内容简介 · · · · · ·
在充满危机与冒险的新经济时代,企业和个人唯有彻底改变既有的思考模式,放弃对过去成功经验的迷恋,学习有创意的思考方法,方能导出正确的经营思路。
思考力的差距,会造成收入的差距,而对知识怠惰的人,在未来将因没有竞争力而无法生存下去。管理大师大前研一以过去三十年的个案指导经验,在本书中探讨了新经济的意义与来龙去脉,提出逻辑的、非线性的全新思考方式,为商务人士指明了在新世界生存下去必需的商业思考方法。
思考力的差距,会造成收入的差距,而对知识怠惰的人,在未来将因没有竞争力而无法生存下去。管理大师大前研一以过去三十年的个案指导经验,在本书中探讨了新经济的意义与来龙去脉,提出逻辑的、非线性的全新思考方式,为商务人士指明了在新世界生存下去必需的商业思考方法。
作者简介 · · · · · ·
大前研一,早稻田大学理工系毕业后,获得东京工业大学硕士学位,麻省理工学院博士学位。曾任麦肯锡公司日本分社社长、公司董事,国际著名企业顾问。1995年离开麦肯锡,曾任加利福尼亚大学洛杉矶分校研究生院教授,斯坦福大学商学院客座教授,一新塾校长,现任创业者商学院院长。被英国《经济学家》杂志评选为“全球五位管理大师”之一,“日本战略之父”。
目录 · · · · · ·
前言“思考力差距化”的时代
第一章转换思路
向麦肯锡学习逻辑思考
科学的思考
第二章逻辑打动人心
让别人采纳的逻辑构成法
打动人心的要点
试着向执政者建言
第三章洞悉本质的过程
你能洞悉问题本质吗?
坚持对事不对人,企业就可以重生
第四章非线性思考的建议
线性思考行不通
为没有答案的问题寻找答案
第五章让构想大量涌现
产生新构想的思考逻辑
互联网时代的“大前法则”
跳出古老的思考方式的方法
第六章解读五年后的商机
谁都有能力预测未来
能预知五年后的世界的思考逻辑
第七章开拓者的思考
冲破老旧商业的障碍
来吧!让我们迈向荒野
序言
“新世界”所需要的思考方式
世界经济急剧变化,此次变化的本质是新经济的诞生,所以用之前的经济原则来应对这种新经济是完全不管用的。
日本的领导者未注意到这一变化,而以百年前凯恩斯(John Maynard Keynes,1883——-1946)所提的一般理论为依据,胡乱发行国债、降低利率,导致人民的财产严重缩水,致使经济陷入低迷——“失落的十年”。后来经济有复苏的趋势,但是这些领导者仍然不了解其中的原因。政府所认定的宏观经济学(Macroeconornics),在新世界里根本行不通。
新经济始于20世纪80年代中期,在往后近20年的岁月里,以戏剧性的飞跃速度产生变革,而且一直持续到今天仍不间断。
文摘
第一章转换思考
向麦肯锡学习逻辑思考
“思考”绝非“一时的想法”
我们在职场或者是生活中,常常要面对各种问题。为了解决问题’我们会怎么做?通常第一个想到的应该是:“要怎么做才能解决问题?”但是大多数人好像都不知道为了解决问题该怎么思考,该用什么方法思考。因为这些人都不具备解决问题的思路。
事实上,大多数人在面对问题时,并没有认真地思考,而是单纯地把“一时的想法”称为解决之策。更令人惊讶的是,大部分企业就是用这种“一时的想法”解决工作上、经营上的问题。真的非常可怕。
或许有人会提出驳斥:“没这回事,我都是根据经验来做的,绝对错不了。”如果有个人继续问:“你为什么要这样解决问题呢?请提出你的论证!”你能够回答吗?如果那个人又继续问:“你解决问题的大前提,事实上只是假设。你有能够证实这个假设的证据吗?”这个时候,你能够拿出证据吗?
“不做不知道”、“我想这么做,应该不会有问题”这种水平的回答,都不叫解决之策。
在过去的经营模式完全不适用的现今时代,我们不能再以过去成功的经验作为依据了。而且很多时候,固定的观念不但无助于解决问题,反而会衍生出许多困难。
解决问题的根本就是逻辑思考力,逻辑思考力不但能够让我们解决问题,我们一般常说的先见之明、直觉也是从逻辑思考中产生的。但是由于绝大多数人都没有养成逻辑思考的习惯-所以就缺少了能够解决问题的思路。政要如果没有正确的思路,就会危及政治、经济和整个国家的未来;对商业人士来说,如果没有正确的思路,就无法带领企业接受新时代的考验。
在这激变的时代,企业经常面对必须解决的问题。就以个人来说,除了工作,每天出必须面对生活上的各种问题。为了解决这些问题,我们必须具备能够导出真正的解决之策的思考路径。
做不到“理所当然之事”
遗憾的是,大多数面临严重问题的企业,在找出解决之策以后,却没有坚决实行的执行力。
要解决已经产生的问题,必须要分析问题出在哪里,然后弄清其中的原因,再对症下药。进行逻辑思考,就可以导出这个答案,但是大多数的企业经营者都不具有这样的思考路径。在我看来,这是理所当然的事,但是许多企业就是视而不见。也就是因为这个缘故,因循成性的企业在解决和自己立场、利益相关的问题时,徒具反效果的思考路径反而能够横行无阻,真是一点都不稀奇。
同产汽车请来卡洛斯·戈思(Carlos Ghosn)担任总裁,让奄奄一息的日产起死回生,在2003年度结算时,更创下史上最高收益的佳绩。戈恩先生因此被奉为“经营之神”,并获得日本政府所颁的蓝绶勋章。但是在我看来,戈恩先生只是做了他该做的事。“利润不够是因为制作成本太高,请降低制作成本!”“要精减人事费用请裁员!”戈恩先生接任日产CEO,对日产进行重整时,从日产当时的情况判断,戈恩先生会这么做是理所当然的。但是日本企业的经营者就是不会做这些理所当然的事。
从在麦肯锡咨询公司(Mckinsey &Company)工作到现在,我以经营管理顾问的身份处理过的案子已多达数千件。一个企业会找上经营管理顾问机构,一定是碰到了自己无法解决的问题。用较为讽刺的口吻来说就是,经营管理咨询公司的业绩,来自企业缺乏解决问题的能力,也可以说是企业不具备解决问题的思考路径。我就是应用根据逻辑思考所产生的“解决问题的know-how”,来面对企业无法靠自己的力量解决的所有难题,并为企业导出所有的解答。
不过,经营管理顾问也有做不到的事,那就是“执行”。这是问题的当事者,也就是公司经营者必须做的事。以戈恩先生为例,他最受注目的不是日产改革的“内容”,而是他强大的“执行力”。就这一点而言,戈恩先生是值得被大书特书的。
那么,以执行力为大前提的“能够解决问题的逻辑思考法”又是什么呢?对于这一点,我想通过之前编写的经营管理顾问“know-how”,告诉大家具体的方法。我之所以会这么做,是因为会用到逻辑思考法的,除了企业经营者之外,也包括公司内部的企划团队,而这也是对所有的商业人士有益的方式。
不要把假设和结论混为一谈
经营管理顾问的工作,从分析业界数据、雇主企业数据开始,然后再以分析结果为基础进行思考。如果假设“这个行业处于衰退中,成长明显趋缓,应该压缩包含开发新商品在内的各种投资”,在这种情况下,必须要注意的是,“这个行业处于衰退中”只是一种假设,不是结论。所以要建议客户“压缩投资”,就必须证明“衰退”的假设是正确的。为了要向客户证明这一假设是正确的,就必须再着手搜集证据,并分析证据。在搜集及分析的过程中,各种问题就会浮现了。
分析数据后所整理出来的资料,只不过是假设。但是大部分企业经营者或工商业者,就把这个假设当结论了。于是在认为已经“得到结论”的安心状态下,忽略了从搜集证据、印证假设到导出真正结论过程中的逻辑思考。
以和服业为例,日本和服业的市场一年比一年小,近20年来每一户人家的妇女和服支出费更是比往年减少了一半之多。今后随着日本家庭少生孩子的趋势增强,许多人便预测和服的市场将会越来越小。光看这些数据,认为和服行业就是衰退行业,应该没错吧!
