基业长青

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  第327页

  小咩 (Powerful Person)

  第一次读大约是半年前，购书的日期标记着2011年7月1日。买回来后读了1/3便因为种种繁杂琐事耽搁了。《黄生借书说》里提及"书非借不读也"。现在想来却有其理。马上要给分会指导做1213年的计划。以前的思维定势需要被打破。《基业长青》里的精华对于自己有了新的启发。 正所谓好书，历久弥新，多读几遍每次也有不同的感悟。 "造钟，而不是报时” 高瞻远瞩公司的创立人不是为了实现伟大构想，满足自尊或积.. (更多)

  第一次读大约是半年前，购书的日期标记着2011年7月1日。买回来后读了1/3便因为种种繁杂琐事耽搁了。《黄生借书说》里提及"书非借不读也"。现在想来却有其理。马上要给分会指导做1213年的计划。以前的思维定势需要被打破。《基业长青》里的精华对于自己有了新的启发。

  正所谓好书，历久弥新，多读几遍每次也有不同的感悟。

  "造钟，而不是报时”

  高瞻远瞩公司的创立人不是为了实现伟大构想，满足自尊或积累财富而是致力于创造一个组织，一个滴答会走动的时钟， 他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切，而非任何产品。AIESEC亦是如此, 从1949年二战的废墟里诞生的伟大远景"Peace and fulfillment of humankind potential" 一直支撑着这个国际组织发展至今，创造积极的社会影响力。对于我们不同地区的分会而言。我们的分会本身(Entity)就是时钟(自我拥有生命力能不断发展)。

  这里很多人会存在一个误区——需要有伟大的梦想和魅力型的领袖。事实证明，许多领袖型企业的初期梦想非常简单(见最后的附录)，那些创世领袖们也绝非都是"魅力"型的完美领导模范。他们的卓越在于取向的差异。他们贡献的是具有高度适应能力的组织——拥有审核的核心价值观可以经得起历史的考验(Our Six Value)。核心价值观能持续激励组织提供优越的产品和服务。对于我们而言，在肩负这组织的发展。应该多从组织方面的前瞻眼光思考，多考虑构成卓越组织的特质究竟是什么。

  章节的最后提到"阴阳太极"的理论。旨在强调平衡的中庸路线需要我们重新思考。我们应该去想得是如何两方面(长期 vs. 短期利益)都做的淋漓精致而非单纯平衡(让我想到很多人争论的Quality vs Quantity，道理是一样的因为他们本身是可以并行实现的)。

  喜欢斯科特·菲茨杰拉德说的:"检验一流智力的标准，就是在头脑中同事存在两种相反的想法但仍能保持行动能力。"

  ”超越利润的追求"

  对于卓越企业而言，实现利润不是管理层正确的目的和目标，而是所有正确目的目标得以完成的手段(我们的Exchange Growth亦是如此)。喜欢波音公司的前CEO艾伦所说:"人类的目标应该是有机会达成更大的成就，提供更多的服务。人生最大的乐趣是参与一种艰苦和有重大建设性任务而带来的满足。"反思自己大学3年以来价值观和世界观认知的改变，对于这句话自然是发自肺腑的赞同。

  我客观地评价自己是"理想的现实主义"之人。这种二元性质看似矛盾但是可以兼容并蓄。高瞻远瞩的公司能把理想和务实主义兼容并蓄。有人质疑那些称之为高瞻远瞩的公司是否能从头至尾地履行那些价值观。答案必然是不完美的，因为世界上本来就没有完美无缺的东西存在，更何况是一个复杂的组织。但是他们在遇到问题时能及时重新确认信念，让信念引领行动和策略而不是现有策略然后使之与信念相符合。在制定信念时，抓住自己真正相信的东西而非他人定位"价值观"的东西，也不是"外在世界认为应该是理念"的东西。但是要记住，理念的真实性和实践理念的行动比理念内容更重要。

  "保存核心 刺激进步"

  2015对于我们Organization Development而言带来很多新的冲击。于是我不断记起沃尔顿说过的话:"你不能只是继续做以前行得通的事情。因为你四周的每样都东西都在变化。想要成功，必须站在变化前面。"

  推荐阅读:《一个企业的信念》Written by 小托马斯·沃森(前IBM CEO)

  "胆大包天的目标"

  第一次知道BHAG是去年在National Conference上，AIESEC International President Hugo在解释2015 Vision and Goal的时候。它的定义需要被进一

  步Clarify不然容易引起歧义:

