《Inspired》的原文摘录
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评估产品机会： 1.产品要解决什么问题（产品价值） 2.为谁解决这个问题（目标市场） 3.成功的机会有多大（市场规模） 4.怎样判断产品成功与否（度量指标或收益指标） 5.有哪些同类产品（竞争格局） 6.为什么我们最适合做这个产品（竞争优势） 7.时机合适吗（市场时机） 8.如何把产品推向市场（营销组合策略） 9.成功的必要条件是什么（解决方案要满足的条件） 10.根据以上问题，给出评估结论（继续或放弃） 机会评估只讨论待解决的问题，而暂时无需涉及到具体的解决方案。 产品经理应了解必要的财务知识，对产品应有成本-收益计算。 产品对于产品经理而言分为两个阶段：探索并定义产品、产品开发阶段。可以采用流水线的方式并行开发产品，即在产品1.0版本的开发阶段，即开始定义产品2.0版本。 产品经理应该探索是否有用户需要产品，即寻找市场，让用户验证你的构思；其次，产品经理要探索能够解决问题的产品方案，它必须是有价值的、可用的、可行的，并请用户和开发团队来验证。 确定产品原则并按重要性排序：产品原则不是产品功能清单和界面、交互设计原则，也不依赖任何单独产品，而是整个产品线的战略指南，是公司的价值宣言。 组织产品评审团的难点在于既要为高官制定产品决策、监督产品流程提供透明的信息，又要避免高官插手干预产品团队的具体工作，比如亲自参与设计产品。 产品评审团根据四个里程碑来评审产品： 1.评审产品战略和产品路线图，请产品经理开始评估产品机会； 2.根据评估产品机会的结果，决定是否开始定义产品的解决方案； 3.评审产品原型、用户测试结果、成本估算明细，决定是否开始开发产品； 4.评审最终产品、产品品质、发布计划、社会效应，决定是否发布产品。 产品经理必须深入参与创建人物角色的工作，而千万不能外包。 不要再写传统的价值不高的纸质文档了，效果最好的产品说明文档，应以高保真原型为主，由它体... (查看原文) —— 引自章节：第二部分 流程 -
1. 产品能吸引目标消费者的关注吗？ 2. 产品的设计是否人性化，是否易于操作？ 3. 产品能在竞争中取胜吗？即使是面对未来风云变化的市场，依旧有取胜的把握吗？ 4. 我了解目标用户吗？产品（实际开发出来的产品）是否能得到他们的认可？ 5. 产品是否有别于市面上的其他产品？我能在两分钟内向公司高管清楚地阐明这些差别吗？能在一分钟内向客户解释清楚吗？能在半分钟内向经验丰富的行业分析师解释清楚吗？ 6. 产品能正常运行吗？ 7. 产品是否完整？用户对产品的印象如何？销售业绩如何？销售任务能否顺利完成？ 8. 产品的特色是否与目标用户的需求一致？产品特色是否鲜明？ 9. 产品值钱吗？值多少钱？为什么值这么多钱？用户会选择更便宜的产品吗？ 10. 我了解其他团队成员对产品的看法吗？他们觉得产品好在哪里？他们的看法是否与我的观点一致？ (查看原文) —— 引自第225页 -
好产品靠设计——十条规律 1.产品经理的任务是探索产品的价值、可用性、可行性。 2.探索（定义）产品需要产品经理、交互设计师、软件架构师通力合作。 3.开发人员不擅长用户体验设计，因为开发人员脑子里想的是实现模型，而用户看重的是产品的概念模型。 4.用户体验设计就是交互设计、视觉设计（对硬件设备来说，则是工业设计）。 5.功能（产品需求）和用户体验设计密不可分。 6.产品创意必须尽早地、反复地接受目标用户的试用，以免获取有效的用户体验。 7.为了验证产品的价值和可用性，必须尽早地、反复地请目标用户测试产品创意。 8.采用高保真的产品原型是全体团队成员了解用户需求和用户体验最有效的途径。 9.产品经理的目标是在最短的时间内把复杂的市场/用户需求，确定产品的基本要求——价值、可用性、可行性。 10.一旦认定产品符合以上基本要求，它就是一个完整的概念，去掉任何因素，都不可能达到预期的结果。 (查看原文) —— 引自章节：前言 -