但是我们不能在这个阶段就下结论。再更进一步分析数据,或许就会知道“和服整体的销售额虽然滑落了,但是单价不高的夏季浴衣销售量并没有减少”,而且“浴衣的主要客户群是年轻女性”,或许从其他的分析里也可以看出“年轻人其实对和服很感兴趣”。由这些分析,我们就可以提出不同的假设,例如“和服业的确是衰退行业,但是仍有以年轻人为主力的潜在需求”。
接着,再继续为这个假设搜集并分析资料,就可以得到“与其努力设计新的高级和服,不如着手开发适台年轻人品味的新款和服”,或者“把和服当做新事业,为和服在新的领域求得再生”等结论。这些结论和最初的假设完全不同,但是有些案例就是如此。
重要的不是“假设”而是“结论”。有的经营管理顾问虽然会错把假设当结论,或者给客户的“建议”是“要解决这个问题很嗣难”,但是应该还不至于愚蠢到告诉客户”和服业已经衰退了,要提升营业额是非常困难的”。因为这种“建议”不但不能瞢客户解决问题,也浪费了自己的时间和精力。任何问题都有解决之策,当然“从业界撤退”、“把公司转让”也是解决问题的方法之一。总之,世上没有解决不了的问题。
认清现象和原因的不同
证实假设到导出结论的过程中,最重要的就是弄清楚“发生问题的原因是什么”,但是大多数经营者和企业经理人只看到问题的现象,却看不到产生问题的原因。
现象终究只是现象,不是原因,但是大多数人却不了解这种理所当然的事。
例如,有位客户提出的问题是,某样商品的“销售业绩没有起色”,客户认为原因是“营业人员没有精神”、“产品质量不佳”、“价格太高”等等。我接下这个案子之后,亲自到客户公司的营业现场和相关人员进行交谈。在交谈的过程中,现场的工作人员都说出了他们认为是原因的原因,主要有三点,即“营业人员士气低落”、“单价太高卖不出去”、“产品的质量低劣”。
但是这些其实都不是原因,而是现象(结果)。事实上在许多个案中,真正的原因只有其中的一个,而其他都只是这个原因导致的现象。
不技出真正的原因,就别期望能够解决问题。所以最重要的是要思考“在各种现象之中,如何找出真正的原因”,绝不能在列举了各种现象之后就停止思考了。
如果营业人员士气不振,大家可以办个活动,吃吃喝喝吐吐苦水之后大喊一声“从明天起开始加油”,但是如果真正的原因是产品有问题,这么做显然就是没有用的。
最糟糕的是试图改善所有的现象,也就是说既想要激励营业人员,又想要降低价格、改善产品质量。但是降低价格、提升质量之后,没有了利润,这就是一种自杀行为;不停地督促员工、激励员工,弄得员工疲惫不堪,士气将更低落。总之在原因不明的情况下,企图改善各种现象,只会使业绩不升反降。换句话说,这么做只会让企业陷入失败的旋涡里。所以在急着找出解决之策之前,必须运用弄清问题原因的思考路径。
“全方位努力”的想法是错的
那么我们该怎么弄清问题真正的原因呢?
例如,有一家销售机器的A公司,它所面临的问题是“市场占有率太低”。为了找出问题的原因,首先要搜集A公司及业界的资料做分析。分析之后可以知道“A公司的市场覆盖率有七成”、“A公司的竞标得标率为二成”。
这两个数字的意思是说,如果市场整体的竞标案子一年为一万件,其中有七成是A公司的业务员能够涵盖的,也就是有70%的竞标案子是A公司的业务员在事前就知道的。但是由于竞标时的得标率只有两成,所以A公司的市场占有率就只有14%了(70%市场的涵盖率乘以20%竞标得标率等于14%)。看到这个数字,难怪业务员会士气不振。
分析到这个阶段,如果是我,我会这么思考:激励业务员士气,将市场涵盖率从70%提升到80%,竞标得标率维持20%。89%乘以20%等于16%。也就是说,14%的市场占有率只不过增加了2%。
但是假设竞标得标率能够提升到50%,涵盖率仍维持现状,市场占有率就可以提升到35%(涵盖率70%乘以竞标得标率50%等于35%),也就是之前的2.5倍。所以要选择提升市场覆盖率,还是提升竞标得标率,答案就非常明显了。
了解了这一点之后,在下一个阶段,就要开始针对竞标得标率进行资料搜集和分析。先看看业务员在提升竞标得标率上到底花了多少时间,然后再调查其他同行竞争对手,分析产品的价格之后,再考虑是否要给委托客户一些建言。如果为了提高市场覆盖率,每个业务员都疲于奔命,考虑降低覆盖率也未尝不可。因为如果以“覆盖率降到60%、竟标得标率提升到50%”为目标,而且真的得以实现的时候,就等于获得了30%的市场占有率,这个数字是眼前市场占有率的两倍之多。
“跑断腿也要把整个市场揽在怀里”、“只要投标就一定要赢”……许多经营者对任何事情都抱着全方位努力的想法。这种想法很明显是错误的。就以这个案子来说,经营者应该对业务员说:“不要再疲于奔命了!静下来写一份制胜的企划书吧!”
找出真正原因的实地访谈法
那么,该如何提高A公司的竞标得标率呢?搞不清状况的经营者可能会说:“为了提高竞标得标率,就努力提高产品质量,并同时降价吧!”但是,采取这种做法之后,如果利润变得微薄,公司的经营状态势必越来越糟。
这个阶段还不到导出解决之策的时候。在给出结论之前,我们还必须搞清楚竞标得标率低的原因是什么,到底是商品的问题呢?还是定价出了问题?即如我在前面提到的,我们一定要知道“什么是现象,什么是真正的原因”。
如果是我,首先我会针对每一个地区、每一个业务员,搜集竞标时的得标率资料,并加以分析。假设A公司有500位业务员,我就得看完这500位业务员的投标单。如果所得到的结果是“各地区并没有明显的差异,但是有些业务员的得标率是80%”的话,就知道问题不是出在商品质量的好坏上。因为如果商品的质量真的那么糟糕,业务员不可能有高达八成的得标率。当然如果全国只有一个业务员有这么好的成绩,则又另当别论。因为这个业务员有可能是天才,或者他有强大的背景,所以这种情形我们视为特例。
了解了这个事实之后,我会立刻动身前往现场进行访谈。我要访谈的对象不是营业所所长,而是最前线的业务员。因为和管理层交谈,只会听到一大堆的交际辞令、借口、抱怨,对我了解现场状况毫无帮助。
这个时候,我会请营业所所长安排得标率高的业务员面对我,坐在我的右侧,得标率较低的业务员坐在我的左侧,成绩中等的业务员则坐在中间位置,然后以三人一组的方式进行访谈。由于我事先知道他们的成绩,所以当我问他们“你是怎么销售产品的”之后,从他们的回话中,马上就可以了解他们之间的差别了。事实上,在这个阶段,我是在为分析原因及寻找改善之策做访谈。
由于业务员并不知道我安排他们这么坐的目的,所以连业绩不佳的业务员也会说得头头是道。根据我个人的经验,业绩不佳的业务员,最善于说明“商品的不良”,例如“使用的时候会有噪音”、“产品的尺寸不合乎办公室的需求”等等,总之他们就是能够滔滔不绝地说出一堆商品卖不出去的理由。其实他们只不过是把平日客户的不满,当做商品卖不出去的借口而已。
但是业绩好的业务员不找借口。面对客户的不满对,他们会说:“的确会发出噪音妨碍到你们工作,但是只要不放在办公桌旁,你们就完全斫不到了。”或者是说:“那其他公司的产品呢?以同等水平的产品来说,我们公司的产品可是最袖珍、最不占空间的。”也就是说,这一类型的业务员都具有随机应变的谈话能力。
如果事前不知道他们的业绩,就有可能错把业绩不好的业务员所说的“借口”当成是“现场的声音”,最后导出了莫名其妙的结论。
绝对的必要验证过程
为了进行实地访谈,我的足迹会遍及全国。进行实地访谈时,必须先把场所的类型划分清楚,例如大都市型的场所、郊外型的场所、乡村型的场所等。这么做,才能让业绩好的人及业绩不好的人的差别无所遁形。
有一点我想再重复一下,那就是前面提到过的“销售不佳的原因,至少不在商品”,在这个阶段,这还不只是一假设。这个假设的前提是“如果销售不佳的原因在商品,就不会有得标率高达80%的业务员”。事实上,当我进行实地访谈时,变可以对这一假设进行验证了。如果能够从中得到足以印证结论的结果,就会让我更有信心确定这一假设就是结论。
· · · · · · (收起)
第一章转换思路
向麦肯锡学习逻辑思考
科学的思考
第二章逻辑打动人心
让别人采纳的逻辑构成法
打动人心的要点
试着向执政者建言
第三章洞悉本质的过程
你能洞悉问题本质吗?
