁才是最重要的

  （2）在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外

  （3）在组织内部所发生的，只有人工和成本

  （4）一个组织要产生一项既定成果，其工作量越少，表示其成绩越好

  （5）趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键

  （6）一位管理者，如果不能有意识的努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实

  四 对有效性的认识

  （1）有效性应该受到优先的重视

  （2）有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，更应该受到高度优先的重视

  五 卓有成效可以学会吗

  1 作为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的5项习惯

  （1）有效的管理者知道他们的时间用在什么地方

  （2）有效的管理者重视对外界的贡献

  （3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处和下属的长处

  （4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果

  （5）有效的管理者必须善于做有效的决策

  第二章 掌握自己的时间

  1 管理者有效性的基础的三个步骤

  （1）记录时间

  （2）管理时间

  （3）统一安排时间

  2 时间是一项限制因素

  （1）时间的供给没有弹性

  （2）时间没有可代替品

  （3）做任何事情都少不了时间

  一 时间对管理者的压力

  （1）管理者的绝大部分时间需要整块而连续

  （2）管理者应能抽出时间来同其他人进行交流

  （3）一起工作的人数越多，工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多，而用在工作上的时间就少了

  （4）组织规模越大，管理者实际的时间越少

  （5）组织规模越大，认识决策越复杂，浪费时间越多

  （6）人事决策都是费时的决策

  二 如何诊断自己的时间

  1 找出什么事根本不必做

  2 哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果

  3 进行“授权”，将可由别人做的事情交付给别人

  4 管理者在浪费别人的时间，如开会，要求无关的人参加会议

  三 消除浪费时间的活动

  1 找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素

  （1）机构中如果出现一而再、再而三的同样危机，就绝不应该再让他出现第二次，这类危机应预先放置

  （2）同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的

  （3）一个平静无波的工厂，必是管理上了正道，管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件

  2 人员过多，也常造成时间的浪费

  3 组织不健全（会议太多），会议应该是不得已的例外，不能视为常规

  （1）一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织

  4 信息功能不健全，信息的表达方式不当

  四 统一安排可以自由支配的时间

  1 管理者职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多

  2 将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来

  第三章 我能贡献什么

  1 有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来

  2 重视贡献是有效性的关键，其表现在以下三个方面

  （1）自己的工作，包括工作的内容、工作水准及其影响

  （2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属

  （3）各项管理手段的运用，例如会议和报告

  （4）大多数管理者重视勤奋，但忽略成果

  一 管理者的承诺

  （1）只有外部世界才能产生成果

  （2）提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力

  （3）对成效的要求表现在以下三个方面：直接成果，价值观，培养人才

  （4）直接成果通常是最显而易见的：如企业中，销售和利润是直接成果

  （5）一个组织还必须有价值观的承诺与实现，否则就难免解体

  （6）一个组织必须今天准备明天的 人，其人力资源必须更新

  （7）管理者失败的常见原因应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变，自以为过去做的成功了，因此满足于自己老一套的工作方法，结果必然遭到失败

  二 如何使专业人员的工作卓有成效

  （1）只有当知识工作者掌握了某些专门的知识后，他的工作才能卓有成效

  （2）一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生效果

  三 正确的人际关系

  （1）在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系

  1 有效的人际关系有下列四项基本要求

  （1）相互沟通

  （2）团队合作

  （3）自我发展

  （4）培养他人

  2 有效沟通不是上级对下级的事情，也不是主观对下属的事，仅仅靠上对下的单向关系，沟通不可能成功

  （1）上级对下级越是说的厉害，下级越是听不进去

  3 在一个知识型组织中，主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员促成团队合作，工作才有成效

  4 个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献

  5 重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展

  四 有效的会议

  （1）有效管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献

  第四章 要事优先

  （1）管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”