以下是我从琳丽迪这样优秀的项目经理身上总结出的七个特点。 工作紧迫感 只要琳走进房间，立刻就能传达给大家一种紧迫感。每次会议大约60秒闲话开场白后，马上转入正题。这种效果表面看来是因为她独特的身体语言和气质，但事实上，紧迫感和高效率是是eBay企业文化的核心，而且已经升华为琳人格的一部分。 善于捕捉问题 有无数原因导致会议效率低下，毫无建设性，其中最主要的原因是会议目的不明确，不清楚要解决什么问题，也不知道难点在哪。优秀的项目经理能够迅速地、准确地指出问题及其要害，改变会议效果。 思路清晰 引发典型业务问题的原因多种多样，比如政治因素、日程安排有冲突、同事个性不合等，如果置之不理，稍作拖延就会导致整个项目一团糟。项目经理需要排除感情因素，放下思想包袱，拨云见日，把待解决的问题逐一独立分离出来，分配给每个同事，专注解决。 用数据说话 优秀的项目经理明白数据的重要性，懂得利用数据识别项目方向，确认项目进度。他们知道改善产品和开发流程必须从测量、收集数据开始。在时间紧迫的情况下，最容易仅凭直觉草率行事。为避免出现这种情况，项目经理务必坚持根据数据和事实制定决策。 果断 在多数公司里，产品团队成员不必向项目经理汇报工作，但项目经理必须驱动同事作出决策。项目经理必须向大家传达一种紧迫感，及时向团队收集数据和建议，适时向上级部门汇报情况，把问题理顺，用理性的思路和清晰的理由帮助大家，利用数据做出决策。 判断力 以上这些特点都是基于良好的判断力。项目经理必须清楚何时催促进度，何时向上级汇报，何时需要收集更多信息，何时找个别成员私下交流。判断力很难去言传身教，只能靠自己积累经验获得。 态度 如果产品不能按时交付，我们总能听到各种理由：可行性太差、资源不足、时间不够、资金匮乏等等。项目经理绝不能为自己找借口，必须克服所有障碍，解决所有问题，一往无前、愈挫愈勇，直到梦想成真。 (查看原文) —— 引自第16页 -
#一、人员 ###1. 人员角色与职责 产品经理：评估产品机会（product opportunity）、定义要开发的产品 交互设计：理解目标用户，设计有价值的、可用的功能，已经用户导航及产品使用流程 项目管理：制定计划、跟踪进度 开发团队： 运维团队： 产品营销：对外发布、宣传产品 ###2. 产品管理与产品营销 Product management vs. Product Marketing. 产品经理是从细节上定义开发团队开发什么产品； 市场营销是对外宣传产品 三种误区： > 1. 由市场营销人员定义产品 > 只提供了市场营销资源，制作数据表格，培训销售队伍，为产品命名定价，涉及到定义产品的具体工作，无能无力。 > 2. 两人分担定义产品的工作 > 营销负责收集高层业务需求，产品经理负责收集底层产品需求。没有人对最终的产品负责， > 3. 一人兼任两项工作 > 很难找到能驾驭两项工作的人，即使有，扩展性很差。 ###3. 产品管理与项目管理 Product management vs. Project management 传统产品周期长，互联网产品发布周期短，不断迭代。（并行开发、火车模型发布模式） `产品管理`职责：探索（定义）有价值的、可用的、可行的产品； `项目管理`职责：关注如何执行计划以按期交互产品。 优秀项目经理的一些特质 > 1. 工作紧迫感： 通过自身传递给团队一种紧迫感，高效率 > 2. 善于捕捉问题：会议目的不明确，不清楚要解决什么问题，不知道难点在哪。 > 3. 思路清晰：把待解决的问题分离出来，分配给每位同事，专注解决。 > 4. 用数据说话：利用数据识别项目的方向，确认项目进度。改善产品和开发流程必须从测量、收集数据开始。根据数据、事实指定决策。 > 5. 果断：驱动同事做出决策，向团队收集... (查看原文) —— 引自章节：书摘 -
我甚至认为资深行业经验对产品经理的工作可能是不利的，因为长期从事某一行业的人通常会落入一种常见的心理陷阱：他们以为自己了解目标用户，盲目自信。产品经理应该习惯放下自己的成见。拥有资深行业经验的人也应该做到这一点，但他们必须付出更多努力，保持开放的心态。 我并非要贬低经验的价值，但我发现最宝贵的经验不是行业知识或技术（这些都可能过时），而打造优秀产品的流程、领导产品团队的能力、应对产品扩张的经验、个人对自己的认知，以及自我激励的能力 (查看原文) —— 引自第43页 -