坚持对事不对人,企业就可以重生
第四章非线性思考的建议
线性思考行不通
为没有答案的问题寻找答案
第五章让构想大量涌现
产生新构想的思考逻辑
互联网时代的“大前法则”
跳出古老的思考方式的方法
第六章解读五年后的商机
谁都有能力预测未来
能预知五年后的世界的思考逻辑
第七章开拓者的思考
冲破老旧商业的障碍
来吧!让我们迈向荒野
序言
“新世界”所需要的思考方式
世界经济急剧变化,此次变化的本质是新经济的诞生,所以用之前的经济原则来应对这种新经济是完全不管用的。
日本的领导者未注意到这一变化,而以百年前凯恩斯(John Maynard Keynes,1883——-1946)所提的一般理论为依据,胡乱发行国债、降低利率,导致人民的财产严重缩水,致使经济陷入低迷——“失落的十年”。后来经济有复苏的趋势,但是这些领导者仍然不了解其中的原因。政府所认定的宏观经济学(Macroeconornics),在新世界里根本行不通。
新经济始于20世纪80年代中期,在往后近20年的岁月里,以戏剧性的飞跃速度产生变革,而且一直持续到今天仍不间断。
文摘
第一章转换思考
向麦肯锡学习逻辑思考
“思考”绝非“一时的想法”
我们在职场或者是生活中,常常要面对各种问题。为了解决问题’我们会怎么做?通常第一个想到的应该是:“要怎么做才能解决问题?”但是大多数人好像都不知道为了解决问题该怎么思考,该用什么方法思考。因为这些人都不具备解决问题的思路。
事实上,大多数人在面对问题时,并没有认真地思考,而是单纯地把“一时的想法”称为解决之策。更令人惊讶的是,大部分企业就是用这种“一时的想法”解决工作上、经营上的问题。真的非常可怕。
或许有人会提出驳斥:“没这回事,我都是根据经验来做的,绝对错不了。”如果有个人继续问:“你为什么要这样解决问题呢?请提出你的论证!”你能够回答吗?如果那个人又继续问:“你解决问题的大前提,事实上只是假设。你有能够证实这个假设的证据吗?”这个时候,你能够拿出证据吗?
“不做不知道”、“我想这么做,应该不会有问题”这种水平的回答,都不叫解决之策。
在过去的经营模式完全不适用的现今时代,我们不能再以过去成功的经验作为依据了。而且很多时候,固定的观念不但无助于解决问题,反而会衍生出许多困难。
解决问题的根本就是逻辑思考力,逻辑思考力不但能够让我们解决问题,我们一般常说的先见之明、直觉也是从逻辑思考中产生的。但是由于绝大多数人都没有养成逻辑思考的习惯-所以就缺少了能够解决问题的思路。政要如果没有正确的思路,就会危及政治、经济和整个国家的未来;对商业人士来说,如果没有正确的思路,就无法带领企业接受新时代的考验。
在这激变的时代,企业经常面对必须解决的问题。就以个人来说,除了工作,每天出必须面对生活上的各种问题。为了解决这些问题,我们必须具备能够导出真正的解决之策的思考路径。
做不到“理所当然之事”
遗憾的是,大多数面临严重问题的企业,在找出解决之策以后,却没有坚决实行的执行力。
要解决已经产生的问题,必须要分析问题出在哪里,然后弄清其中的原因,再对症下药。进行逻辑思考,就可以导出这个答案,但是大多数的企业经营者都不具有这样的思考路径。在我看来,这是理所当然的事,但是许多企业就是视而不见。也就是因为这个缘故,因循成性的企业在解决和自己立场、利益相关的问题时,徒具反效果的思考路径反而能够横行无阻,真是一点都不稀奇。
同产汽车请来卡洛斯·戈思(Carlos Ghosn)担任总裁,让奄奄一息的日产起死回生,在2003年度结算时,更创下史上最高收益的佳绩。戈恩先生因此被奉为“经营之神”,并获得日本政府所颁的蓝绶勋章。但是在我看来,戈恩先生只是做了他该做的事。“利润不够是因为制作成本太高,请降低制作成本!”“要精减人事费用请裁员!”戈恩先生接任日产CEO,对日产进行重整时,从日产当时的情况判断,戈恩先生会这么做是理所当然的。但是日本企业的经营者就是不会做这些理所当然的事。
从在麦肯锡咨询公司(Mckinsey &Company)工作到现在,我以经营管理顾问的身份处理过的案子已多达数千件。一个企业会找上经营管理顾问机构,一定是碰到了自己无法解决的问题。用较为讽刺的口吻来说就是,经营管理咨询公司的业绩,来自企业缺乏解决问题的能力,也可以说是企业不具备解决问题的思考路径。我就是应用根据逻辑思考所产生的“解决问题的know-how”,来面对企业无法靠自己的力量解决的所有难题,并为企业导出所有的解答。
不过,经营管理顾问也有做不到的事,那就是“执行”。这是问题的当事者,也就是公司经营者必须做的事。以戈恩先生为例,他最受注目的不是日产改革的“内容”,而是他强大的“执行力”。就这一点而言,戈恩先生是值得被大书特书的。
那么,以执行力为大前提的“能够解决问题的逻辑思考法”又是什么呢?对于这一点,我想通过之前编写的经营管理顾问“know-how”,告诉大家具体的方法。我之所以会这么做,是因为会用到逻辑思考法的,除了企业经营者之外,也包括公司内部的企划团队,而这也是对所有的商业人士有益的方式。
不要把假设和结论混为一谈
经营管理顾问的工作,从分析业界数据、雇主企业数据开始,然后再以分析结果为基础进行思考。如果假设“这个行业处于衰退中,成长明显趋缓,应该压缩包含开发新商品在内的各种投资”,在这种情况下,必须要注意的是,“这个行业处于衰退中”只是一种假设,不是结论。所以要建议客户“压缩投资”,就必须证明“衰退”的假设是正确的。为了要向客户证明这一假设是正确的,就必须再着手搜集证据,并分析证据。在搜集及分析的过程中,各种问题就会浮现了。
分析数据后所整理出来的资料,只不过是假设。但是大部分企业经营者或工商业者,就把这个假设当结论了。于是在认为已经“得到结论”的安心状态下,忽略了从搜集证据、印证假设到导出真正结论过程中的逻辑思考。
以和服业为例,日本和服业的市场一年比一年小,近20年来每一户人家的妇女和服支出费更是比往年减少了一半之多。今后随着日本家庭少生孩子的趋势增强,许多人便预测和服的市场将会越来越小。光看这些数据,认为和服行业就是衰退行业,应该没错吧!
但是我们不能在这个阶段就下结论。再更进一步分析数据,或许就会知道“和服整体的销售额虽然滑落了,但是单价不高的夏季浴衣销售量并没有减少”,而且“浴衣的主要客户群是年轻女性”,或许从其他的分析里也可以看出“年轻人其实对和服很感兴趣”。由这些分析,我们就可以提出不同的假设,例如“和服业的确是衰退行业,但是仍有以年轻人为主力的潜在需求”。
接着,再继续为这个假设搜集并分析资料,就可以得到“与其努力设计新的高级和服,不如着手开发适台年轻人品味的新款和服”,或者“把和服当做新事业,为和服在新的领域求得再生”等结论。这些结论和最初的假设完全不同,但是有些案例就是如此。
重要的不是“假设”而是“结论”。有的经营管理顾问虽然会错把假设当结论,或者给客户的“建议”是“要解决这个问题很嗣难”,但是应该还不至于愚蠢到告诉客户”和服业已经衰退了,要提升营业额是非常困难的”。因为这种“建议”不但不能瞢客户解决问题,也浪费了自己的时间和精力。任何问题都有解决之策,当然“从业界撤退”、“把公司转让”也是解决问题的方法之一。总之,世上没有解决不了的问题。
认清现象和原因的不同
证实假设到导出结论的过程中,最重要的就是弄清楚“发生问题的原因是什么”,但是大多数经营者和企业经理人只看到问题的现象,却看不到产生问题的原因。
现象终究只是现象,不是原因,但是大多数人却不了解这种理所当然的事。
例如,有位客户提出的问题是,某样商品的“销售业绩没有起色”,客户认为原因是“营业人员没有精神”、“产品质量不佳”、“价格太高”等等。我接下这个案子之后,亲自到客户公司的营业现场和相关人员进行交谈。在交谈的过程中,现场的工作人员都说出了他们认为是原因的原因,主要有三点,即“营业人员士气低落”、“单价太高卖不出去”、“产品的质量低劣”。
但是这些其实都不是原因,而是现象(结果)。事实上在许多个案中,真正的原因只有其中的一个,而其他都只是这个原因导致的现象。
不技出真正的原因,就别期望能够解决问题。所以最重要的是要思考“在各种现象之中,如何找出真正的原因”,绝不能在列举了各种现象之后就停止思考了。
如果营业人员士气不振,大家可以办个活动,吃吃喝喝吐吐苦水之后大喊一声“从明天起开始加油”,但是如果真正的原因是产品有问题,这么做显然就是没有用的。
最糟糕的是试图改善所有的现象,也就是说既想要激励营业人员,又想要降低价格、改善产品质量。但是降低价格、提升质量之后,没有了利润,这就是一种自杀行为;不停地督促员工、激励员工,弄得员工疲惫不堪,士气将更低落。总之在原因不明的情况下,企图改善各种现象,只会使业绩不升反降。换句话说,这么做只会让企业陷入失败的旋涡里。所以在急着找出解决之策之前,必须运用弄清问题原因的思考路径。
“全方位努力”的想法是错的
那么我们该怎么弄清问题真正的原因呢?