  （2）每次只集中精力干好一件事

  一 摆脱昨天

  （1）摆脱已经不再有价值的过去

  （2）有效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划

  （3）把今天的资源投入到创造未来中去

  （4）有效的管理者必然会自我检视一切的方案、活动和任务

  （5）有效的管理者做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务

  二 先后次序的考虑

  （1）重将来而不重过去

  （2）重视机会，不能只看到困难

  （3）选择自己的方向，不盲从

  （4）目标要高，要有新意，不能只求安全和方便

  第五章 如何发挥人的长处

  （1）有效的管理者为实现目标，必须用人所长，充分发挥人的长处

  （2）缺点和短处几乎是不可能改变的

  一 要用人所长

  （1）管理者面临的第一关是择人，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处

  （2）才干越高的人，其缺点也往往越多

  （3）一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者，他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁

  （4）有效的管理者从来不问：“它能够跟我合得来吗”，他们问“他贡献了什么”

  （5）有限的管理者在用人时，他们用的都是某一方面有所长的人，而不是在各方面都过去的人

  （6）人本能地将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就

  （7）坚持“因事用人”而非“因人设事”

  （8）不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的个人工作表现

  （9）管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离

  1 卓有成效的管理者不会将职位设计的只有上帝才能胜任

  （1）一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位

  （2）有效的管理者第一项任务就是将自己管辖的职位都设置的合情合理

  2 用人所长的第二个原则：职位的要求要严格，而且涵盖要广

  （1）职位的要求要严格是指职位的合理性

  （2）涵盖要广是指人们可以把于任务有关的优势转化为确实的成果

  （3）一个人在出任一个职位时，职位的标准，应能作为他日后发展的引导，应能成为他衡量自己，评估贡献的依据

  （4）知识工作者职位的设计，还应该能够使人及早发现自己是否适合该职位

  （5）一位知识工作者初任某一个职位，该职位应使他能够衡量他自己，也应使他能够衡量他的知识

  （6）一位年轻的知识工作者尽早做自我检讨，就我的能力来看，我在这个组织中担任这个工作是否合适

  （7）凡是最能受到挑战的人，最能充分发挥其长处，他的工作肯定是最起劲，最有工作成就的

  （8）年轻的工作者的职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果是他自动离职

  3 先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么

  （1）有效的考评方式：哪方面的工作他确实做得很好

  哪方面的工作他可能会做得更好

  为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识

  （2）当事人的缺点，只是视为他发挥长处和力求成就与有效性的限制而已

  （3）一个缺乏正直和诚实的人，不能将他这种缺点视为绩效的限制，有这种缺点的人，没有资格做管理者

  4 卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容人之所短

  （1）管理者会问：这个人在某方面是否确有长处？他的长处，是否缺为某一任务所需？这个人如果担当这项任务，是否确实能表现的与众不同？

  （2）三个臭皮匠，往往比不上一个臭皮匠，因为他们会各行其是

  （3）提到人的能力，就必须具体到完成任务，不能笼统的说某人是个“能人”，而只能说某人在某方面的任务是个“能人”

  （4）管理者在用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题

  5 有效的管理者绝不会说“我少不了他，少了他我的事情就办不成了”

  （1）通常说“少不了某人”不外于三点：

  a 管理者能力太差，用某人的才干来支持一个难以站住脚的上司

  b 某人的能力其实并不行，不过是管理者没有对他苛求而已

  c 本来就潜伏着某项严重问题，因为误用其人的才干而将该问题掩盖住了

  （2）所谓“少不了某人”，无论如何都应该调职，越快越好

  （3）用人应着眼于机会，而非着眼于问题

  （4）对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应无情的调职

  （5）主管无能，则不啻于剥夺了下属发挥长处的机会

  二 如何管理上司

  （1）如果上级主管能力不够，下属通常是无法爬升上去的，上司如果没有升迁，下属只好屈居其下，如果有一天上司因成绩不佳调职了，继任者也往往来自别的部门，很少在本单位中选人提升，而且新上司到任时，也总是带来自己的亲信，凡是成功而升迁得快的主管，其下属也是很容易成功的

  （2）要使上司发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议

  （3）要在上司的长处下功夫，协助他想做好的工作，便能使上司有效，下属也有效，反之，如果下属总强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处一样，结果将一事无成

