轻公司

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  第242页

  沉。 (人浮于世)

  　　案例：京东为什么要自建物流 　　刘强东认为，物流是否迅捷占了购物满意度的70%。对于渠道类的B2C网站来说，将更多的钱花在物流上可以改善客户的购物体验。刘强东认为，如果物流速度慢，70%的钱就跑了。 　　在以前，刘强东一直无法理解，美国亚马逊在实现盈利之前花掉了10亿美金，在京东商城走过的历程里，他的体会是不需要花很多钱，因此在第一轮融资时，他非常乐观，觉得有1千万美金就足够了，当时京东商城现金流非常... (更多)

  　　案例：京东为什么要自建物流

  　　刘强东认为，物流是否迅捷占了购物满意度的70%。对于渠道类的B2C网站来说，将更多的钱花在物流上可以改善客户的购物体验。刘强东认为，如果物流速度慢，70%的钱就跑了。 　　在以前，刘强东一直无法理解，美国亚马逊在实现盈利之前花掉了10亿美金，在京东商城走过的历程里，他的体会是不需要花很多钱，因此在第一轮融资时，他非常乐观，觉得有1千万美金就足够了，当时京东商城现金流非常好，还有一些利润。但是在经过2009年春节之后，刘强东终于明白，B2C网站的物流需要巨额投资，亚马逊当年也是将大量的资金投向了物流平台，才有了今天的成功。 　　在飞速发展的过程中遭遇物流瓶颈，从而导致客户体验降低，这是互联网销售类的轻公司在成长过程中普遍会遭遇的困境。京东商城经历的烦恼，在VANCL创始初期也曾发生。 　　2008年初，由于VANCL生意规模增长迅猛，自建的物流队伍跟不上企业发展，遭到大量消费者投诉。VANCL创始人陈年加强了后台管理，增加物流配送的人手，加大物流外包的比例，终于渡过危机。后来VANCL在北京、上海和广州建立了自己的物流仓库，作为提升供应链的保障。 　　另一家目录销售企业红孩子也在创立初期就建立了自己的物流体系，以加快供应链速度。 　　尽管这些企业的模式不一，京东商城和红孩子是渠道商，VANCL是自主品牌商，但是不约而同地，它们都在不断强化自己的物流体系，而不是“轻”到底，将物流外包出去。 　　刘强东认为，物流是B2C类轻公司最核心的东西，搞不好就成为业务增长的巨大瓶颈。将物流控制在自己手中，才能令供应链效率更高。

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  2011-07-16 13:43:47   回应

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  第8章 变“重”的轻公司

  沉。 (人浮于世)

  　　轻公司要变“重” 　　其实，无论是作为新物种的轻公司，还是传统企业，要快速切入到某个产业链，通常是从某个价值层面横向切入，而不是在企业创立之初就建成一个纵向一体化的实体。只不过，互联网和IT技术的融合，为企业们提供了一个轻资产的产业链切入路径。随着企业的发展，其面临的竞争环境也在不停变化，企业需要动态调整自己的策略，以保持最佳优势。 　　从横向平台向产业链进行纵向延伸，或者要投资掌控价值链一... (更多)

