推荐序、前言及第一部分

 未来银行之路 推荐序  
易变的往往是形式，不变或不易变的，则往往是事物的本质和规律。 金融的核心功能和本质是实现资源的跨期（现在与未来）配置，即融资与投资。
作者对“未来银行”的主要特征进行了清晰的阐述，概括起来是“6个银行”：智能和大数据银行，线上线下一体化银行，生态合作与生态竞争中的银行，嵌入生产、生活平台中的公共服务银行，以内部创业组织培育科技创新精神的银行，以智能运营体系化解总分行治理困境的银行。不仅如此，作者还大胆地描绘了未来银行的行业图景——一个由类似于社会基础设施的科技化的金融机构与特定职能机构所构成的“分层”体系。
一是传统的银行客户“二八”定律被颠覆。在互联网的世界中，长尾市场开始具有经济可行性，银行的客户体系正从核心客户体系扩展到全量客户体系，客户体验、普惠精神成为银行经营的新理念、新内涵。二是生态竞争将代替全能银行竞争。生态，既是银行最大化整合内外部资源，融合金融和非金融服务，向客户提供一揽子、一站式解决方案和服务的形式，也是不同生态集团相互竞争的方式，生态内的分工协作，是最大化外部竞争能力的手段。生态竞争将重塑银行业的结构，在“赢者通吃”逻辑推动下，不同银行在生态职能上将分化重组，个别银行将成长为生态的组织者，成为社会基础设施的一部分，而另一些银行将根据比较优势，功能退化为某一领域资源和服务的供给者。三是科技从中后台走向银行的前台和核心领域。在线上线下界限日益模糊的背景下，O2O（线上到线下）平台成为银行经营的主要形态，科技成为银行经营的前台。不仅如此，科技还改变了银行的风控模式和能力，大数据风控和人工智能成为银行能力的内核。
在未来的行业体系中，占有绝对优势的，是那些掌控了公共服务平台并构建起以自身为核心的生态服务体系的科技化金融机构。它们掌控了客户、资金、数据等战略资源，它们行动迅速、产品迭代创新能力强，它们在大力发展零售尤其是普惠金融的基础上，不断向传统批发领域渗透或巩固自身在传统批发领域的优势。
第一种从业务转型角度解构历史发展趋势，认为大零售业务、交易银行业务是中国银行业的转型方向。[插图]这类观点着眼于中国经济长期增长趋势以及经济模式的转换对银行业务的影响，认为包括小微企业业务、资管业务在内的大零售业务以及以支付、结算、贸易融资为主要内容的交易银行业务是传统银行的转型方向。第二种从金融科技应用角度解构历史发展趋势，认为大数据银行、智能银行、数字化银行是未来银行的基本形态。[插图]这类观点高度关注金融科技对未来银行的影响，认为以大数据、人工智能为主要内容的金融科技将重塑未来银行业的形态。第三种从经营模式角度解构历史发展趋势，认为轻型银行是中国银行业的转型方向。[插图]这类观点更加重视利率市场化、强监管以及强资本约束的影响，认为控制资产负债规模与缩表、非利息收入的增长以及轻资本消耗的经营模式是中国银行业转型的方向。第四种从银行职能属性变迁角度解构历史发展趋势，认为信息中介银行是转型方向。[插图]该观点重视互联网巨头跨界金融对传统银行交易中介职能、信用中介职能的冲击，并认为传统银行从交易中介、信用中介向信息中介转型或是未来方向。
未来银行具有如下特征。
第一，未来银行是智能银行和大数据银行，以大数据、云计算、人工智能为代表的金融科技得到深度应用。第二，未来银行是生态中的银行，中国银行业将从“国有行—股份制银行—城商行、农商行”的行业体系，转化为“新综合化金融科技公司—单一开放平台公司—特定人群的银行、特定地域的银行、特定功能的银行”的行业生态体系。现有银行的职能将在分化重组中对接上述的未来角色。第三，未来银行将更加强化银行的公共服务属性，银行生态中的底层公司将成为社会的基础设施。第四，未来银行将向非金融服务领域衍生，在公共服务基础上，银行金融服务将与非金融增值服务相融合，为客户提供一站式解决方案。第五，银行物理网点和互联网渠道的界限将消失，O2O是银行的主流形态。第六，科技公司化将是未来银行最大的体制、文化特征，金融的风险经营属性不会消失，风险经营属性与创业创新组织的结合，是银行内部体系构建的基本方向。第七，未来银行是以智能运营体系改变总分行治理困境的银行。
