全文三

阿米巴经营采取的是由于发生了经费而获益的部门负担该部分经费的原则。这被称为“获益者负担原则”，就是按照公平的标准，让获益者负担与生产活动和销售活动直接相关的费用，以及间接部门的公共经费。如果获益部门应负担的经费金额明确，那么就按照“获益者负担原则”，该部门经费就直接转换成获益部门的经费开支。
单位时间核算是计算员工1小时劳动时间能够产出多少附加价值的制度，所以把人看作是创造附加价值的源泉，而不是成本。因此没有把劳务费计入经费开支，而是计算出阿米巴的总劳动时间，然后用附加价值的结算销售额除以该总时间，得出“单位时间”。
当然，劳务费是决不能忽略的，领导应该掌握单位时间的平均劳务费。阿米巴的“单位时间核算”如果低于单位时间平均劳务费，就表示该阿米巴亏损；反之，如果超出单位时间平均劳务费，就表示盈利。因此，各个阿米巴领导还可以时刻认识到“单位时间”盈亏的临界点。
假设某个部门的“差旅费”居高不下，希望采取措施以降低差旅费开支。但是差旅费是一项笼统的经费开支项目，应该着重削减哪方面的差旅费就显得无从下手。于是，就应该收集起所有的票据，把差旅费按照机票费、电车费、出租车费、住宿费等明细进行分类。如此一来就可以清晰地掌握应该削减哪部分开支。
或者还有一种方法就是每月制作每个人的差旅费计划，由领导指导部下采取更有效的差旅费使用方法，以此来削减差旅费支出。如果不是这样对经费开支进行细化的，是无法实现“经费最小化”的。根据实际需要，对核算表中的经费开支项目进行进一步的细化，采取符合实际情况的削减对策是不可或缺的。
如果售价过低，那么再怎样努力削减经费也不会改善核算状况。而如果售价过高，就会出现滞销的现象，使库存堆积如山。所以，领导必须对销售员收集来的信息进行彻底的分析，在准确掌握市场和竞争对手动向的基础上，正确认识自家产品的价值，然后进行定价。定价是决定经营成败的关键，领导必须全神贯注。
比如能否以半价购买到所需的材料，或是研究省钱的资材采购方法。如果行不通的话，就修改设计，使修改后的设计能够创造出利润。售价是由市场所决定的，为了使核算取得平衡，不仅要在材料方面降低成本，而且还必须修改设计和制造工艺，不断钻研创新。
也就是说，领导在定价时，必须同时考虑降低成本的方法。而且，还必须当即指示制造部门毅然决然地进行成本削减，指出降低成本的方法。
为此，担负各部门责任的领导对于其他部门提出的不合理要求，不能唯唯诺诺地妥协。哪怕是事业部长提出的不合理要求，也必须有与之争论的魄力和胆识，否则就谈不上经营。重要的是必须从公司整体利益出发，努力维护各自的组织。
领导必须作为奋斗在同一公司的一员，从公司整体的立场出发，把“做人何谓正确”作为判断标准。虽然前提是要维护并发展自己的阿米巴，但同时还必须拥有利他之心，优先考虑公司整体的利益，否则阿米巴经营就不可能取得成功。
因此，经营高层必须明确“为何要开展这项事业”的意义和目的，并在日常工作中不断地传达给各部门的领导。之后，各部门的领导应该把自己所负责的事业对照该意义和目的，用自己的语言向部门成员进行说明，把该意义普及到基层。这样才能使员工们团结一心，投身工作。
另外，经营是日常判断的积累，其结果反映在业绩上。所以，领导需要做出正确的判断，为此，领导必须在平时就努力掌握“做人何谓正确”这一具有普遍性的哲学思想。领导应该掌握正确的判断基准，并让团队成员共同拥有这一判断基准。最为重要的是领导必须在会议或现场等所有的经营活动中，对做出正确判断的方法和问题的解决方法进行反复的指导和教育，让员工们共享哲学理念，提高经营者意识。