  　　轻公司要变“重” 　　其实，无论是作为新物种的轻公司，还是传统企业，要快速切入到某个产业链，通常是从某个价值层面横向切入，而不是在企业创立之初就建成一个纵向一体化的实体。只不过，互联网和IT技术的融合，为企业们提供了一个轻资产的产业链切入路径。随着企业的发展，其面临的竞争环境也在不停变化，企业需要动态调整自己的策略，以保持最佳优势。 　　从横向平台向产业链进行纵向延伸，或者要投资掌控价值链一些环节，每家企业要达到的目的各有千秋。近年来，我们看到了很多轻公司从轻资产的运营模式演变到重资产的轨道，而且在今后也是一个常态。因为轻公司并不是企业的终极形态，它只是企业发展中的一个动态过程。凭着技术和商业模式创新，轻公司们往往能解构既有的行业规则，甚至重新树立一些新的商业秩序，但是，要巩固在产业链中的地位，轻公司们不得不通过拥有实体资源来获得更多的竞争优势。 　　戴尔、美特斯邦威、利丰、京东商城，这四家不同模式、不同规模、不同发展历史的轻公司，都不约而同地在变“重”。不仅仅是它们，我们也看到其他很多轻公司，在发展到一定阶段后都纷纷采用并购或者投资等方式，获得一些自己的实体资源，而非如创时期一样成为一个纯粹的横向平台。尽管它们变重的方式不一样，但是我们可以将其“重”的目的归结为几个方面： 　　1、拓展新渠道，以获得更多的市场份额——新的渠道往往是传统企业们所熟悉的实体渠道，但是对于轻公司们来说，却是一个新的渠道； 　　2、到更广阔的市场寻求增长空间——从了解用户需求切入的轻公司大都出现于细分市场，细分市场能够获得的营收和利润都是有限的，所以轻公司不得不寻求更多的增长空间。 　　3、通过产业链上纵向一体化的投资，增强对外部资源的控制力； 　　4、加强品牌的建设； 　　5、在已经获得一定规模后，快速切入新兴市场； 　　6、获得供应链的掌控力，提升供应链速度

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  2011-07-16 11:54:05   回应

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  第205页

  沉。 (人浮于世)

  那么，一个成功的开放性平台，具备哪些特点？ 　　构筑强大的技术平台。作为平台的企业需要在技术上为所有的外骨骼接入者提供丰富完善的功能、安全可靠的服务、简单易用的工具，同时具备高性能、高效率、高扩展性。 　　要提供清晰明确的共赢商业模式。平台型企业在吸引企业外部的资源接入平台时，必须保证建立公平透明的合作机制，同时也要制定合理的利益分配原则。只有每个利益联盟的成员获利，平台才具备可持续发展.. (更多)

  那么，一个成功的开放性平台，具备哪些特点？ 　　构筑强大的技术平台。作为平台的企业需要在技术上为所有的外骨骼接入者提供丰富完善的功能、安全可靠的服务、简单易用的工具，同时具备高性能、高效率、高扩展性。 　　要提供清晰明确的共赢商业模式。平台型企业在吸引企业外部的资源接入平台时，必须保证建立公平透明的合作机制，同时也要制定合理的利益分配原则。只有每个利益联盟的成员获利，平台才具备可持续发展性。 　　开放性平台必须是市场的领导者。目前有能力构筑开放性平台的企业，都是市场的领导者，无论是具有轻基因的传统企业，还是通过破坏性力量获得快速增长的企业，只有作为市场的领导者，才有足够的引力聚集更多的商业合作伙伴形成利益联盟。 　　标准化的推动者。开放性平台通过对合作伙伴输出标准，从而获得整体的一致性。 　　要确定开放的度。企业需要明确哪些核心能力去吸引外部资源，哪些能力是自己所不足或者需要以轻的方式获得外部支持。将开放度掌控在企业可控的范围之内，以规避风险。 　　对合作伙伴进行遴选。轻公司构建的是一个开放性的商业生态系统，所有合作伙伴在一个动态的竞争机制中成长，作为组织者中枢的的轻公司有责任对所有的合作伙伴进行遴选，以确保平台的健康性和公信力。

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  2011-07-15 01:47:58   1回应

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  Sky

  1. 虚拟的轻是对科技的理解和应用，通过对科技的持续探索与思考，使科技转化为某种工具，并将之应用于实体经济上，公司就能产生出新的聚集资源，协调资源的运营能力，并由此发展出新型的盈利模式，成为原有实体经济的杠杆，放大公司的价值。 2. 重大的经济危机或衰退往往催生重大的科技创新。 3. PPG和ITAT两家明星企业的瞬间倒塌，揭示了中国当前的商业环境。 4. 轻公司的特征，借助互联网创立业务，和传统行业融会贯通，表.. (更多)