例如,有一家销售机器的A公司,它所面临的问题是“市场占有率太低”。为了找出问题的原因,首先要搜集A公司及业界的资料做分析。分析之后可以知道“A公司的市场覆盖率有七成”、“A公司的竞标得标率为二成”。
这两个数字的意思是说,如果市场整体的竞标案子一年为一万件,其中有七成是A公司的业务员能够涵盖的,也就是有70%的竞标案子是A公司的业务员在事前就知道的。但是由于竞标时的得标率只有两成,所以A公司的市场占有率就只有14%了(70%市场的涵盖率乘以20%竞标得标率等于14%)。看到这个数字,难怪业务员会士气不振。
分析到这个阶段,如果是我,我会这么思考:激励业务员士气,将市场涵盖率从70%提升到80%,竞标得标率维持20%。89%乘以20%等于16%。也就是说,14%的市场占有率只不过增加了2%。
但是假设竞标得标率能够提升到50%,涵盖率仍维持现状,市场占有率就可以提升到35%(涵盖率70%乘以竞标得标率50%等于35%),也就是之前的2.5倍。所以要选择提升市场覆盖率,还是提升竞标得标率,答案就非常明显了。
了解了这一点之后,在下一个阶段,就要开始针对竞标得标率进行资料搜集和分析。先看看业务员在提升竞标得标率上到底花了多少时间,然后再调查其他同行竞争对手,分析产品的价格之后,再考虑是否要给委托客户一些建言。如果为了提高市场覆盖率,每个业务员都疲于奔命,考虑降低覆盖率也未尝不可。因为如果以“覆盖率降到60%、竟标得标率提升到50%”为目标,而且真的得以实现的时候,就等于获得了30%的市场占有率,这个数字是眼前市场占有率的两倍之多。
“跑断腿也要把整个市场揽在怀里”、“只要投标就一定要赢”……许多经营者对任何事情都抱着全方位努力的想法。这种想法很明显是错误的。就以这个案子来说,经营者应该对业务员说:“不要再疲于奔命了!静下来写一份制胜的企划书吧!”
找出真正原因的实地访谈法
那么,该如何提高A公司的竞标得标率呢?搞不清状况的经营者可能会说:“为了提高竞标得标率,就努力提高产品质量,并同时降价吧!”但是,采取这种做法之后,如果利润变得微薄,公司的经营状态势必越来越糟。
这个阶段还不到导出解决之策的时候。在给出结论之前,我们还必须搞清楚竞标得标率低的原因是什么,到底是商品的问题呢?还是定价出了问题?即如我在前面提到的,我们一定要知道“什么是现象,什么是真正的原因”。
如果是我,首先我会针对每一个地区、每一个业务员,搜集竞标时的得标率资料,并加以分析。假设A公司有500位业务员,我就得看完这500位业务员的投标单。如果所得到的结果是“各地区并没有明显的差异,但是有些业务员的得标率是80%”的话,就知道问题不是出在商品质量的好坏上。因为如果商品的质量真的那么糟糕,业务员不可能有高达八成的得标率。当然如果全国只有一个业务员有这么好的成绩,则又另当别论。因为这个业务员有可能是天才,或者他有强大的背景,所以这种情形我们视为特例。
了解了这个事实之后,我会立刻动身前往现场进行访谈。我要访谈的对象不是营业所所长,而是最前线的业务员。因为和管理层交谈,只会听到一大堆的交际辞令、借口、抱怨,对我了解现场状况毫无帮助。
这个时候,我会请营业所所长安排得标率高的业务员面对我,坐在我的右侧,得标率较低的业务员坐在我的左侧,成绩中等的业务员则坐在中间位置,然后以三人一组的方式进行访谈。由于我事先知道他们的成绩,所以当我问他们“你是怎么销售产品的”之后,从他们的回话中,马上就可以了解他们之间的差别了。事实上,在这个阶段,我是在为分析原因及寻找改善之策做访谈。
由于业务员并不知道我安排他们这么坐的目的,所以连业绩不佳的业务员也会说得头头是道。根据我个人的经验,业绩不佳的业务员,最善于说明“商品的不良”,例如“使用的时候会有噪音”、“产品的尺寸不合乎办公室的需求”等等,总之他们就是能够滔滔不绝地说出一堆商品卖不出去的理由。其实他们只不过是把平日客户的不满,当做商品卖不出去的借口而已。
但是业绩好的业务员不找借口。面对客户的不满对,他们会说:“的确会发出噪音妨碍到你们工作,但是只要不放在办公桌旁,你们就完全斫不到了。”或者是说:“那其他公司的产品呢?以同等水平的产品来说,我们公司的产品可是最袖珍、最不占空间的。”也就是说,这一类型的业务员都具有随机应变的谈话能力。
如果事前不知道他们的业绩,就有可能错把业绩不好的业务员所说的“借口”当成是“现场的声音”,最后导出了莫名其妙的结论。
绝对的必要验证过程
为了进行实地访谈,我的足迹会遍及全国。进行实地访谈时,必须先把场所的类型划分清楚,例如大都市型的场所、郊外型的场所、乡村型的场所等。这么做,才能让业绩好的人及业绩不好的人的差别无所遁形。
有一点我想再重复一下,那就是前面提到过的“销售不佳的原因,至少不在商品”,在这个阶段,这还不只是一假设。这个假设的前提是“如果销售不佳的原因在商品,就不会有得标率高达80%的业务员”。事实上,当我进行实地访谈时,变可以对这一假设进行验证了。如果能够从中得到足以印证结论的结果,就会让我更有信心确定这一假设就是结论。
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思考力的差距造成收入的差距。 懒于求知的人没有生存空间。 大多数人在面对问题时,并没有认真地思考,而是单纯地把一时的想法称为解决之策。 解决问题的根本就是逻辑思考能力。先见之明、直觉也是从逻辑思考中产生的。由于绝大多数人都没有养成逻辑思考的习惯,所以就缺少了能够解决问题的思路。 不要把假设和结论混为一谈。 认清现象和原因的不同。事实上在许多个案中,真正的原因只有一个,而其他都只是这个原因.. (更多)思考力的差距造成收入的差距。懒于求知的人没有生存空间。大多数人在面对问题时,并没有认真地思考,而是单纯地把一时的想法称为解决之策。解决问题的根本就是逻辑思考能力。先见之明、直觉也是从逻辑思考中产生的。由于绝大多数人都没有养成逻辑思考的习惯,所以就缺少了能够解决问题的思路。不要把假设和结论混为一谈。认清现象和原因的不同。事实上在许多个案中,真正的原因只有一个,而其他都只是这个原因导致的现象。要思考“在各种现象之中,如何找出真正的原因”,绝不能在列举了各种现象之后就停止思考了。不能作为解决对策的就不是结论。为了不让别人有批判纠正的机会,写论文的人一定会竭尽所能重复假设、验证、实验这些程序,直到认定“我做了那么多的实验,这个结论绝对错不了”。在轻视逻辑的状态下拼命找答案,只会浪费更多的时间,这是非常危险的。学会了逻辑思考,才有今天的我。在脑中组织思路的方法,让我的人生在各方面都收益匪浅。我认为一直悔恨自己的人生,与固执于错误的假设是一样没有意义的。先分析客户提供的数据、业界的数据,在做成图表,提出假设,然后再搜集并分析可以让自己的假设成立的证据等等。积累事实才能导出结论。我是个非常不喜欢重复做同一件事的人,所以后来我决定只要是我做过的事,就做一份手册,让任何人都可以据此导出正确的结论。碰到任何情况,我都习惯随手记下来,≪企业参谋≫就是以笔记本的备忘录事项为材料编辑成书的。大多数人都会在提出假设的阶段,就认为已经得到结论了。事实上,真正的成败挑战才正要登场。解决问题的能力,就是为印证假设不辞辛劳的行动力,也可以说是为获得绝对正确的答案,彻底动脑的深层思考力。由于每天反复做这种训练,所以面对大部分问题时,我大概只要三分钟,就可以把解决问题的步骤、过程全都组合起来。如果你也像我一样训练自己的脑力,就一定能够提升解决问题的能力。一天努力看不出差距,可是天天努力,很快就有明显的差别了。逻辑打动人心。所谓说服力就是连对手的心理状态都能考虑的逻辑构成力。首先解决最重要、最根本的问题,才是解决问题最好的办法。所谓必要条件就是“必须这么做”,而充分条件则是“这么做会更好”,这两者是不同的。为了让客户采纳我们的建议,这两种条件都必须具备。不是“自己想说的顺序”,而是“对方能够理解的顺序”。不可仅凭现象做判断。语言的说服力比视觉花招更好。为了让语言能够完完整整的为我们传达信息,我们必须磨练扎实的逻辑表达能力。不要看稿子,试着利用5分钟的时间,把内容全部说一遍。