  1.明确动人-几乎不需要解释就能理解。如果不能让别人活力四射就不能称之为胆大包天。

  2.远远在于轻易可触及的范围

  3.具有潜在危险-一旦达成，组织可能会面对"自满综合症"

  4.必须符合公司核心理念

  高瞻远瞩的公司不会盲目得到BHAG，而是追求技能加强Core Value又能反应自我定位的BHAG。比如2015我们Vision: Engage and develop every young people。Youth Potential是我们"Peace&Fulfill humankind potential"的Core Value之一(我们的Main Customer)，而Engage and develop是我们对于组织的定位(Our role within it)。所以这个新的Vision在引领这组织的变革，我们的自我定位在随着BHAG的诞生发生改变。

  推荐阅读:看看那些你心目中的"高瞻远瞩"公司的BHAG是否具有以上特质(比如:福特-我们促使汽车大众化)。

  "教派般的文化"

  AIESEC是我见过最强调Organization Culture的组织。这并非传统意义上的"洗脑"或者"蛊惑"的偏差理解，而是作为一个优秀的组织重视的东西。我们对于自我认知和要达到的目标都阐述地很明确，因为只有这样才能让真正符合文化的人(Culture Fit)找到共鸣。11/18家卓越企业都强力向员工灌输核心理念。13/18家有及其严格的选拔并且表现出更加强烈的精英主义。

  简单点概括就是——灌输信仰，严密契合，精英主义。

  但这个并不意味着和"以人为本"完全等同起来(那些公司并非都把"人"作为Priority Value)。建立一个用具体特定方法可以保持理念的热度的组织，把理念转换成为有形的机制(Organization Development也正在努力在Quarter Three实践)。比如:重视价值观历史和传统的引导(Know WHY not just WHAT)，奖励机制，认可机制。

  值得一提的是，文化存在一定的限制因素(Remain the Same)，尤其是人的理解有偏差(Selective Distortion)的时候。因此，建立创新的文化至关重要。其次，我们强调文化理念，却同时应该给予组织成员自由发挥的空间(戴着"脚铐"跳舞而不是用脚铐完全固定)。

  "We define the rules and values, not the ways of achieving it."

  “择强汰弱的进化"

  越是身居高位觉有压力不断要求自己进步。达尔文的物种起源在组织的发展中也体现出力量。这里先辨析一个概念: 进化式进步 vs 胆大包天目标。

  目标明确程度:BHAG>进化式进步(通常不明确需要尝试让自己适应外界的变化最终找到那个目标)

  飞跃方式: BHAG是非连续性跳跃，进化式进步是渐进式的小突变发展为策略性的重大转变(积少成多)

  达尔文的核心理念在于物种由盲目的变异和自然选择程序而进化。变异顾名思义是突发性的。选择性则是为何应对环境变化最适合的"选择"（适者生存)。如果把组织看成物种，它发展的过程就是"抽枝和剪枝"的过程(放弃无效保留有效)，因此要找到无效那就得经历失败。我们很容易遇到"先事发错误然后改进进步"的境况，这个是物种和组织发展的共性。但是组织发展确实有制定目标和计划的能力(物种没有)。

  沃尔玛的成功就可以简单总结为用胆大包天的目标和进化式的进步取得的成就。

  对于剪枝抽枝的案例，可以阅读3M的案例。在章节的最后，作者总结了五个经验教训。其中包括快速尝试(有怀疑想法那就立刻去做)，接受必然有的错误，渐进式的改变，给予员工足够的空间以及刺激进步的有形机制。还有就是，刺激进步时候不要忘记核心。

  (比如前面跳的沃尔玛，它的每一次实验都是以增加顾客价值为核心的)

  ”自家长成的经理人"

  记得Elieen从Kenya IC回来和我提到一件事情:国外有的AIESEC是雇佣External experienced的人来做XX Leader的。我当时听了不以为然。这确实是解决领导力断层或者是增加领导力力量的一种方式，但心里总觉得它和组织的某些理念显得疙瘩，当时也说不出个所以然来。浓缩到组织甚至我们的部门范围里来看，如果我们无法培养出Build within的机制(LR Pipeline)那会是很危险的。因为技能以外的理念价值符合是关键。

  "永远不够好"

  高瞻远瞩公司能取得成功主要不是因为目光高人一等或有“秘诀”，而是:自我要求极为严格。 要保持其地位极需平凡的、旧式的纪律和辛苦工作，要发自内心对任何自满和沾沾自喜都深恶痛绝。不把表现优异作为最终目标，代之以明天要做得比今天更好的严格纪律。这样，在外部世界发出要求之前就刺激变革和改善。