  1. 虚拟的轻是对科技的理解和应用，通过对科技的持续探索与思考，使科技转化为某种工具，并将之应用于实体经济上，公司就能产生出新的聚集资源，协调资源的运营能力，并由此发展出新型的盈利模式，成为原有实体经济的杠杆，放大公司的价值。

  2. 重大的经济危机或衰退往往催生重大的科技创新。

  3. PPG和ITAT两家明星企业的瞬间倒塌，揭示了中国当前的商业环境。

  4. 轻公司的特征，借助互联网创立业务，和传统行业融会贯通，表面积很小，能量却很大。成长迅速甚至在短时期内就成为行业的洗牌者。（互联网、非资本性、平台型企业）

  5. 通过互联网或目录销售等轻资产渠道去抓住客户，再通过工厂技术区反向匹配资源，因为抓住了客户，使得轻公司们有足够的磁场将价值链各个层面的企业吸引在自己周围。工厂技术和互联网在座位组织者的轻公司手里发扬光大，成为连接外包职能的企业纽带。

  6. 轻公司成长的沃土：制造过剩、刺激内需的宏观经济环境、丰富的产业集群、资本的深度介入、互联网导向的消费者、混沌的价值重构环境。

  7. 在中国制造的救赎过程中，企业有了多种可能，一是企业自救，寻找新的模式和市场转型机会，另一种是等待新的轻公司出现来拯救他们。

  8. 金融危机只是加剧了中国制造业的痛苦，却并不是其陷入泥沼的起因。

  9. 网上消费者的层级分布：普通网民——注册网民——实名注册网民——经过身份认证的实名用户——具有网上信用体系的人群（商业活动的效率更高）

  10. VC的逻辑：当一个新兴行业正在崛起时，如果市场的领先者跑在前面，就一定要通过资本的力量迅速占领市场，以更快的速度获得规模，以此获得后来者进入的壁垒。（马太效应）

  11. 盈利能力本质上不是公司的目的，只是公司经营活动的结果和好坏的标准。所以公司的目的在于持久的“创造客户”。

  12. 轻基因的三个特征

  （1） 透明共享的信息机制；

  （2） 通过借资源发展形成的开放性商业生态系统；

  （3） 作为商业生态系统的核心的组织者应承担的责任；

  13. 成功的开放性平台的特征：

  （1） 构筑强大的技术平台

  （2） 要提供清晰明确的共赢商业模式

  （3） 开放性平台式市场的领导者

  （4） 标准化的推动者

  （5） 明确开放的度

  （6） 对合作伙伴进行筛选

  14. N=1，某位消费者在某一时刻的体验，它意味着“价值的基础是消费者独特的个性化体验，即使面对1亿消费者，企业也必须学会关注某一具体消费者及其在某一时刻的体验”。 (收起)

  2011-02-24 09:02:57   回应

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  沉。 (人浮于世)

  　　轻公司的概念： 　　轻公司——无限靠近市场端，拥有强大的客户组织能力，通过互联网和IT技术，反向匹配上游产业链资源，在带动产业链高效联动的同时，以非资产方式快速成长的企业。 　　a.无限靠近市场端 　　对于轻公司而言，互联网是低成本的信息聚合器、营销平台和推广平台。因为渠道距客户最近，最容易搜集到客户的信息与数据，而互联网让渠道获取客户信息的成本降，再以此反向去整合更上游的资源，那些拥有大... (更多)

  　　轻公司的概念：

  　　轻公司——无限靠近市场端，拥有强大的客户组织能力，通过互联网和IT技术，反向匹配上游产业链资源，在带动产业链高效联动的同时，以非资产方式快速成长的企业。

  　

  　　a.无限靠近市场端

  　　对于轻公司而言，互联网是低成本的信息聚合器、营销平台和推广平台。因为渠道距客户最近，最容易搜集到客户的信息与数据，而互联网让渠道获取客户信息的成本降，再以此反向去整合更上游的资源，那些拥有大量客户的企业更加具有话语权。因此，我们会看到渠道端是最早也是大量涌现轻公司的地方。