如果不能将脚本融会贯通记在脑子里,并将重点无一遗漏地全部说出来,提案将无法顺利展开。不论多么庞大的资料、多么复杂的议题,我们都可以将其分类整理,然后从某些资料中找出证据导出结论,再把这个结论当做寻找下一个证据的数据-这种层层积累的方法,就是“金字塔结构”。而位于金字塔顶端的那一块唯一的石头,就是我们要的唯一结论。通过一个完备的程序,提出建言的人才能充满自信地提出在逻辑上绝对站得住脚的正确结论。每天锻炼逻辑思考能力,你就可以逐渐洞悉问题的本质。洞悉本质就是看清楚问题真正的原因,并导出正确的解决方法。也就是说,走过洞悉问题本质的过程,要导出正确的结论并不困难。即使不是业界的专家,只要锻炼思路,也可以导出跟专家相同的结论。轻易相信电视新闻、报纸新闻是非常危险的,尤其当新闻中看不到“5w1h”时,必须更加留意。逻辑思考的基础在于积累事实,但是大多数人是不忠于事实的。能做到对事不对人,就不会在乎自己的立场。不能忠于事实,不但无法洞悉问题的本质,也不能走完导出正确解决对策的过程。为了导出真正的解决对策,首先必须让自己站在没有偏见的立场上。不管自己的情绪如何,对于所呈现的事实,一定要虚心接受。因为这是解决问题的前提条件。只有弄清事实之后,才能进一步思考什么是正确的,什么是应该做的。让自己置身于一个同质的群体中时,就会失去训练自己解决问题的机会。当自己的意见和对方不一样时,就应该秉持以事实为证的信念,设法让对方认同自己的意见。我从学生时代开始,就不轻易赞同别人的意见。我最讨厌的就是,不去探求什么才是真实的,就轻易完全相信别人的话。询问为什么可以让我们的思考朝着有答案的方向前进。科学思考不分文理科。任何人都可以进行逻辑思考。就算是科学家,也有人只钻研专业知识,而让自己的思考陷入停止的状态。可以获利的人,跟无法获利的人,最大的人差别就是有没有思考“为什么”的能力。懂得思考“为什么”的人,当然就可以比那些将钱存在利息只有0.1%的银行的人,多赚将近千倍的利润了。学校的功能应该是培养孩子们养成动脑思考的习惯,让孩子对于无解的问题设法提出假设,并不厌其烦努力证明自己的假设是正确的。为什么先出生的人就有权利教导别人?后出生的人洞察力也可能更为敏锐。我这个人绝不会因为大家都这样就去做某事,也绝不会去迎合自己不能接受的事。这些忠于自己、能够找出属于自己的答案的人,其生命力比起已经习惯别人给出答案的人,一定更为强韧。当今世界是一个没有答案、不需要工作手册的世界,敏锐的人已经开始朝着这个方向努力了。被旧有的价值观束缚的人和能够创造新价值观的人,将有明显的区别。丹麦,教科书上写着:“学校没有教答案的权利,支持孩子学习的权利才是学校的功能。”北欧各国教导孩子如何使用,所以他们的英语能力是世界顶级的。北欧的学生通过这种学校教育,了解当今世界具有复杂体系,更清楚自己应该怎么做才能崭露头角。就算没有答案,也会自己提出假设,反复求证,直到找出答案。不管碰到任何困难,都勇于接受挑战,坚持到底,这才是教育的基本原则。懂得思考方法的人,能够胜任经营管理顾问工作的可能性较高,所以重要的是基本的思考路径,而不是知识。具备“有前提就有结论”的思考模式的人,任何时候都不会陷入恐慌。因为就算前提有变,还是能导出不一样的结论,这种人不仅能够胜任麦肯锡的工作,相信其他工作也一样能够胜任。训练自己常常保持好奇心也是非常重要的,一个拥有好奇心的人,不只是思考别人所给予的题目,而是会获得更多报纸、网络所无法提供的有趣信息。所谓思考,不外乎就是替自己储备知识。逻辑思考的能力跟演奏乐器的能力一样,只要经过训练,任何人都可以具备。总说自己很忙没时间的人,其实是浪费了太多时间。对于不太需要思考的事情,我则尽量减少思考的时间,而且绝不没事自寻烦恼。有许多人是该想的不想,不该想的一直烦恼,白白浪费训练逻辑思考的时间,更浪费了自己宝贵的人生。生活中,只要是可以固定化的事情,我一律固定化。构想是不断地对自己提出质疑,然后找出问题解决方法而产生的。从未来的角度来看,构想并非突如其来,而是过去的延伸,今日的延伸。要想形成好的构想或是创造出类拔萃的设想,终究还是要在日常生活中不停地进行思考方式的训练。就像是想要锻炼体力就做俯卧撑一样,思考的训练必须每天进行。人类是懒惰的动物,一旦用脑的方法模式化后,就很难用别的方法再予以刺激。所以,为了训练思考逻辑以产生新构想,就必须常常刺激脑中不同的部位,这一点是非常重要的。新景观使平常没有用到的脑部思考逻辑得以发生作用。思考,就是常常提出疑问,然后自己努力寻求解答。在“当下若没有找到答案就会死”这样的强迫观念之下,将自己所拥有的数据从脑袋中调出来加以分析,然后找出可以说服自己的解答。成功者几乎都是将所有人忽略的部分加以重新思考,才获得事业的成功。就是要把多数人都认为对的事情,将别人平常忽略的地方,用放大镜做无数倍的扩大,之后衍生出市场需求,这种个性的人才会成功。对于认为不可能构成的部分也加以思考,说不定突然就会出现所谓的独大商品事业的构想。或许就是在别人越觉得不可能找到机会的地方,越有可能出现商机。经常抱持紧张感,以同样的态度面对每件事情,让自己随时处于“准备好了”的状态,才能提高解决问题的能力,产生好的构想。一个有效的思考训练的方法,那就是找到可以进行有效对话的对象。试图推翻对方的假设,可以让自己做更深入的思考,因此,拥有这样的朋友,对于理性思考的训练,是非常有好处的。当你阅读一篇报道时,首先就要抱有怀疑的态度,思考报道的正确性。将知道的事情进行整合思考,形成一个系统,具备能够引导出答案的思考逻辑,让自己具备“将许多小事情汇成长篇好故事”的能力。在这个时代,企业界人士必须具备的突破即有价值观的思考能力,换句话就是,具备在商场上的突破能力与开拓者的思考逻辑。不局限于旧有的价值观,将自己的构想和预知性活用在新的事业与社会的系统改革中,我们需要这样的理论性思考。实体经济的世界中,企业的价值是依据未来期待收益所换算来出来的净价值,但是,处于看不见的新大陆中的企业,则是根据将来市场占有率的期望值,来决定企业价值的多寡。因此才可以做到用自己资本的几十倍甚至几百倍的巨额资金,去吞并比自己更强大的企业。每天都要磨亮“头脑”这把枪。 (收起)2011-06-04 07:51:53 9人收藏 回应
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鲍小鲍 (有人站在原地等着一切再出现)
181 总是说自己忙的人,其实浪费了太多时间。 如果你问他:“一年花几小时看电视?”“几小时上网?”这些时间加总起来,大概有300个小时,如果接着问:“假如你一年都在观看棒球比赛,那么请问你在棒球技术上进步了多少?”答案一定是“没有”。既然如此,就不应该把这一年的时间用来看棒球赛,而应该去做一些可以让自己生存下去的投资。 你所损失的只是和朋友到酒馆抱怨上司、看棒球 、相扑比赛、星期天赖在床上看美剧的时间.. (更多)181总是说自己忙的人,其实浪费了太多时间。如果你问他:“一年花几小时看电视?”“几小时上网?”这些时间加总起来,大概有300个小时,如果接着问:“假如你一年都在观看棒球比赛,那么请问你在棒球技术上进步了多少?”答案一定是“没有”。既然如此,就不应该把这一年的时间用来看棒球赛,而应该去做一些可以让自己生存下去的投资。你所损失的只是和朋友到酒馆抱怨上司、看棒球 、相扑比赛、星期天赖在床上看美剧的时间罢了。182生活简单,才能思考。应该思考的事情,我会彻底思考,对于不太需要思考的事情,我则尽量减少思考的时间,而且绝不没事自寻烦恼。所以我的生活简单。生活中,只要是可以固定化的事情,我一律固定化。把需要思考的事情集中思考,不需要思考的事情就不要想,这就是我的生活模式,这种生活模式让我有喘息的时间。但是有很多人是该想的不想,不该想的一直烦恼,白白浪费训练逻辑思维的时间,更浪费了自己宝贵的人生。统计一年花多少时间在各项事物及浪费上。为自己预计下一年的时间要怎么分配,并模拟自我投资计划。试着在大脑里描绘一年后自己的模样。大前研一会预约一年的修甲沙龙,时间是每周日上午10点。连鞋子都有四双同样款式的,适合他的脚指甲,接下来的四五年,即使不买鞋子也没关系,更不需要花时间烦恼鞋子怎么办,在这家店买还是到那家店买,当然也不需要每天早上出门前,伤脑筋决定要穿哪一双鞋。我有63件款式相同、颜色不同的衬衫,每件固定配一条领带。 (收起)2011-12-11 20:24:35 回应