  （4）有效的管理者常问：我的上司究竟能做些什么？他曾有什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？

  三 充分发挥自己的长处

  （1）有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处充分发挥

  （2）有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性（如权利达不到），但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多

  （3）任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现

  （4）管理者的任务不是去改变人，而是在于运用每一个人的才干

  第六章 决策的要素

  （1）有效地管理者不做太多决策，重视的是分辨什么问题是例行性的，什么问题是策略性的，而不是重视解决问题

  （2）在整个决策的推行过程中，最费时的是行动，而不是决策本身

  （3）一项决策如果不能付诸行动，就称不上真正的决策

  （4）决策的推行必须尽可能接近工作层面，必须力求简单

  一 有效决策的案例研究

  （1）有效的管理者解决问题都着眼于最高层次的观念性认识，先透彻思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则

  （2）有效的管理者的决策不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑

  二 决策的五个要素

  1决策的五个特征

  （1）如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决

  （2）要找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找到“边界条件”

  （3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协，适应及让步事项，以期决策能被接受

  （4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动

  （5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的 正确性及有效性

  三 决策的五个要素的具体说明

  除“真正偶发的特殊事件外”，“真正经常性的问题”、“在某一特殊情况下偶然发生，但实质上仍然是一项经常性的问题”和“首次出现的经常事件”都需要制定一种规则或一种原则，一旦问题再度发生时，即可根据制定的规则去处理了。

  （1）管理者常犯的错误，便是误将经常问题视为一连串的偶发问题

  （2）管理者常犯的另一种错误是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则

  （3）第三种常犯的错误，是对某些根本性问题的界定似是而非（即不知道哪些是根本问题）

  （4）最后一种错误时只看到问题部分，而没有看清全貌

  1 一位有效的决策者碰上问题，总是先假设此问题为“经常性质”，认为该问题只是一种表象，另有根本性的问题存在，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方案

  （1）有效的管理者所做的决策一般不会太多

  （2）一位管理者如果天天做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无赦的人

  2 决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范，即最低限度应达成什么目的，满足怎样的边界条件

  注：边界条件可以理解为：所有的工人进行工程施工必须以安全作为边界条件

  3 决策的第三个要素是研究正确的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么

  （1）人总是有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的却别，不免会走向错误的折中的方向去

  （2）关于决策是否被他人接受的问题，如果老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果

  4 决策的第四个要素，是化决策为行动

  （1）考虑边界条件是决策中最难的一步，而化决策为行动，则是最费时的一步，在从决策开始，我们就应当将行动纳入决策中

  （2）一项决策如果没有列举一条条的行动步骤，并指派某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已

  （3）如果决策中没有行动的承诺，没有指定何人负责执行，所以在一个组织的成员看到颁布的政策时，总不免你看我，我看你，认为上级只不过说说罢了

  （4）决策与行动的指定必须与执行人员的工作能力相适应

  5 决策的第五个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果作实际的印证

  （1）决策是人做的，人难免会犯错误，再了不起的决策也不可能永远正确，即使是最有效的决策，总有一天会被淘汰的

  三 有效的决策者在决策时需要辨明问题的性质，而细究起来可以分成四类

  （1）真正经常性的问题，发生的个别问题，只属于表象

  管理者日常遇到的问题大部分都属于此类，这种问题只有经过较长时间分析后，才能显示其为“经常”的性质

  （2）在某一特殊情况下偶然发生，但实质上仍然是一项经常性问题

  如某公司和另一公司合并，合并只有一次，作为管理者来说确实属于偶然发生，但企业界的合并随时都可以出现，所有应当参考其他公司的合并经验，这样来说，合并只是一个表面偶然，但实为经常性的问题了

  （3）真正偶然的特殊事件

  像UFO的出现，某人突然莫名的失踪等，都属于此类事件，但真正偶然的事件发生的概率少之又少，如果出现这种问题时，一定要考虑是不是一种经常事件的首次出现

  （4）首次出现的“经常事件”