  　

  　　b.拥有强大的客户组织能力，反向匹配上游产业链资源

  　　无论是轻公司也好，还是重公司的“轻”基因也好，它们的共同点都是紧紧地抓住客户，根据市场需求反向分配订单或者调配生产资源。你也许会产生疑问，传统企业的第一宗旨不也是要抓住客户，然后再去分配订单或者调配生产资源么？没错，但是轻公司们通过互联网或者目录销售等轻资产渠道去抓住客户，再通过IT技术去反向匹配资源——或许这些资源并不是轻公司所自己拥有的，但是因为抓住了客户，使得轻公司们有足够的磁场将价值链各个层面的企业吸引在自己周围。IT技术和互联网在作为组织者的轻公司手里发扬光大，成为连接外包职能的企业的纽带。而那些变轻的重公司们，因为轻资产渠道这个轻的基因，惊喜地发现开拓了另一片天地。

  　　

  　　c.通过互联网、IT技术建立制造商、消费者之间的双向信息反馈机制

  　　在实时互动、低成本、信息透明等特性下，互联网为所有企业提供了一条轻资产的接近市场的路径，消费端的意见可以快速反向传递到企业端。在过剩的中国制造的背景下，这种信息的反向传递尤为可贵，它可以帮助挣扎在产品制造链的企业快速找到市场出口。

  　

  　　d.以非资产方式快速成长

  　　在目前的中国商业环境中，企业或许能通过互联网或者IT技术，以非传统的方式获得规模化成长。轻公司的精髓——企业可以将非核心的能力以低成本的方式外包出去，但同时必须不断优化自己的核心能力，这是轻公司在商业竞争中的关键优势。这种核心能力或许是研发能力，或许是品牌运营能力，又或许是市场营销能力，它是轻公司吸引外部资源构筑价值网络的引力所在，并且这种能力可以为所有价值网络成员实现更大的利益。

  　

  　　中国制造产能过剩背景下的轻公司：

  　　通常而言，大多数企业在产业中的价值定位无外乎分属于两个链条，产品制造链和商品流通链。只有当产品从制造端出来后，进入销售流通环节，才被赋予商品的属性，比如价格。在制造端，一件产品更多的是用于衡量它的成本。作为世界工厂，中国大量企业都位于产品制造链，因为没有营销能力，不善于做渠道，也不善于做品牌，它们往往通过OEM等方式成为国外知名品牌的加工者。由于利润微薄，制造企业们需要通过不断优化生产线以及加强生产管理来提高劳动生产率，以大规模生产获得更多的收益。处于产品制造链的企业们往往是投资厂房、生产线等重资产行为而发展。

  　　在商品流通领域，由于互联网的出现，使得作为渠道商的企业在供应商与消费者之间传递信息及沟通上效率极大提高。以互联网等轻资产渠道起家的新兴公司降低了消费者在商品流通链的信息获取成本，并且将产品制造链的信息更快速地送达到市场，并且通过对消费者需求数据的把握，从消费端拉动制造，从而成为以数字信息打通产品制造链和商品流通链的纽带。互联网和IT技术的运用，使轻公司能用数字信息串起产品制造链和商品流通链，使之成为一个完整通畅的信息通路，从而降低中间成本和费用，并将成本和费用的节省返利给消费者。也就是说，这类企业通过建立双向信息反馈机制，将产品制造链的企业以及消费者都发展为利益联盟，从而自己也有了核心引力。

  　　这样的企业往往以既有商业规则的破坏者的姿态出现，它们的武器不是资金，而是互联网和IT技术。产品制造及供应过剩、行业的竞争加剧、全球化下行业格局的调整，再加上信息沟通成本的降低，这些都使得目前中国的商品进入了一个无比丰裕甚至过剩的时代。相比于产品制造链的企业，新型企业们和市场更贴近，它们总是能快速了解市场需求，并且建立一个横向定位的平台，进行信息整合甚至延伸到物流、资金流的整合。

  　