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  2011-12-29 15:48:28   回应

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  利润之上的追求

  JESUSISMYLORD (单单为主而活，他会负全责)

  如果没看到这本书，我不会对价值观对企业的影响有如此深刻的确定。只是在意识中，隐隐约约觉得，伟大的企业要有非常正确，服务人类甚至不惜牺牲暂时利益的价值观。看到默克公司的例子，我自己内心非常的敬佩他们的价值观。他们是由理想指引和激励的公司，拥有“务实的理想主义” 乔治默克二世在1950年解释其崇高理想：“我希望，简要的说，就是我们牢记药品目的在于治病救人。不在求利，而利润会随之而来。如果我们记... (更多)

  如果没看到这本书，我不会对价值观对企业的影响有如此深刻的确定。只是在意识中，隐隐约约觉得，伟大的企业要有非常正确，服务人类甚至不惜牺牲暂时利益的价值观。看到默克公司的例子，我自己内心非常的敬佩他们的价值观。他们是由理想指引和激励的公司，拥有“务实的理想主义”

  乔治默克二世在1950年解释其崇高理想：“我希望，简要的说，就是我们牢记药品目的在于治病救人。不在求利，而利润会随之而来。如果我们记住这一点就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。”他的这句话让我陷入深思，这绝对是超高级的领导者的言论。如果你问一个普通人，他们不会这样说，难怪大部分人都是活在失败挫折之中。如今，国人会不惜任何代价追求利润，甚至把药品的利润抬高1000倍，制药企业更是为了利润，从来没想过什么回报社会。而默克公司的价值观会使自己觉得存在得很有价值，也会更加努力去创造价值。从而产生良性循环。这份声明绝对非常有感召力，无形之中让员工产生了一种崇高的使命。可以说，这是一个正义的，善良的公司，在社会上，在地球上，创造了一个关爱的力量。相反，很多公司其实他的存在就是在制造邪恶。公司为了利润不惜牺牲员工的个个人健康和幸福，不惜污染环境，不惜编造虚假数据，拖欠工资，欺骗员工，欺骗消费者，制造出虚假的广告，质量低下的产品。无论在公司内部，还是在社会上，都造成了非常恶劣的影响，可以说，很多公司是在制造邪恶，其背后也有邪恶的价值观。

  感谢这本书，让我看到隐藏在公司背后更多的东西。 (收起)

  2012-02-07 14:03:17   回应

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  第30页

  JESUSISMYLORD (单单为主而活，他会负全责)

  ”公司才是终极的创造“读到这里，我终于明白了什么叫造钟而不是报时。看到那些高瞻远瞩的公司在刚刚创业的时候也经历了非常多的困难，甚至濒临倒闭，看到那些高瞻远瞩的公司在初创的时候大多数都没有什么”伟大构想“，我突然领悟到，有比伟大构想更重要的普通人也能做到的因素在创业的时候可以被应用出来，那就是：”从把公司视为产品的桥梁转为把产品视为公司的桥梁“。我对这句话的理解就是，公司是比产品更重要的东西，你可能... (更多)

  ”公司才是终极的创造“读到这里，我终于明白了什么叫造钟而不是报时。看到那些高瞻远瞩的公司在刚刚创业的时候也经历了非常多的困难，甚至濒临倒闭，看到那些高瞻远瞩的公司在初创的时候大多数都没有什么”伟大构想“，我突然领悟到，有比伟大构想更重要的普通人也能做到的因素在创业的时候可以被应用出来，那就是：”从把公司视为产品的桥梁转为把产品视为公司的桥梁“。我对这句话的理解就是，公司是比产品更重要的东西，你可能在初创的时候没有任何产品，但是你却可以拥有一个公司，拥有一个高瞻远瞩的公司，这个公司，会为你创造出伟大的产品。但是，如果你刚开始为了追求伟大的产品，却忽略了公司的作用，你就只能报时，而不能造钟，你的产品可能会因为你的公司能力不足而被别的公司取代，更新，超越。最终竞争的不是你的产品，而是产品背后的公司。 (收起)

  2012-02-03 12:36:21   回应

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  第1页

  苏三

  作为一个局外人，没有经营管理的经历和经验，只偶尔意淫过，不知道有没有资格谈谈对企业经营的看法，本着童言无忌的原则，我想我还是可以说说的。 比较贴切的形容词我感觉是：方向，行动。 万物无形，说的是世界可以由一条准则来指引，对人，对企业，也一样，一定要有方向感，知道要去哪里，否则不是走弯路，就是南辕北辙，做的都是无用功，一句话，没方向，无论大的还是小的方向，就是瞎折腾。 行胜于言，貌似是Tsinghua清华的... (更多)