  第七章 有效的决策

  一 个人见解和决策的关系

  （1）决策是一种判断，是诺干项方案中的选择，而大多数的选择都是这些方案在都差不多时的选择

  （2）决策的过程往往都是先从其本人的见解开始的，所谓见解，乃是“尚待证实的假设”，即见解一定能够被验证，如不能被验证就毫无价值可言

  （3）有效的决策常来自多种不同而且相互冲突的见解中产生，常常在多重旗鼓相当，优劣互见的方案中产生

  （4）假设是不必辩论的，却必须经得起验证，即见解能够被证实

  （5）有效的管理者一定要先有诺干中不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种

  （6）决策最关键的原则：除非有不同的见解，否则就不可能有决策

  二 反面意见的运用

  1 有反面意见的三种理由

  （1）唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏：在一个组织中，所有人都比有求于决策者，每个人都各有所求，都希望主管的决策对自己有利

  （2）反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”：决策时只有一种方案，别无其他选择，那与赌博何异？只有一种方案，失败的机会必高

  （3）反面意见可以激发想象力：一位管理者处理问题时，通常不确定性极高，就需要有“创造性”的解决方案，来开创新的局面

  2 管理者觉对不会认为某一方案对，某一方案为错

  三 管理者是否真的需要一项决策？

  1 什么时候需要做决策？

  （1）如果继续保守成功情况就会恶化

  （2）遇有新机会来临，且这个心机会至关重要的时候

  2 我们碰到的问题通常多是如何改进，而不是如何做真正的变革和创新

  （1）有时候不做任何新决策，可能是最好的决策

  3 有效的管理者会做比较，做了新决策可能有什么收获和风险，不做又可能有什么损失

  （1）如果利益远大于成本及风险，就该行动

  （2）要么行动，要么不行动，切忌只做一半或折中 (收起)

  2011-03-06 13:34:05   1回应

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  elk

  前言: 管理者能否管理好别人从来都无法被真正验证, 但管理者完全可以管理好自己 让自身成效不高的管理者管好他们的同事和下属, 几乎是不可能的; 管理工作在很大程度上需要身体力行 通过不断实践, 将追求成效变成一种习惯 (更多)

  前言:

  管理者能否管理好别人从来都无法被真正验证, 但管理者完全可以管理好自己

  让自身成效不高的管理者管好他们的同事和下属, 几乎是不可能的;

  管理工作在很大程度上需要身体力行

  通过不断实践, 将追求成效变成一种习惯

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  2011-04-03 16:25:01   回应

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  alex_nuaa

  要做该做的事，这是脑力劳动显得有效的关键。要想用体力劳动的尺码来衡量脑力劳动是绝对行不通的。 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。如果从业务的角度给“管理者”下个定义，那不得不将管理者定义成“机构的囚徒”。 企业的人手越少．规模越小，内部活动越有限，那组织就越接近于完美，组织存在的唯一理由就是为周围环境提供良好的服务。 作为—个卓有成效的管理者，必须在思想上养成如下五种习惯： 1．卓有... (更多)

  要做该做的事，这是脑力劳动显得有效的关键。要想用体力劳动的尺码来衡量脑力劳动是绝对行不通的。

  管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。如果从业务的角度给“管理者”下个定义，那不得不将管理者定义成“机构的囚徒”。

  企业的人手越少．规模越小，内部活动越有限，那组织就越接近于完美，组织存在的唯一理由就是为周围环境提供良好的服务。

  作为—个卓有成效的管理者，必须在思想上养成如下五种习惯： 1．卓有成效的管理者必须懂得如何有效地利用他们的时间。他们会利用自己所能控制的点点滴滴时间开展有条不紊的工作。 2．卓有成效的管理者重视对外界的贡献。他们不满足于埋头工作，比较注意如何使自己的努力产生必要的成果。他们一接手工作，不是立刻一头钻进上作里去，也不是马上考虑工作的办法和手段，而是首先白问道：“别人希望我做出什么样的成果来?” 3．卓有成效的管理者善于利用长处，不光善于利用他们自己的长处，而旦也知道如何利用10 上司、同事及下属的长处。他们还善于抓住形势提供的机会做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处相弱点上面，也决不会去做自己做不了的事情。 4．卓有成效的管理考知道如何将自己的精力集中在一些重要的领域里．这样一来，上佳的表现便能结出丰硕的成果。他们会按照工作的轻重缓急，制订出先后次序，重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有别的办法，不这么做必然会一事无成。 5．最后，卓有成效的管理者善于做出有效的决策。他们知道，要这样做首先要解决条理和秩序问题，这就是如何按正确的次序采取正确的步骤。