  　　轻公司在中国经济中起到的作用：

  　　轻公司出现的意义在于，让这个国家过剩的商品和处于混沌的价值重构中的制造型企业，有机会将商品以最直接的方式出现在终端客户面前，而“中国制造”的成本优势也因此毕现无遗。在整个价值网络中，新兴公司欲通过信息成为其中强势的渠道资源整合者，获得对行业利润空间的分配权。而过剩的中国制造，无疑给它们提供了一个诞生发展的天堂。 (收起)

  2011-07-12 15:25:45   回应

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  第66页

  黑色seo

  我觉得看这本书还不如去http://www.yuyuanyuan.com/ 这个网站上面学习里面的技术呢。 (更多)

  我觉得看这本书还不如去http://www.yuyuanyuan.com/ 这个网站上面学习里面的技术呢。 (收起)

  2011-07-13 20:04:38   回应

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  沉。 (人浮于世)

  　　案例：京东为什么要自建物流 　　刘强东认为，物流是否迅捷占了购物满意度的70%。对于渠道类的B2C网站来说，将更多的钱花在物流上可以改善客户的购物体验。刘强东认为，如果物流速度慢，70%的钱就跑了。 　　在以前，刘强东一直无法理解，美国亚马逊在实现盈利之前花掉了10亿美金，在京东商城走过的历程里，他的体会是不需要花很多钱，因此在第一轮融资时，他非常乐观，觉得有1千万美金就足够了，当时京东商城现金流非常... (更多)

  　　案例：京东为什么要自建物流

  　　刘强东认为，物流是否迅捷占了购物满意度的70%。对于渠道类的B2C网站来说，将更多的钱花在物流上可以改善客户的购物体验。刘强东认为，如果物流速度慢，70%的钱就跑了。 　　在以前，刘强东一直无法理解，美国亚马逊在实现盈利之前花掉了10亿美金，在京东商城走过的历程里，他的体会是不需要花很多钱，因此在第一轮融资时，他非常乐观，觉得有1千万美金就足够了，当时京东商城现金流非常好，还有一些利润。但是在经过2009年春节之后，刘强东终于明白，B2C网站的物流需要巨额投资，亚马逊当年也是将大量的资金投向了物流平台，才有了今天的成功。 　　在飞速发展的过程中遭遇物流瓶颈，从而导致客户体验降低，这是互联网销售类的轻公司在成长过程中普遍会遭遇的困境。京东商城经历的烦恼，在VANCL创始初期也曾发生。 　　2008年初，由于VANCL生意规模增长迅猛，自建的物流队伍跟不上企业发展，遭到大量消费者投诉。VANCL创始人陈年加强了后台管理，增加物流配送的人手，加大物流外包的比例，终于渡过危机。后来VANCL在北京、上海和广州建立了自己的物流仓库，作为提升供应链的保障。 　　另一家目录销售企业红孩子也在创立初期就建立了自己的物流体系，以加快供应链速度。 　　尽管这些企业的模式不一，京东商城和红孩子是渠道商，VANCL是自主品牌商，但是不约而同地，它们都在不断强化自己的物流体系，而不是“轻”到底，将物流外包出去。 　　刘强东认为，物流是B2C类轻公司最核心的东西，搞不好就成为业务增长的巨大瓶颈。将物流控制在自己手中，才能令供应链效率更高。

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  2011-07-16 13:43:47   回应

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  第8章 变“重”的轻公司

  沉。 (人浮于世)

  　　轻公司要变“重” 　　其实，无论是作为新物种的轻公司，还是传统企业，要快速切入到某个产业链，通常是从某个价值层面横向切入，而不是在企业创立之初就建成一个纵向一体化的实体。只不过，互联网和IT技术的融合，为企业们提供了一个轻资产的产业链切入路径。随着企业的发展，其面临的竞争环境也在不停变化，企业需要动态调整自己的策略，以保持最佳优势。 　　从横向平台向产业链进行纵向延伸，或者要投资掌控价值链一... (更多)