第一章 战略第一次成为中国银行业发展的决定力量
在人生的关键节点，方向比努力更重要。在行业的蜕变时代，长期战略比短期经营更重要。
成败不在经营之功：关于“摧毁你，却和你无关”的启示 经济下行加大了中国银行业的经营压力，保持行业位次成为很多银行的工作重心。 诺基亚给我们的启示在于：第一，当市场上出现革命性技术或产品时，我们必须及时做出反应，否则在信息技术时代，很难有亡羊补牢的机会；第二，合作是当前信息技术时代产业发展的基本形态，竞争的前提恰恰是广泛的合作；第三，封闭在信息技术时代的商业竞争中是行不通的，自负和封闭是阻碍创新的最大敌人。
相对于传统银行业体系，互联网金融、金融科技具有鲜明的互联网特性，具有独特的参与银行业市场竞争的逻辑。 第一，“七二一”法则、“赢者通吃”法则与战略进取心。“七二一”法则认为，当某个互联网领域发展成熟后，一般市场容不下三个以上的主要竞争者，其中老大是主导者，占据60%~70%的市场份额，成为游戏规则的制定者；老二占据20%~30%的市场份额，是偶尔的挑战者；其他占10%甚至更少的市场份额，是跟随者。主导者作为“赢者”，掌握着市场最多的客户、收入和利润。相对于其他行业而言，互联网具有更高的行业集中度，一家公司要发展互联网业务，只能争第一。也正因为如此，互联网巨头的金融发展战略往往具有极强的进攻性和侵略性，具有改变竞争格局的气魄与雄心。 第二，平台化与长尾客户深耕。互联网极大地降低了客户服务的边际成本，互联网公司每多服务一个客户，其成本趋近于零，这使得在传统经营模式下因成本过高而无法获得服务的客户，可以随时随地通过互联网获得产品和服务，这形成了互联网的“长尾效应”。尽管长尾客户带来的个体收益并不大，但由于其数量庞大，互联网公司一旦拓展了这一市场，取得了一定规模，其带来的收益甚至会超过大客户市场所带来的收益（余额宝面对的只是个人客户的零钱，一般不高于3 000元，远低于银行理财5万元的门槛，但却在极短时间内达到万亿元规模，使天弘基金成为世界上最大的货币市场基金），从而在经济性上颠覆了银行客户选择方面传统的“二八”定律。基于互联网的长尾特征，互联网金融通过构建互联网平台（如打造移动支付平台）来促使各类客户集聚，并打造综合金融服务的流量入口。 第三，“体验为王”与服务模式创新。在传统经营环境下，客户想了解商家产品和服务方面的更多信息、其他客户的评价或价比三家时需要付出相当的成本，商家跟客户之间存在着高度的信息不对称问题，服务体验方面的欠缺，不会有太大的影响。但在互联网时代，消费者可通过网上讨论、查看评价、比较商家等方式了解产品、价格、售后等各个方面的情况，进而做出消费决策。市场上一旦出现体验不好的情况，将会在更大范围内对消费者的决策造成影响。因此，互联网时代，“体验为王”“真正以客户为中心”变得更为重要。基于互联网这一特性，互联网金融积极推进服务模式创新，通过简化流程，通过智能化、自动化、在线化的服务提升客户的体验。支付宝钱包和微信支付能占据移动支付近九成的市场，其竞争利器就是客户良好的使用体验。 第四，网络正向外部性与全景扩展的张力。互联网存在着正向的外部性，这使得使用网络的用户越多，网络上的产品及服务越能体现出价值，进而越能吸引更多的用户来使用，一旦用户的数量规模达到一定的“引爆点”，两者的正向相互激发作用将带来网络规模的爆发性增长。陆金所作为一家P2P平台，用户从0到500万花了3年多时间，而从500万跨过1 000万门槛，却只用了6个月。基于上述网络效应，互联网领域奉行“快鱼吃慢鱼”原则，在跨界金融领域后，互联网巨头将跑马圈地、产品快速迭代等竞争手段带入金融领域。在金融场景大战、综合化布局、对农村和国际等蓝海市场的开拓中，互联网巨头在商业模式上显露出后来居上的战略态势。 第五，合作共赢与构建生态闭环。开放、合作、共享、共赢是互联网所体现出的精神实质。互联网时代的“无所不达”“互联互通”使得通过封闭发展、摒弃合作、不顾客户利益竭泽而渔等商业理念来获得成功变得越来越难。在此背景下，互联网巨头跨界金融纷纷通过广泛的合作整合各方资源，围绕自身所具有的平台、场景、流量优势，构建以自身为主体的生态体系，从而以资源和能力最大化的态势参与到激烈的市场竞争之中。