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第67页
lImMaN (一个喜欢重庆的重庆人)
第2章快要读完了, 我比较好奇的是大前研一在进入麦肯锡3年的时间就写出了一本畅销世界的经管类书籍,但是进入麦肯锡之前对市场营销,经营管理的知识根本就近乎于零,在没有经管领域的知识框架的情况下,只有正确的工作方法也是无济于事的,这个期间他做了什么,是怎么快速从一个领域上手到另外一个领域的,这方面作者没有作任何记载; (更多)第2章快要读完了,我比较好奇的是大前研一在进入麦肯锡3年的时间就写出了一本畅销世界的经管类书籍,但是进入麦肯锡之前对市场营销,经营管理的知识根本就近乎于零,在没有经管领域的知识框架的情况下,只有正确的工作方法也是无济于事的,这个期间他做了什么,是怎么快速从一个领域上手到另外一个领域的,这方面作者没有作任何记载; (收起)2011-03-20 11:24:07 回应
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九哥(老黄豆) (深圳宝安)
新世界所需要的思考方式 实体经济空间 无国界经济空间 数字经济空间 倍数经济空间 热钱流溢 思考力差距所产生的收入差距 懒于求知的人没有生存空间 转换思路 思考并非一时的想法 做不到理所当然之事 不要把假设和结论混为一团 认清现象和原因的不同 全方位努力的想法是错误的 找出真正原因的实地访谈法 绝对必要的验证过程 不能作为解决对策的就不是结论 通过实验了解价格弹性值 科学的思考 在解决问题之前,必须不断... (更多)新世界所需要的思考方式 实体经济空间 无国界经济空间 数字经济空间 倍数经济空间 热钱流溢思考力差距所产生的收入差距懒于求知的人没有生存空间转换思路 思考并非一时的想法 做不到理所当然之事 不要把假设和结论混为一团 认清现象和原因的不同 全方位努力的想法是错误的 找出真正原因的实地访谈法 绝对必要的验证过程 不能作为解决对策的就不是结论 通过实验了解价格弹性值 科学的思考 在解决问题之前,必须不断重复假设、验证、实验。 30岁,我从零开始 经营分析和科学是同一种逻辑思考 累积事实才能导出结论 锻炼解决问题的思考力 解决问题的思考训练 逻辑打动人心 让别人采纳的逻辑构成法 一个建议就够了 有事实为证的建议,魅力无穷 提案的必要和充分条件 必须这么做为必要 这么做会更好为充分 一开始就提出整体结论 提案的构成 业界的动向 其他竞争公司的动向 客户公司的状况分析 改善条件 解决之道 建言 实行计划 打动人心的要点 不是自己想说的顺序,而是对方能理解的顺序 不可仅凭现象做判断 语言的说服力比视觉的花招 不要看讲稿,5分钟内把提案内容说出来 达成一个结论的金字塔结构法 金字塔结构的个案练习 再次检验逻辑结构 亲自去听现场的声音 让说话合乎逻辑的训练方法 我也曾在人前羞于开口 先确认原则,再来谈改革洞悉本质的过程 对事不对人,企业就可以重生 对事不对人才能洞悉事实 要有说服老板的勇气 别让公司成为同质人的集团 否定自己是优良企业的条件 全世界的企业都是一样的 从股东结构中了解背后实情 非线性思考的建议 线性思考行不通 科学的方法和人文的方法 复杂系经济 不要完全相信经济学家 跳出体制 科学思考不分文理科 同时处理并行输入的复杂数据 为没有答案的问题寻找答案 填鸭教育的界限 思考使获利产生千倍的差距 现在的学校是破坏人脑的凶器 忠于想做的事情 学院智者下,街头智者上 北欧强大的秘密 禁用teach 用 learn 应该考的是思考方式而不是知识 先说前提,再说对策 储蓄智慧的方法 自我投资很简单 只有彻底执行解决问题的训练,才能获得好的成绩 生活简单才能思考 让构想大量涌现 产生新构想的思考逻辑 新构想并非突如其来的念头 保持疑问就是解决问题的源头 21世纪不存在专业人士 反复执行假设到验证 、假设验证的过程,进而建构一个明确的过程 要想形成好的构想或创造出出类拔萃的设想,终究还是要在日常生活中不停的进行思考方式的训练。跳出古老的思考方式的方法 试想享五分钟后云彩的形状 试着接触不同的东西 刺激脑部的假日休闲方式 思考就是对自己提出疑问 不认为理所当然的人容易成功 思考的时候必须有紧张感 拥有可以互相否定打击对方的朋友成功模式四要素 1、事业领域的定义必须明确 2、分析现状进而推断未来的方向,针对因果关系来设立简洁而具论点的假说 3、专注于自己选择的方向,即使出现了几个可能的选择,也要专注其一 4、不能忘记基本假设,排除已经发生变化的情形但不偏离原则 开拓者的思考 冲破老旧商业的障碍 可能性存在于看不见的地方考虑十倍效果 看不见大陆的四个空间 1、实体经济 这个空间绝对不会消失,但是这个空间会迅速变得越来越窄 2、无国界经济 通过定义目前竞争对手来制定策略,其结果都不能成功,无论是政治家还是企业经营者 3、互联网经济 4、倍率经济 根据市场占有率的期望值,来决定企业价值的多寡。每天都要磨亮头脑这把枪。 (收起)2011-04-23 07:47:50 回应
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思考力的差距造成收入的差距。 懒于求知的人没有生存空间。 大多数人在面对问题时,并没有认真地思考,而是单纯地把一时的想法称为解决之策。 解决问题的根本就是逻辑思考能力。先见之明、直觉也是从逻辑思考中产生的。由于绝大多数人都没有养成逻辑思考的习惯,所以就缺少了能够解决问题的思路。 不要把假设和结论混为一谈。 认清现象和原因的不同。事实上在许多个案中,真正的原因只有一个,而其他都只是这个原因.. (更多)思考力的差距造成收入的差距。懒于求知的人没有生存空间。大多数人在面对问题时,并没有认真地思考,而是单纯地把一时的想法称为解决之策。解决问题的根本就是逻辑思考能力。先见之明、直觉也是从逻辑思考中产生的。由于绝大多数人都没有养成逻辑思考的习惯,所以就缺少了能够解决问题的思路。不要把假设和结论混为一谈。认清现象和原因的不同。事实上在许多个案中,真正的原因只有一个,而其他都只是这个原因导致的现象。要思考“在各种现象之中,如何找出真正的原因”,绝不能在列举了各种现象之后就停止思考了。不能作为解决对策的就不是结论。为了不让别人有批判纠正的机会,写论文的人一定会竭尽所能重复假设、验证、实验这些程序,直到认定“我做了那么多的实验,这个结论绝对错不了”。在轻视逻辑的状态下拼命找答案,只会浪费更多的时间,这是非常危险的。学会了逻辑思考,才有今天的我。在脑中组织思路的方法,让我的人生在各方面都收益匪浅。我认为一直悔恨自己的人生,与固执于错误的假设是一样没有意义的。先分析客户提供的数据、业界的数据,在做成图表,提出假设,然后再搜集并分析可以让自己的假设成立的证据等等。积累事实才能导出结论。我是个非常不喜欢重复做同一件事的人,所以后来我决定只要是我做过的事,就做一份手册,让任何人都可以据此导出正确的结论。碰到任何情况,我都习惯随手记下来,≪企业参谋≫就是以笔记本的备忘录事项为材料编辑成书的。大多数人都会在提出假设的阶段,就认为已经得到结论了。事实上,真正的成败挑战才正要登场。解决问题的能力,就是为印证假设不辞辛劳的行动力,也可以说是为获得绝对正确的答案,彻底动脑的深层思考力。由于每天反复做这种训练,所以面对大部分问题时,我大概只要三分钟,就可以把解决问题的步骤、过程全都组合起来。如果你也像我一样训练自己的脑力,就一定能够提升解决问题的能力。一天努力看不出差距,可是天天努力,很快就有明显的差别了。逻辑打动人心。所谓说服力就是连对手的心理状态都能考虑的逻辑构成力。首先解决最重要、最根本的问题,才是解决问题最好的办法。