  　　轻公司要变“重” 　　其实，无论是作为新物种的轻公司，还是传统企业，要快速切入到某个产业链，通常是从某个价值层面横向切入，而不是在企业创立之初就建成一个纵向一体化的实体。只不过，互联网和IT技术的融合，为企业们提供了一个轻资产的产业链切入路径。随着企业的发展，其面临的竞争环境也在不停变化，企业需要动态调整自己的策略，以保持最佳优势。 　　从横向平台向产业链进行纵向延伸，或者要投资掌控价值链一些环节，每家企业要达到的目的各有千秋。近年来，我们看到了很多轻公司从轻资产的运营模式演变到重资产的轨道，而且在今后也是一个常态。因为轻公司并不是企业的终极形态，它只是企业发展中的一个动态过程。凭着技术和商业模式创新，轻公司们往往能解构既有的行业规则，甚至重新树立一些新的商业秩序，但是，要巩固在产业链中的地位，轻公司们不得不通过拥有实体资源来获得更多的竞争优势。 　　戴尔、美特斯邦威、利丰、京东商城，这四家不同模式、不同规模、不同发展历史的轻公司，都不约而同地在变“重”。不仅仅是它们，我们也看到其他很多轻公司，在发展到一定阶段后都纷纷采用并购或者投资等方式，获得一些自己的实体资源，而非如创时期一样成为一个纯粹的横向平台。尽管它们变重的方式不一样，但是我们可以将其“重”的目的归结为几个方面： 　　1、拓展新渠道，以获得更多的市场份额——新的渠道往往是传统企业们所熟悉的实体渠道，但是对于轻公司们来说，却是一个新的渠道； 　　2、到更广阔的市场寻求增长空间——从了解用户需求切入的轻公司大都出现于细分市场，细分市场能够获得的营收和利润都是有限的，所以轻公司不得不寻求更多的增长空间。 　　3、通过产业链上纵向一体化的投资，增强对外部资源的控制力； 　　4、加强品牌的建设； 　　5、在已经获得一定规模后，快速切入新兴市场； 　　6、获得供应链的掌控力，提升供应链速度

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  2011-07-16 11:54:05   回应

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  沉。 (人浮于世)

  那么，一个成功的开放性平台，具备哪些特点？ 　　构筑强大的技术平台。作为平台的企业需要在技术上为所有的外骨骼接入者提供丰富完善的功能、安全可靠的服务、简单易用的工具，同时具备高性能、高效率、高扩展性。 　　要提供清晰明确的共赢商业模式。平台型企业在吸引企业外部的资源接入平台时，必须保证建立公平透明的合作机制，同时也要制定合理的利益分配原则。只有每个利益联盟的成员获利，平台才具备可持续发展.. (更多)

  那么，一个成功的开放性平台，具备哪些特点？ 　　构筑强大的技术平台。作为平台的企业需要在技术上为所有的外骨骼接入者提供丰富完善的功能、安全可靠的服务、简单易用的工具，同时具备高性能、高效率、高扩展性。 　　要提供清晰明确的共赢商业模式。平台型企业在吸引企业外部的资源接入平台时，必须保证建立公平透明的合作机制，同时也要制定合理的利益分配原则。只有每个利益联盟的成员获利，平台才具备可持续发展性。 　　开放性平台必须是市场的领导者。目前有能力构筑开放性平台的企业，都是市场的领导者，无论是具有轻基因的传统企业，还是通过破坏性力量获得快速增长的企业，只有作为市场的领导者，才有足够的引力聚集更多的商业合作伙伴形成利益联盟。 　　标准化的推动者。开放性平台通过对合作伙伴输出标准，从而获得整体的一致性。 　　要确定开放的度。企业需要明确哪些核心能力去吸引外部资源，哪些能力是自己所不足或者需要以轻的方式获得外部支持。将开放度掌控在企业可控的范围之内，以规避风险。 　　对合作伙伴进行遴选。轻公司构建的是一个开放性的商业生态系统，所有合作伙伴在一个动态的竞争机制中成长，作为组织者中枢的的轻公司有责任对所有的合作伙伴进行遴选，以确保平台的健康性和公信力。

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  2011-07-15 01:47:58   1回应

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