  作为一个局外人，没有经营管理的经历和经验，只偶尔意淫过，不知道有没有资格谈谈对企业经营的看法，本着童言无忌的原则，我想我还是可以说说的。

  比较贴切的形容词我感觉是：方向，行动。

  万物无形，说的是世界可以由一条准则来指引，对人，对企业，也一样，一定要有方向感，知道要去哪里，否则不是走弯路，就是南辕北辙，做的都是无用功，一句话，没方向，无论大的还是小的方向，就是瞎折腾。

  行胜于言，貌似是Tsinghua清华的校训，四字真言，绝对的，没有实践的过程，谈何方向，成败。管理学上貌似叫执行力，一个意思，一句话，事儿都是一步一步走出来的，空想那叫无耻加无能的意淫，如果连意淫，相关的一些考虑想法，都没有，只能去做自动贩卖机 (收起)

  2011-03-13 13:06:14   回应

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  第1页

  lee9618 (留下存在的痕迹)

  核心观念一、做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人。 二、拥护兼容并蓄的融合法 三、保存核心、刺激进步。 四、追求持续一贯的协调一致。 看完《从优秀到卓越》，和这本书很多地方是相同的。 比如：重视人才，符合公司核心价值观的核心人才； 既有坚持执行的东西（刺猬理论，三环理论确定的主业），又要不断接受新的事物，包括采用新的技术。 整个企业坚持不懈的努力。 (更多)

  核心观念一、做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人。

  二、拥护兼容并蓄的融合法

  三、保存核心、刺激进步。

  四、追求持续一贯的协调一致。

  看完《从优秀到卓越》，和这本书很多地方是相同的。

  比如：重视人才，符合公司核心价值观的核心人才；

  既有坚持执行的东西（刺猬理论，三环理论确定的主业），又要不断接受新的事物，包括采用新的技术。

  整个企业坚持不懈的努力。 (收起)

  2011-03-22 20:03:17   1人收藏   回应

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  第21页

  庄园不想你们走

  回馈循环： 研究 实际运用 概念和框架 (更多)

  回馈循环：

  研究

  实际运用 概念和框架 (收起)

  2012-02-01 15:26:46   回应

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  利润之上的追求

  JESUSISMYLORD (单单为主而活，他会负全责)

  看到里面介绍强生公司的信念，我还真上其官网上查了一下，真有这个，如下 我们的信条 在强生精心经营百年间保持不变的原则与理念中，尤为显著的是我们的信条。 强生及其所有分公司最醒目位置悬挂的从来不是市场任务，亦非营运周期或营利数据，而始终是仅有一页的、语言简洁纯朴的——《我们的信条》。它有目共睹，它深入每个强生员工的心中。在过去六十年间，它已被翻译成36种语言，遍布世界地区。 强生信条真挚教诲每一位... (更多)

  看到里面介绍强生公司的信念，我还真上其官网上查了一下，真有这个，如下

  我们的信条

  在强生精心经营百年间保持不变的原则与理念中，尤为显著的是我们的信条。

  强生及其所有分公司最醒目位置悬挂的从来不是市场任务，亦非营运周期或营利数据，而始终是仅有一页的、语言简洁纯朴的——《我们的信条》。它有目共睹，它深入每个强生员工的心中。在过去六十年间，它已被翻译成36种语言，遍布世界地区。

  强生信条真挚教诲每一位员工，首先关注我们的客户：关注世界上所有的医生、护士及父母们；其次，关注自己的员工，并尊重他们的尊严和价值；另外，也关注我们的社会，时刻提醒自己为社会作出贡献，维护我们所共有的财产；最后，关注股东的利益，给股东们合理的回报。