所谓必要条件就是“必须这么做”,而充分条件则是“这么做会更好”,这两者是不同的。为了让客户采纳我们的建议,这两种条件都必须具备。不是“自己想说的顺序”,而是“对方能够理解的顺序”。不可仅凭现象做判断。语言的说服力比视觉花招更好。为了让语言能够完完整整的为我们传达信息,我们必须磨练扎实的逻辑表达能力。不要看稿子,试着利用5分钟的时间,把内容全部说一遍。如果不能将脚本融会贯通记在脑子里,并将重点无一遗漏地全部说出来,提案将无法顺利展开。不论多么庞大的资料、多么复杂的议题,我们都可以将其分类整理,然后从某些资料中找出证据导出结论,再把这个结论当做寻找下一个证据的数据-这种层层积累的方法,就是“金字塔结构”。而位于金字塔顶端的那一块唯一的石头,就是我们要的唯一结论。通过一个完备的程序,提出建言的人才能充满自信地提出在逻辑上绝对站得住脚的正确结论。每天锻炼逻辑思考能力,你就可以逐渐洞悉问题的本质。洞悉本质就是看清楚问题真正的原因,并导出正确的解决方法。也就是说,走过洞悉问题本质的过程,要导出正确的结论并不困难。即使不是业界的专家,只要锻炼思路,也可以导出跟专家相同的结论。轻易相信电视新闻、报纸新闻是非常危险的,尤其当新闻中看不到“5w1h”时,必须更加留意。逻辑思考的基础在于积累事实,但是大多数人是不忠于事实的。能做到对事不对人,就不会在乎自己的立场。不能忠于事实,不但无法洞悉问题的本质,也不能走完导出正确解决对策的过程。为了导出真正的解决对策,首先必须让自己站在没有偏见的立场上。不管自己的情绪如何,对于所呈现的事实,一定要虚心接受。因为这是解决问题的前提条件。只有弄清事实之后,才能进一步思考什么是正确的,什么是应该做的。让自己置身于一个同质的群体中时,就会失去训练自己解决问题的机会。当自己的意见和对方不一样时,就应该秉持以事实为证的信念,设法让对方认同自己的意见。我从学生时代开始,就不轻易赞同别人的意见。我最讨厌的就是,不去探求什么才是真实的,就轻易完全相信别人的话。询问为什么可以让我们的思考朝着有答案的方向前进。科学思考不分文理科。任何人都可以进行逻辑思考。就算是科学家,也有人只钻研专业知识,而让自己的思考陷入停止的状态。可以获利的人,跟无法获利的人,最大的人差别就是有没有思考“为什么”的能力。懂得思考“为什么”的人,当然就可以比那些将钱存在利息只有0.1%的银行的人,多赚将近千倍的利润了。学校的功能应该是培养孩子们养成动脑思考的习惯,让孩子对于无解的问题设法提出假设,并不厌其烦努力证明自己的假设是正确的。为什么先出生的人就有权利教导别人?后出生的人洞察力也可能更为敏锐。我这个人绝不会因为大家都这样就去做某事,也绝不会去迎合自己不能接受的事。这些忠于自己、能够找出属于自己的答案的人,其生命力比起已经习惯别人给出答案的人,一定更为强韧。当今世界是一个没有答案、不需要工作手册的世界,敏锐的人已经开始朝着这个方向努力了。被旧有的价值观束缚的人和能够创造新价值观的人,将有明显的区别。丹麦,教科书上写着:“学校没有教答案的权利,支持孩子学习的权利才是学校的功能。”北欧各国教导孩子如何使用,所以他们的英语能力是世界顶级的。北欧的学生通过这种学校教育,了解当今世界具有复杂体系,更清楚自己应该怎么做才能崭露头角。就算没有答案,也会自己提出假设,反复求证,直到找出答案。不管碰到任何困难,都勇于接受挑战,坚持到底,这才是教育的基本原则。懂得思考方法的人,能够胜任经营管理顾问工作的可能性较高,所以重要的是基本的思考路径,而不是知识。具备“有前提就有结论”的思考模式的人,任何时候都不会陷入恐慌。因为就算前提有变,还是能导出不一样的结论,这种人不仅能够胜任麦肯锡的工作,相信其他工作也一样能够胜任。训练自己常常保持好奇心也是非常重要的,一个拥有好奇心的人,不只是思考别人所给予的题目,而是会获得更多报纸、网络所无法提供的有趣信息。所谓思考,不外乎就是替自己储备知识。逻辑思考的能力跟演奏乐器的能力一样,只要经过训练,任何人都可以具备。总说自己很忙没时间的人,其实是浪费了太多时间。对于不太需要思考的事情,我则尽量减少思考的时间,而且绝不没事自寻烦恼。有许多人是该想的不想,不该想的一直烦恼,白白浪费训练逻辑思考的时间,更浪费了自己宝贵的人生。生活中,只要是可以固定化的事情,我一律固定化。构想是不断地对自己提出质疑,然后找出问题解决方法而产生的。从未来的角度来看,构想并非突如其来,而是过去的延伸,今日的延伸。要想形成好的构想或是创造出类拔萃的设想,终究还是要在日常生活中不停地进行思考方式的训练。就像是想要锻炼体力就做俯卧撑一样,思考的训练必须每天进行。人类是懒惰的动物,一旦用脑的方法模式化后,就很难用别的方法再予以刺激。所以,为了训练思考逻辑以产生新构想,就必须常常刺激脑中不同的部位,这一点是非常重要的。新景观使平常没有用到的脑部思考逻辑得以发生作用。思考,就是常常提出疑问,然后自己努力寻求解答。在“当下若没有找到答案就会死”这样的强迫观念之下,将自己所拥有的数据从脑袋中调出来加以分析,然后找出可以说服自己的解答。成功者几乎都是将所有人忽略的部分加以重新思考,才获得事业的成功。就是要把多数人都认为对的事情,将别人平常忽略的地方,用放大镜做无数倍的扩大,之后衍生出市场需求,这种个性的人才会成功。对于认为不可能构成的部分也加以思考,说不定突然就会出现所谓的独大商品事业的构想。或许就是在别人越觉得不可能找到机会的地方,越有可能出现商机。经常抱持紧张感,以同样的态度面对每件事情,让自己随时处于“准备好了”的状态,才能提高解决问题的能力,产生好的构想。一个有效的思考训练的方法,那就是找到可以进行有效对话的对象。试图推翻对方的假设,可以让自己做更深入的思考,因此,拥有这样的朋友,对于理性思考的训练,是非常有好处的。当你阅读一篇报道时,首先就要抱有怀疑的态度,思考报道的正确性。将知道的事情进行整合思考,形成一个系统,具备能够引导出答案的思考逻辑,让自己具备“将许多小事情汇成长篇好故事”的能力。在这个时代,企业界人士必须具备的突破即有价值观的思考能力,换句话就是,具备在商场上的突破能力与开拓者的思考逻辑。不局限于旧有的价值观,将自己的构想和预知性活用在新的事业与社会的系统改革中,我们需要这样的理论性思考。实体经济的世界中,企业的价值是依据未来期待收益所换算来出来的净价值,但是,处于看不见的新大陆中的企业,则是根据将来市场占有率的期望值,来决定企业价值的多寡。因此才可以做到用自己资本的几十倍甚至几百倍的巨额资金,去吞并比自己更强大的企业。每天都要磨亮“头脑”这把枪。 (收起)2011-06-04 07:51:53 9人收藏 回应
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书感觉挺厚的,但看起来还是蛮顺畅的。 大前研一介绍了他通过不断训练而得到的思考方法。 1. 思考路径。做数据分析,进行假设,通过实验进行验证,如果无法完全证实自己的假设,就必须再次针对自己认为不够周全的地方,重新搜集、分析资料,进行调查、实验,直到有坚定的信念,认定“这个结论绝对不会错”。 在这个路径中,需要注意的是:不能忽略从搜集证据、印证假设到导出真正结论过程中的逻辑思考,重要的不是“假.. (更多)书感觉挺厚的,但看起来还是蛮顺畅的。 大前研一介绍了他通过不断训练而得到的思考方法。 1. 思考路径。做数据分析,进行假设,通过实验进行验证,如果无法完全证实自己的假设,就必须再次针对自己认为不够周全的地方,重新搜集、分析资料,进行调查、实验,直到有坚定的信念,认定“这个结论绝对不会错”。 在这个路径中,需要注意的是:不能忽略从搜集证据、印证假设到导出真正结论过程中的逻辑思考,重要的不是“假设”而是“结论”,任何问题都有解决之策,世上没有解决不了的问题。认清“现象”和原因,例如“营业人员士气低落”、”单价太高卖不出去“、”产品的质量低劣“,但这些其实都是现象,不是原因。事实上,在许多个案中,真正的原因只有其中的一个,而其他都只是这个原因导致的现象。必须运用弄清问题原因的思考路径,”全方位努力“的想法是错的,实地访谈,绝对必要的验证过程。 