传统瀑布式开发方法的理念很简单，主要有两点。 1. 采用阶段式开发。软件开发过程被事先分成固定的几个阶段：撰写书面的需求说明文档、设计高层软件架构、设计低层细节、编写代码、测试、部署。 2. 采用阶段式评审。每个阶段结束后，对该阶段提交的成果进行评审，评审通过后才能进入下一阶段。 瀑布式开发方法经久不衰的原因： 首先，瀑布式开发方法的流程具有可预测性，因而深受管理层欢迎。迭代方法的迭代次数不可预估，难以让管理层安心。 其次，采用瀑布式开发方法，在每个阶段结束时都会提交书面材料。有哩翔实的文档和设计图表，管理层、客户、开发人员觉得工总都是经过深思熟虑的，才能放心。这些材料可以从一定程度上增强人们对项目的信心。 从产品经理的角度来看，瀑布式开发方法存在不少问题。 产品验证严重滞后 产品经理必须等到软件开发的尾声，才能看到可以运行的软件。也就是说，在投入大量人力和资金之前，软件的可用性无法得到验证。 变更计划代价不菲 任何对前期决策的修改都会打乱开发流程，大量工作需要从头来过，不仅浪费资金，而且耗费精力。此外，在开发和测试过程中常常会发现前期设计中的缺陷，临时修补也会严重延误开发进度。 无法适应快速的市场变化 (查看原文) —— 引自第161页 -
技术爱好者、非理性消费者、理性消费者、超理性消费者和观望者。 技术爱好者购买产品，仅仅是因为产品采用了新的技术。这类消费者容易误导产品经理。 非理性消费者（即尝鲜者）的情感需求与大众的相同，但是更强烈。愤怒、恐惧、孤独这类消极情绪被放大后，会导致非理性的消费行为。在生活中，非理性消费者为了满足情感需求，会付出大大超出解决问题本身所需要的精力和成本。 理性消费者（即早期消费大众）只会购买他们认为实用、成熟的产品。只会购买性价比合适的产品。 超理性消费者（即后期消费大众）的情感需求更弱，哪怕产品有半点不合意，他们都不会掏钱。 观望者（即跟随者）约占总人数的15%，只会购买公认好用的产品。 非理性消费者最值得产品经理注意。技术爱好者是最没有参考价值的人群。 (查看原文) —— 引自第195页 -
好的产品靠设计 产品都遵循一定的规律： 1.产品经理的任务是探索产品的价值、可用性、可行性。 2.探索（定义）产品需要产品经理、交互设计师、软件架构师通力合作。 3.开发人员不擅长用户体验设计，因为开发人员脑子里想的是实现模型，而用户看重的是产品的概念模型。 4.用户体验设计就是交互设计、视觉设计 5.功能（产品需求）和用户体验设计密不可分。 6.产品创意必须尽早地反复地接受目标用户的试用，以便获取有效的用户体验。 7.为了验证产品的价值和可用性，必须尽早地、反复地请目标用户测试产品创意。 8.采用高保真的产品原型是全体团队成员了解用户需求和用户体验最有效的途径。 9.产品经理的目标是在最短的时间内把握复杂的市场/用户需求，确定产品的基本要求——价值、可用性、可行性。 10.一旦认定产品符合以上基本要求，它就是一个完整的 概念，去掉任何因素，都不可能达到预期的结果。 (查看原文) —— 引自章节：前言 -
与雅虎前副总裁杰夫·邦弗特的对话 杰弗里·摩尔在他的作品《跨越鸿沟》中提出一个颇具影响力的概念——技术接纳曲线，这条曲线涉及了技术创新者、尝鲜者、早期消费大众、后期消费大众和跟随者。 尝试解释为什么很少有产品能越过鸿沟——获得尝鲜者以外的消费者的青睐。 他认为： 不同类型的用户具有不同的情感需求，除了按照杰弗里·摩尔提出的技术接纳曲线模型rasyet户外，还应该增加一种情感接纳曲线作为补充。 杰夫谈到情感需求对产品研发的指导作用。 愤怒的用户决定着产品未来的发展方向：多从用户的角度考虑问题：是什么问题让他们头痛？是什么让他们垂头丧气、愁眉苦脸？ 产品经理大多只知道谈论产品功能和技术，忽略了用户的情感需求。 根据消费者的情感特征，把他们分成技术爱好者、非理性消费者、理性消费者、超理性消费者和观望者。 为了让产品有引理性消费者和超理性消费者，应该从分析非理性消费者的情感需求入手。 非理性消费者的情感需求是推动产品跨越鸿沟的动力。 用新生测试法评估这些情感需求。 带着新生的感觉去发掘每天折磨着大众的情感——孤独、工山已目、挫折、不满，你离发现新产品的日子就不远了。 (查看原文) —— 引自第193页 -