与互联网金融天生的互联网基因不同，传统银行秉承的是另外一种逻辑：中国银行业是一个以四大银行为主导的，由国有控股大行、全国性股份制银行、区域性城市商业银行、区域性农村商业银行构成的多层次，有激烈竞争，同时结构又相对稳定的垄断竞争市场。这一市场奉行“二八”定律，“三大一高”（大城市、大行业、大企业、高端客户）是争夺客户的重点。庞大的机构体系，通过总分行制、条线管理和科层制来架构和驱动。稳健经营是银行最重要的文化基因，风险管理和合规经营是银行的核心能力所在，资本是银行经营的基础。线下广布的基层网点以及由此带来的资金优势、资金成本优势是银行个体优势的来源。作为社会基础设施，银行与政府存在千丝万缕的联系。不仅如此，在过去的10多年里，政府作为经济生活的真正主体，它实际上也是中国银行业最大、最重要的客户。
互联网逻辑和中国银行业逻辑是完全不同甚至在某些方面相对立的两个逻辑体系。本来两个体系可以相安无事，但随着几个关键因素的改变，两个体系不可避免地开始碰撞和融合。一是客户行为和客户需求的改变，随着互联网一代的成长，银行客户对客户体验的要求日益突出，过去以银行为中心的服务体系日益引起客户的不满。二是随着移动互联网的发展，线上和线下的界限已经日益模糊，客户的在线化，让传统银行依托于网点的竞争逻辑失去了基础。三是互联网金融直接进军支付等基础金融服务领域，不仅直接动了银行的奶酪，而且为下一步涉足更广泛的金融领域奠定了流量入口和数据基础，对银行形成极大的战略威胁。四是金融科技的发展，将两个体系连接起来，传统银行应用金融科技的过程，就是注入互联网基因的过程。五是尽管互联网巨头跨界金融，具有自身的独特优势，但其在资金、风控经验、合规经营等方面还存在短板，传统银行和互联网巨头展开合作是双方共同的需求。六是随着监管对互联网金融有效覆盖以及互联网金融对银行业务的深度介入，风控和合规经营也将是互联网金融的必修课。
因为做出战略选择本身就是差异的开始。战略分化标志着行业分化正在向纵深发展，也宣示着战略在中国银行业发展中的地位的悄然变化。
不管中国银行业是否真的有战略，不可否认的是，战略在中国银行个体发展中并非决定性的因素。事实上，中国经济的高速增长以及中国银行业后发体系的特点，弱化了战略的价值——着力发展某领域深度能力可以生存，四处出击、浅尝辄止也不影响发展。广阔的市场空间、尚不发达的银行功能，让规模导向的综合化、全功能战略成为中国银行业事实上的主流战略，而某种程度上的蓝海发展则是中国银行业发展的潜在逻辑。
中国商业银行的同业、投行、资管等业务具有很强的“类信贷”属性，因此，零售和批发之争基本可以代表股份制银行战略的思维框架。但事实上，这也只是表象。以实施零售银行战略的招商银行为例，其公司银行实力并不弱。2018年上半年，招行公司存款平均成本率为1.67%。而作为公司存款规模最大的股份制银行，中信银行的平均成本率为1.83%。尽管数量落后，但招行的公司存款质量非常高。不仅如此，招行在投行、资管、托管等领域的表现在股份制银行中也居于领先地位。
对于传统银行而言，战略管理必须跳出既有同业竞争的思维框架，也就是在既有的相似商业模式下，通过资源的优化配置来提高市场产出。相反，传统银行尤其是大型银行，要把生态竞争作为自身对接科技时代的基本方式，将自身向科技金融公司蜕变作为发展的终极方向。