大前研一介绍了他在MIT学到的科学解决法,即不断重复假设、验证、实验。如果发现自己的假设是错的,重新做假设,再次出发就行了。经营管理顾问就必须搜集数据,进行分析,提出假设,然后再为印证假设进行现场访问,反复做各种实验。每天要反复做思维能力的训练。金字塔结构法,MEMC(Mutually Exclusive,Collectively Exhaustive),彼此独立,互无遗漏。无论多么庞大的资料,多么复杂的议题,都可以应用MECE的思维方式,将其分类整理,然后从某些资料中找到证据导出结论,再把这个结论当做寻找下一个证据的数据,层层累积。 洞悉本质就是,看清楚问题真正的原因,并导出正确的解决方法。对事不对人才能洞悉事实,有要说服老板的勇气,别让公司成了同质人的集团,“否定自己”是优良企业的条件。 非线性思考。所谓线性思考,就是套用公式,就一定会得到正确答案的直线式思考方法,在非线性以及复杂系统理论的世界里,只要初期条件有些许不同,结果就会变得无法预测。对于无解的问题设法提出假设,并不厌其烦努力证明自己的假设是正确的。 “新构想“并非突如其来的念头,而是通过不断对自己提出质疑,然后找出问题解决方法而产生的。构想始于假设,反复执行假设-验证,假设-验证的过程,进而构建一个明确的范畴。日常生活中要不断进行这种方式的思考。接触不同事物和与与不同的人打交道,可以让构想更丰富。”思考“,就是对自己提出疑问,然后自己努力需求解答。要把多数人都认为对的事,将别人平常忽略的地方,用放大镜做无数倍放大。思考的时候要有紧张感。拥有可以互相否定打击对方的朋友。 2.让别人采纳。解决最重要、最根本的问题,才是解决问题的好方法。实际进行提案时,如何安排整体的流程结构是非常重要的。掌握流程的重点就是,用简洁的语言,做简洁的分析,每一页做一个结论,然后应用积累的结论,导出自己认为绝对错不了的整体结论,再以此结论提出有证据做后盾的建议。打动人心,不是自己想说的顺序而是对方能接受理解的顺序。 (收起)2011-12-26 16:08:38 回应
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具备“有前提就有结论”的思考模式的人,任何时候都不会陷入恐慌。因为就算前提有变,还是能导出不一样的结论,这种人不仅能够胜任麦肯锡的工作,相信其他工作也一样能够胜任。训练自己常常保持好奇心也是非常重要的,一个拥有好奇心的人,不只是思考别人所给予的题目,而是会获得更多报纸、网络所无法提供的有趣信息。 (更多)具备“有前提就有结论”的思考模式的人,任何时候都不会陷入恐慌。因为就算前提有变,还是能导出不一样的结论,这种人不仅能够胜任麦肯锡的工作,相信其他工作也一样能够胜任。训练自己常常保持好奇心也是非常重要的,一个拥有好奇心的人,不只是思考别人所给予的题目,而是会获得更多报纸、网络所无法提供的有趣信息。 (收起)2011-12-21 20:47:30 回应
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读书笔记:思考的技术
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- Stone(黄磊 StoneHuang) 总论:逻辑思考力可以让我们解决问题,甚至预见未来 收集数据-假设-结论 这一过程容易犯的错误: 1.将假设视为结论(缺乏印证) 2.将初步结论或现象视为根本原因或问题所在(缺乏进一步思考,问为什么?)找不出真原因,就别期望能够解决问 题。 3.信息收集错误(要到一线实地考查。假设是基于初...... (12回应)2009-06-30 62/64有用
计将安出
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- Daneestone(种瓜得瓜,种豆得豆) 思考力实在是一种本能。 “从国家战略到家庭旅行”,生活问题的解决方案,其实皆仰赖这样一种本能。大前说“如果大家都能摆脱以往的思考模式,学习逻辑思考,培养洞悉问题本质的能力,不但我们的国家会越来越强盛,我们的社会,甚至于我们每个人的人生都会越来越美好。”以有限的人生经历来看,我是十分认同这一说法,但要说到实现又太难...... (8回应)2011-04-26 24/24有用
《思考的技术》之料角边
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- Babyfacer(lock your target)
不如《企业参谋》
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- BysTander5(裸体乃是旁观者思想的产物……) 我评这本书三颗星的基础是我看过大前研一的蛮多书了。相对于大前研一的其他书,这本书我大概只能给这个一个评价。 先说说这本书吧。 1、切换思考路径。 开始还以为是关于换位思考、水平思考、六顶思维帽之类的一些思考路径的提炼。不过大前在这一章讲的都是一些思考的基本原则。例如“不要把假设和结论混为一谈”、“认清...... (10回应)2009-04-12 16/21有用
思维方式培养的经典之作
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- 古道(忙碌而不紧张) 这是我读过大前研一这么多本书中最有价值的一本,因为这切实的给出了他的思维方式与练习方法,我不能说这是他所有书中最好的一本,因为对于每个读者来说,需求不同,但是对于目前的我来说,确实启发很大。 其实这本书中并没有一个非常具有新意的方式,整本书大前研一都在强调这一个最为基本的思维方式:假设-验证,假设-验证,得出结论。如...... (5回应)2009-06-27 15/17有用
一地珍珠:读《思考的技术》的三个收获和一个可惜
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- 孙立(博学而笃志,切问而近思) 最近因为和朋友讨论件事,又读了一遍《思考的技术》。这书是常读常新,值得学习的地方挺多,对我来说最重要的三个收获是: 1 锻炼自己的逻辑思维。首先逻辑思维(与死记硬背相比)越来越重要。其次逻辑思维并不是高不可攀,掌握“假设-验证”的思路,多问问题、勤加练习就可以熟能生巧。书里提到一个有趣的面试题:公司突然派你明天去...... (1回应)2011-09-11 4/4有用
一些问题和可行的方法
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- LMG(从来没有感到如此危险。) 1、所有问题都能指向一个最关键的原因吗? 在这个过程中,是否又已经陷入惯性错误了呢? 或者,如果原因分析框架本身就错了呢?如何识别?如何跳脱? 2、本来想问,逻辑是王道吗? 有人的书评写到:不是只有逻辑才打动人心。说得多好。 但是虽然如此,并不是,不需要逻辑。也许,打动人心的很可能是你的“创意”,但是“创......2011-07-11
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| 差点错过了这本书 | 来自叶卡 | 3 回应 | 2009-03-05 |
| 日文原版于2004年 | 来自喵呜 | 2010-01-03 | |
| 求此书原书高清扫描版! | 来自海阔天空 | 1 回应 | 2010-09-26 |
| 书一般,不知道是不是翻译的原因,但是书中提炼出的观... | 来自导航 | 2010-02-25 | |
| 很好的一半书 | 来自多多 | 2009-12-09 |
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- 商周出版版 2005年04月06日 / 107人读过
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