公司规模越大，创新的风险也越大，但大公司也需要以创新谋发展。 两大因素影响着大公司的创新氛围： 企业文化和老板的观念。 1.20%法则 谷歌的程序员有20%的工作时间可以用来从事创新研究。20%法则鼓励普通员工自己尝试各种想法，发挥大家的主观能动性。 2.臭鼬工程 原指秘密军事行动，现指在受限条件下，利用自己时间，低调进行创新研究。 3.主动观察 4.改善用户体验：完善用户概念模型，而非实现模型 5.收购小公司 (查看原文) —— 引自第169页 -
产品经理要深入了解目标用户，克确产品需要解决的问题，定义出满足用户需求的产品。 深入洞察目标用户需求，又可以赢得用户对产品的推荐。 在项目开始阶段物色至少六位积极、活跃、乐于分享的目标用户（8-10人，再筛选），要求是他们在产品的目标用户中具有一定影响力。只要他们认为未来的产品可以解决他们手头亟待解决的问题就行。 成为特约用户的好处： 1.参与构思产品创意，解决手头问题 2.提前试用产品，越早用越早解决麻烦 3.可显著降低用户的各种成本 产品经理的收获： 1.聚拢一批积极用户，可为定义产品提供建议和协助； 2.提供调研便利 3.可定期组织特约用户进行小组讨论 4.特约用户第一时间试用、测试，反馈 5.如特约用户满意，会乐意公开推荐 (查看原文) —— 引自第95页 -
When I interview prospective product managers, I'm looking not to see exactly what they already know, but for each of their products, what did they need to learn, how long did it take them, and how did they apply that knowledge? (查看原文) —— 引自第75页 -
产品说明文档包含的范围很广，名称五花八门，有产品需求文档、市场需求文档、业务需求文档、功能规格书等等。 (查看原文) —— 引自第113页 -
产品经理的职责是探索（定义）有价值的、可用的、可行的产品；而项目管理则关注如何执行计划以按期交付产品。 (查看原文) —— 引自第14页 -
为了评估产品机会，我要求产品经理回答如下十个问题 1，产品要解决什么问题？（产品价值） 2，为谁解决这个问题？（目标市场） 3，成功的机会有多大？（市场规模） 4，怎样判断产品成功与否？（度量指标或收益指标） 5，有哪些同类产品？（竞争格局） 6，为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势） 7，时机合适吗？（市场时机） 8，如何把产品推向市场？（营销组合策略） 9，成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件） 10，根据以上问题，给出评估结论。（继续或放弃） 以上问题并不涉及具体的解决方案。机会评估只讨论待解决的问题，不应涉及具体解决方案。将来有大把的时间来考虑解決方案，现在是认真考虑要解什么问题的时候。产品经理往往把待解决的问题和解决方案放在一起考虑，当具体解决方案遇到困难时，他们会放弃产品机会。这是典型的“把洗澡水和孩子一起泼掉”的做法 (查看原文) —— 引自章节：第11章 评估产品机会 68 -
产品经理的目标是在最短的时间内把握复杂的市场/用户需求，确定产品的基本要求——价值、可用性、可行性。 (查看原文) —— 引自章节：前言 -
一旦找到有潜力、称职的人选，就应该放手让他们工作，尽情发挥其潜力。如果你事无巨细都过问，他们就不可能步入正轨成为产品的主人。 (查看原文) —— 引自第49页 -
要雇佣比自己聪明的人，尽可能为他们创造宽松的工作条件。 (查看原文) —— 引自第49页 -
收件人的级别越高，邮件的篇幅就该越短。 (查看原文) —— 引自第64页
作者: Marty Cagan
副标题: How To Create Products Customers Love
isbn: 0981690408
书名: Inspired
页数: 242
定价: USD 29.95
出版社: SVPG Press
出版年: 2008-6-18
装帧: Hardcover