  我们相信我们首先要对医生、护士和病人，

  对父母亲以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责 。

  为了满足他们的需求，我们所做的一切都必须是高质量的。

  我们必须不断地致力于降低成本，以保持合理的价格。

  客户的订货必须迅速而准确地供应。

  我们的供应商和经销商应该有机会获得合理的利润。

  我们要对世界各地和我们一起共事的男女同仁负责。

  每一位同仁都应视为独立的个体。

  我们必须维护他们的尊严，赞赏他们的优点。

  要使他们对其工作有一种安全感。

  薪酬必须公平合理，

  工作环境必须清洁、整齐和安全。

  我们必须设法帮助员工履行他们对家庭的责任。

  必须让员工在提出建议和申诉时畅所欲言。

  对于合格的人必须给予平等的聘用、发展和升迁的机会。

  我们必须具备称职的管理人员，

  他们的行为必须公正并符合道德。

  我们要对我们所生活和工作的社会，对整个世界负责。

  我们必须做好公民－支持对社会有益的活动和慈善事业，

  缴纳我们应付的税款。

  我们必须鼓励全民进步，促进健康和教育事业。

  我们必须很好地维护我们所使用的财产，

  保护环境和自然资源。

  最后，我们要对全体股东负责。

  企业经营必须获得可靠的利润。

  我们必须尝试新的构想。

  必须坚持研究工作，开发革新项目，

  承担错误的代价并加以改正。

  必须购置新设备，提供新设施，推出新产品。

  必须设立储备金，以备不时之需。

  如果我们依照这些原则进行经营，

  股东们就会获得合理的回报。 (收起)

  2012-02-08 22:37:30   回应

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  利润之上的追求

  JESUSISMYLORD (单单为主而活，他会负全责)

  如果没看到这本书，我不会对价值观对企业的影响有如此深刻的确定。只是在意识中，隐隐约约觉得，伟大的企业要有非常正确，服务人类甚至不惜牺牲暂时利益的价值观。看到默克公司的例子，我自己内心非常的敬佩他们的价值观。他们是由理想指引和激励的公司，拥有“务实的理想主义” 乔治默克二世在1950年解释其崇高理想：“我希望，简要的说，就是我们牢记药品目的在于治病救人。不在求利，而利润会随之而来。如果我们记... (更多)

  如果没看到这本书，我不会对价值观对企业的影响有如此深刻的确定。只是在意识中，隐隐约约觉得，伟大的企业要有非常正确，服务人类甚至不惜牺牲暂时利益的价值观。看到默克公司的例子，我自己内心非常的敬佩他们的价值观。他们是由理想指引和激励的公司，拥有“务实的理想主义”

  乔治默克二世在1950年解释其崇高理想：“我希望，简要的说，就是我们牢记药品目的在于治病救人。不在求利，而利润会随之而来。如果我们记住这一点就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。”他的这句话让我陷入深思，这绝对是超高级的领导者的言论。如果你问一个普通人，他们不会这样说，难怪大部分人都是活在失败挫折之中。如今，国人会不惜任何代价追求利润，甚至把药品的利润抬高1000倍，制药企业更是为了利润，从来没想过什么回报社会。而默克公司的价值观会使自己觉得存在得很有价值，也会更加努力去创造价值。从而产生良性循环。这份声明绝对非常有感召力，无形之中让员工产生了一种崇高的使命。可以说，这是一个正义的，善良的公司，在社会上，在地球上，创造了一个关爱的力量。相反，很多公司其实他的存在就是在制造邪恶。公司为了利润不惜牺牲员工的个个人健康和幸福，不惜污染环境，不惜编造虚假数据，拖欠工资，欺骗员工，欺骗消费者，制造出虚假的广告，质量低下的产品。无论在公司内部，还是在社会上，都造成了非常恶劣的影响，可以说，很多公司是在制造邪恶，其背后也有邪恶的价值观。

  感谢这本书，让我看到隐藏在公司背后更多的东西。 (收起)

  2012-02-07 14:03:17   回应

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  第24页

  JESUSISMYLORD (单单为主而活，他会负全责)

  我感受到，建立一家公司，使公司在任何一位领袖离开很久、经历多次产品生命周期，仍然欣欣向荣，将是最伟大的创造。伟大的创造是公司及公司代表的一切。伟大的创造是一个持久发挥影响力的组织，是一个系统。所有的产品都会过时，所有的伟大构想也会过时，但是，好的公司会不断的提出伟大构想，实现伟大的梦想，作为时代的引领者。真正重要的，不是产品，而是产品背后的公司组织，就像苹果公司一样，苹果电脑会过时，但是，如果苹果... (更多)

  我感受到，建立一家公司，使公司在任何一位领袖离开很久、经历多次产品生命周期，仍然欣欣向荣，将是最伟大的创造。伟大的创造是公司及公司代表的一切。伟大的创造是一个持久发挥影响力的组织，是一个系统。所有的产品都会过时，所有的伟大构想也会过时，但是，好的公司会不断的提出伟大构想，实现伟大的梦想，作为时代的引领者。真正重要的，不是产品，而是产品背后的公司组织，就像苹果公司一样，苹果电脑会过时，但是，如果苹果公司存在，还会制造出伟大的Iphone, (收起)

  2012-02-06 10:04:09   回应

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