集权好还是分权好？

集权或分权作为一种治理手段，不存在绝对的优劣。如果老板和下属利益一致，那么分权是最优的。“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，这句谚语背后有它的经济学逻辑，那就是上下级的利益要确保一致。如果老板和下属的利益不一致，最优的权力安排要在分权带来的积极性增加和控制权损失两者之间权衡取舍。
集权一定优于分权吗？
世界上所有的组织——政府、企业和非营利组织，一旦做大，都会面临一个共同的治理难题：应该实行集权管理还是分权管理？所谓集权，就是一切重大决策都由总部说了算，每个地区或者行业的分部主要是执行总部的决定。反过来，分权就是每个分部在自己所管辖的地区或者行业内，拥有重大决策权。
传统观点认为，分权优于集权。首先，分权能够减少信息不对称，因为决策者可以离市场或现场更近，更了解具体情况。其次，分权能促进竞争。由于居民或企业都能够“用脚投票”，因此每个分部都会为了留住“客户”而竞争。但是在集权情况下就没有这种动力了，因为每个分部都是对总部负责，而不是对本地区的居民或企业负责。总之，不管是实务界还是学术界，分权优于集权似乎成为一种“共识”。
然而，以企业为例，既有成功的分权企业，也有成功的集权企业。中国社会科学院的一份研究报告发现：在“《财富》世界500强”企业中，实行分权模式的企业有430家，占总数的86%；实行集权模式的企业有70家，占14%。美国企业更倾向于分权，而日本企业更倾向于集权。在中国，华为、京东都是典型的集权企业，但运营绩效都很好。
集权好还是分权好，显然并没有一个标准答案，也不存在一个“放之四海而皆准”的组织治理模式。因此，正确的问题应该是：什么情况下集权更好，什么情况下分权更好？对于这种问题，似乎每个人都可以找到一堆理由来论证，但未必抓住了重点。公说公有理，婆说婆有理；究竟谁有理，关键看逻辑；逻辑要自洽，关键是框架。因此，我要给大家介绍一个简洁的分析框架。有了这个框架，我们不仅能抓住关键因素，而且可以在外部形势发生变化时“以不变应万变”，根据实际情况准确判断应该集权还是分权。
一个不完全契约分析框架
这个框架是哈佛大学经济学教授阿庚和诺贝尔经济学奖得主梯若尔在一篇经典论文中提出的，这篇经典论文1997年发表于《政治经济学期刊》（JPE）。阿庚教授著作等身，被认为是诺贝尔经济学奖的有力竞争者之一。
假设总公司要在河北、江西和广西三个地方挑选一个地方设立分公司。老板和下属都可以花费时间和精力去现场调研，然后根据调研反馈来选择分公司所在地。如果有一套非常完善的选址方案，那么大家根据方案直接确定就行了，因为连老板都没有选择权，也就不存在集权和分权的问题了。但问题是，在真实世界中，很多事情往往没有标准答案。究竟哪个地方更适合作为分公司，取决于很多因素，其中一些因素（例如文化传统、商业氛围）难以标准化，没法写进契约里。因此，对于老板和下属来说，分公司的选址方案其实是一种不完全契约。在不完全契约下，集权还是分权，或者说谁拥有最终决策权，就显得非常重要。
首先考虑集权。老板亲自去收集信息，同时命令下属也去收集信息，然后由老板根据双方收集的信息挑选分公司所在地。集权管理的好处是，老板亲自付出努力并做出最终决策，所以可以确保分公司的选址能够体现老板的利益最大化。但集权管理的坏处是，因为下属没有决策权，收集了信息也不一定有用，所以下属没有足够的积极性去努力，这可能会遗漏重要信息。
然后考虑分权。此时，老板授权给下属，由下属收集信息，然后推荐给老板。由于老板自己缺乏信息，因此通常会直接批准。分权管理的好处是，下属工作很积极，努力水平很高。因为下属可以在分公司选址上，顺带满足某种私人利益。比如说，这个下属刚好是江西人，那么即便河北比江西更适合作为分公司所在地，下属仍然向老板强烈推荐江西而不是河北，并提供看上去很“充分”的理由。这样，他可以安排一些江西老乡担任分公司管理人员，甚至可以安排分公司跟老家江西的亲戚朋友做生意。像这种帮公家做事的同时顺带谋取私人利益的情况，很难被证明是“以权谋私”。哪怕老板和下属双方对此心知肚明，老板也很难向第三方（比如法院）证明下属。此时，第三方信息不对称导致了老板和下属之间的契约是一种不完全契约。正因为下属的“私心”无法被证实，所以才导致了分权的坏处：下属可能选择对自己最有利，但是对老板未必最有利的方案，也就是说控制权的下放在一定程度上会损害老板的利益。经济学将这种损失称为“控制权损失”。损失的程度取决于老板和下属在多大程度上是利益一致的。如果两者利益完全一致，下属就没有私心，那么就不存在控制权损失。