  以下的三步曲就是管理工作卓有成效的基础： *记录时间 *管理时间 *统一安排时间

  为了保证最低的效益，管理者的绝大部分任务都需要有相当多的整块时间。每一次所花的时间若少于这个极限，事情就做不好，有时候还得重新来过，那等于浪费时间。

  为了提高工作效益，每个知识工作者，特别是管理者需要学会如何省出大块的时间来。只有点点滴滴的时间是不够的，尽管这些零星时间加在一起数量并不少。

  如果你想影响别人，那你起码得花上一个小时以上的时间。假如你想与别人建立起良好的人际关系，那肯定需要花更多的时间。

  通常来说，浪费时间往往发生在管理者可以控制的范围内，他自己完全能够消除这种浪费现象。他所浪费的时间往往是别人的时间。 这种毛病的症状并不明显，但是我们有个简单的办法来诊断出这个毛病。那就是问问你的下属。卓有成效的管理者早已学会用策略的、好不掩饰的语气来询问：“我常做哪些浪费你们的时间而又不产生效果的事情？”敢于问这样的问题，不怕了解事情的真相，这就是卓有成效的管理者的一个标志。

  不断开会就是承认机构有缺陷。

  知识分子有责任让别人了解自己。

  重视贡献本身就可以为有效的人际关系提供四项基本要求： *互相沟通； *共同协作； *自我提高； *培养他人

  “我怎样才能处理好与上司的关系?”其实，处理好与上司的关系是极容易的，不过只有卓有成效的管理者才懂得其中的奥秘。其诀窍就在于他们懂待如何去发挥上司的优点和长处。

  “某人不让我干任何事情．”这种说法的确值得怀疑，因为它常常被用来掩盖自己的情性。

  如果卓有成效还有什么“秘密”的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，一次做好一桩事情。

  一次做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳办法。管理者越是善于集中时间、精力和各种其他资源，那么他就越能完成好各种各样的任务。

  卓有成效的管理者将会定期地对自己及同事们的计划进行回颐和核查，将会提出诸如此类的问题：“假如我们尚未做这件事情的话，现在我们该不该再来做这件事情?”

  想要使自己和机构都成为卓有成效的管理者需要对一切计划、活动和任务进行监督检查。他会问道：”这项工作是否值得去做？“如果答案是否定的话，他会毫不犹豫地删除这项工作。这样一来，他就可以将主要精力集中在几件主要的工作上，只要做好这几件事情，就可以使自己及机构的工作效率得到很大的提高。

  要想集中精力、全神贯注于一项工作，前提就是安排你的工作优先顺序。只有这样，管理者才能有希望成为实践和任务的主要，而不是只当它们的奴隶。

  界限条件（决策需要达到什么样的目的？目标的最低限度是什么？实现目标必须具备哪些条件？）越是清楚和明确，决策有效的可能性就越大，实现其预定目标的机会就越多。

  卓有成效的管理者所关心的，首先是理解，然后才去考虑谁是谁非的问题。

  擅长决策的朋友这样对我说：”当我觉得思绪纷乱时，我就会暂停任何决策。“

  管理者的工作要从程序性的操作提高到分析性的方法，要从只讲究工作效率提高到重视工作的结果。

  原文： http://wahaha02.info/archives/65.html (收起)

  2011-05-07 21:14:01   3人收藏   回应

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  决策的要素

  pspld

  决策的五个要素：性质、界限、条件、执行、反馈。 1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只有通过一项建立规则或原则的决策才能解决。 2、要确实找出解决问题时必须满足的界限（边界条件）。 3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。 4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。 5、在执行的过程中.. (更多)

