第四章

   第三步图解说明
    平衡计分卡创始人、国际管理大师罗伯特・卡普兰曾反复告管理者
    如果你不能描述，你就无法衡量；如果你不能衡量，你就无法管理。”模型的好处是可以清晰地描述、衡量、管理企业的战略以及风险，T集团使用的模型就是将战略地图融入“平衡计分卡”中。
    “平衡计分卡”是一套业绩评价和管理系统，通过四个相互联系的层面（财务、客户、组织效率、战略执行力）来全方位地衡量和管理企业经营业绩，包括传统的财务指标和可以驱动未来财务效益的非财务指标。
    T集团将战略地图和“平衡计分卡”有机结合在一起，可以更好地保障集团各项工作的长短结合，财务目标和非财务目标有机结合。从财务、客户、组织效率、战略执行力四个层面系统构建集团战略目标达成体系，保持集团的这场“变革”既不会偏离方向，也不会顾此失彼，在达成短期业绩目标基础之上，构建集团长期发展的生态系统。
    如图4-9所示，T集团2009年的战略目标是“扩张规模”，基于此，我们形成了两大主题，即“增长战略”和“生产力战略”。战略目标从财务客户、组织效率和战略执行力四个层面展开，立足年度业绩达成，兼顾长期发展，更为核心的是为每一位T集团的员工提供一个清晰的发展路径。下面就这四个层面的策略进行详细说明。
    （1）财务层面：我们的策略是增加收入、拓展店面数量和降低现金周期。具体来说，我们需要将收入从2008年的4000多万提升到2009年的5亿元，将店面数量从2008年的20家增加到2009年的150家，将现金周期从2008年的45天降低到2009年的20天。
    （2）客户层面：我们的策略是市场驱动、客户亲密、提高客户价值体验的满意度。具体来说，我们需要发展会员5万人，将会员投诉率控制在5%以内，展开与ABC等公司的战略合作。
    （3）组织效率层面：我们的策略是提升店面运营达标率90%以上，完成标准作业手册开发。
（4）战略执行力层面：我们的策略是培养50名优秀店长，将销售人员流动率控制在25%以内。
在每个策略指引下，结合风险管理和资源配置的重点进行详细的实施路径分解
4。第四步：确定实施路径，即在集团的愿景、使命、战略目标既定的前提下，进行业务/职能管理部门的规划，并定位风险因子，确定资源配置的重点。