为什么家族企业通常传给儿女？
不同的权力安排，会导致不同的结果。诺贝尔经济学奖得主哈特认为，因为我们生活在一个不完全契约的世界里，所以才需要权威或者权力。那究竟应该集权还是分权呢？请记住我们在书中反复强调的一句话，“两害相权取其轻，两利相权取其重”。
基于集权和分权的成本——收益分析，阿庚教授得出了两个重要结论。第一个结论是，如果老板和下属的利益完全一致，那么分权总是优于集权。因为此时，分权会提高下属的努力积极性，同时因为利益一致，又不会带来任何控制权损失。这个结论可以解释家族企业的接班人选择。当代中国家族企业的创始人在当下的年龄基本上在六十岁左右，他们绝大部分都将控制权传给了自己的儿女，而不是传给职业经理人。例如，万向集团、魏桥集团、俏江南、碧桂园这些赫赫有名的家族企业，最终都由儿女接班成为掌门人。因为对老板来说，儿女跟自己的根本利益是一致的，而职业经理人虽然可能更能干，但万一有野心或异心，自己辛苦创立的企业就可能毁于一旦。
在现实中，老板和下属利益完全一致的情况毕竟是少数，通常是两者利益存在一定程度的分歧。那怎么办呢？阿庚教授的第二个结论是，如果老板和下属之间存在利益分歧，那么老板应该在分权带来的积极性增加和控制权损失两者之间权衡取舍。换句话说，如果分权带来的好处超过了坏处，那么分权就是最优的，否则集权是最优的。
那怎么判断分权的好处是否更多呢？有两种情况。第一种情况是，信息不对称越严重，组织就越是倾向于分权。因为越是信息不对称，老板就越是需要发挥下属的积极性去收集信息，此时调动下属的积极性比两者之间的利益分歧更重要。毕竟，在缺乏信息时进行集权管理，可能导致错误的决策，搞不好公司要关门。第二种情况是，技术创新越快的领域，组织就越是倾向于分权。因为技术创新需要比较自由的发挥空间，需要及时跟踪前沿动态并对市场做出快速反应，否则就会失败。
当然，老板在实行分权管理并调动下属积极性的同时，还可以采取一些手段提高老板和下属的利益相关度，这样分权的优势会更明显。常用的手段是，老板任命一个副总兼任分部负责人，这样副总就会同时考虑老板和分部的利益，而不会一屁股坐到分部那边去。
著名培训机构新东方集团的组织架构变革，就印证了这个分析框架。新东方创立之初，急需扩大市场、站稳脚跟，因此为了调动各地分支机构的积极性，采取了分权管理模式。新东方下属的20多个学校根据地域划分为四个大区，相当于四个横向板块，每个板块的负责人以集团副总的身份管理几所学校，总部不干预学校的具体运营。在经历了野蛮生长并巩固了市场主导地位之后，新东方管理层认识到必须维护统一的品牌价值，防止学校之间恶性竞争；同时，在引入了信息管理系统之后，新东方总部和每个学校之间的信息不对称程度大为减少，此时减少控制权损失比发挥分支机构积极性更重要。因此，2003年新东方集团从分权管理变成了集权管理。集团将所有业务分成三大纵向系统——短期语言培训系统、职能部门、校外产业，原来横向板块的权力被现在垂直的职能部门取代。
如何将分权落到实处？
在集权—分权问题上，其实更困难的问题不是做出从集权到分权的决策，而是真正兑现分权的承诺。既然权力是自上而下分配的，上级可以给下级分权，也可以随时收回权力。下级预见到分权的承诺不可信，就会减少努力水平，从而出现激励扭曲。举个例子：有些公司的老板本来给下属授权了，但是又事必躬亲，甚至越级指挥。这样会导致下属失去积极性，并且在职员面前失去尊严。职员会想，既然老板什么都要管，干脆你什么都干好了。
那么，有什么办法让老板（或上级）做出的分权决策是一种可信承诺呢？第一种办法是上级主动限制自己获取信息。例如，企业可以明确禁止越级汇报，规定部门经理只能向总监汇报，总监只能向副总汇报，然后副总向董事长汇报。董事长因为没有具体信息，他就无法越级干预下属的具体决策。第二种办法是明确界定权力边界。例如，海底捞董事长张勇规定，100万以下的财务支出他一概不管，由副总以及大区经理负责。有了这条清晰的规则，就确保了副总和大区经理的决策自主权，他们也更有积极性去收集信息和做出决策。