  决策的五个要素：性质、界限、条件、执行、反馈。

  1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只有通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

  2、要确实找出解决问题时必须满足的界限（边界条件）。

  3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

  4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

  5、在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

  性质：真正经常性问题、偶然发生的经常性问题、真正偶然事件、首次出现的经常事件。

  界限：超过界限后事件性质发生了变化，决策也应该发展变化。最危险的决策就是勉强可行的决策，唯有在一切顺利的情况下，才可能达成的决策。

  条件：先考虑正确的决策，然后再考虑如何进行折中，折中不超越界限。

  执行：一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。

  反馈：应建立信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。最可靠的反馈，却在于亲自观察，只有亲自检查才最为可靠。 (收起)

  2012-02-03 15:29:09   回应

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  我能贡献什么？

  pspld

  我能贡献什么？ 德鲁克的经典提问： 一、对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？ 二、为贯彻本机构宗旨，我们真是做出了最大的贡献吗？ 三、为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以什么形式，用什么方式来提供这些贡献？ 四、我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们应该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？ 五、谁需要我的产出，并使它产生效益？... (更多)

  我能贡献什么？

  德鲁克的经典提问：

  一、对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？

  二、为贯彻本机构宗旨，我们真是做出了最大的贡献吗？

  三、为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以什么形式，用什么方式来提供这些贡献？

  四、我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们应该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？

  五、谁需要我的产出，并使它产生效益？

  六、我需要怎样的自我发展？我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？我应该将我哪些优点用在工作上，我应为自己设定怎样的工作标准？

  有效性表现在三个方面：自己的工作，人际关系和管理手段的运用。大多数管理者重视勤奋，但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。

  一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位多高，也只能算是别人的下属。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。

  一般机构对的要求往往表现在以下三个方面：直接成果，树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认，培养与开发明天所需要的人才。即：成果、价值观和人才。成果相当于食物，价值观相当于维生素和矿物质，人才是新鲜血液。

  只满足于今天的企业，在变幻无常的明天就会感到难以生存下去。

  一位管理者能重视贡献，是人才发展的最大的动力，因为人可以随外加的要求调整自己。

  对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，这必将有损于其服务的组织，也必将有损于与其共事的同事。

  一个人如果想成为管理者，换名话说，如果原以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用。

  一位专家只要能肩负贡献的责任，就一定能使他所专精的知识配合整体。他尽管不一定能将几门知识整合为一，但他一定知道应该了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他的成果。

  有效的人际关系，有四项基本要求：互相沟通，团队合作，自我发展，培养他人。

  关于自我发展，我们所知的还很有限。但是我们可以断言：一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。如果他们对自己的要求不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。反之，如果对自己要求很高，他们就一定能成长为杰出的人物，而所费的功夫也不见得比那些没出息的人多。 (收起)

  2012-01-31 16:50:52   回应

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  掌握自己的时间

  pspld

  通过记录时间，了解自己时间的使用情况；通过管理时间，合理安排自己的时间；从而可以拥有整块的时间，最后，合理使用整块的时间。 诊断自己时间的方法：1、找出什么事根本不必做；2、找出什么事可以由别人代做；3、找出自己浪费别人时间的地方； 消除浪费时间的活动：1、找出缺乏制度或远见造成的时间浪费（避免重复错误）2、人员过多也造成时间的浪费；3、组织不健全；4、信息功能不健全。 (更多)

  通过记录时间，了解自己时间的使用情况；通过管理时间，合理安排自己的时间；从而可以拥有整块的时间，最后，合理使用整块的时间。

  诊断自己时间的方法：1、找出什么事根本不必做；2、找出什么事可以由别人代做；3、找出自己浪费别人时间的地方；

  消除浪费时间的活动：1、找出缺乏制度或远见造成的时间浪费（避免重复错误）2、人员过多也造成时间的浪费；3、组织不健全；4、信息功能不健全。 (收起)

  2012-01-28 22:44:54   回应

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