未来顶尖的人才-敏捷人才

《敏捷人才：选拔未来顶尖人才的9个步骤》-1
【关于作者和本书】拉尔夫·克内格曼斯
书中结合西方和中国的商业实例，阐述了那些适应时代发展的企业都是启用了敏捷人才。作者结合自己的实践经验、高管访谈和最新研究成果，总结了选拔未来所需敏捷人才必经的3个连续阶段中的9个关键步骤，这样才能识别和物色到有才能、会与公司同舟共济、适应未来发展的敏捷人才，并阐述了如何留住这些敏捷人才，以确保公司未来发展更敏捷，更适应时代。本书适合公司高管、人力资源总监/经理以及其他寻找优秀人才的人士阅读。
序二
1.2007年，我根据自己的研究成果写了一本书，书名叫《顶级人才：九个通用标准》，下面是这几个标准的概括总结，可用于在不同领域发现、辨识并最终选出极为出色的人才。这些标准是：
——可靠性与创造能力
——激情和自我激励
——在时机成熟时脱颖而出
——保持学习能力
——化繁为简的能力
——知道如何设定远大而实际的目标
——解决问题时有前瞻性
——带点惰性或有点易于厌倦
——有勇气和信心
2.本书虽然提供了关于敏捷工作的例子，但它的核心内容却不是“敏捷工作环境下的人才”。相反，本书探讨的是顺应未来需求的人才，如何才能不断适应快速变化的企业环境。这种不断适应变化的需要没有减缓的迹象；因此，甄选人才的过程也要随之不断更新，不可有丝毫懈怠。
绪论
1.几年前，这些最强大的中国私企为什么要向依靠踏板驱动的企业投入数十亿美元呢？共享单车行业竞争无比激烈，根本赚不到什么钱。尽管可以盈利，但由于共享单车企业拼命降价，结果连生存都很困难。巨型企业积极向共享单车公司注资，原因是多方面的，一个原因是我们开篇就提到的：世界越来越全球化、数字化和无常化的趋势。另一个原因是《哈佛商业评论》提到的中国管理的运作精神：反应灵敏、因地制宜、机动灵活和雷厉风行。
2.投资巨头贝莱德集团的股票投资全球主管马克·怀斯曼说，人们关注共享单车，其实醉翁之意不在自行车，而在当今的新金矿：数据。怀斯曼表示：“共享单车的拥有者，知道单车骑到了哪里，什么时候骑的，谁骑的。我可以告诉你，作为一个投资者，我愿意花大价钱买这些数据。”美国作家劳拉·布利斯指出：“特别是骑行者信息与其他消费信息（如消费习惯、信用记录和地址）联系在一起时，对私人公司来说，这会变成价值不菲的商品。无桩共享单车看似不盈利，但其潜在的价值，对投资者而言，非常有吸引力。
3.另一个长远的战略观点是：未来，公共交通的性质会发生革命性的变化，而共享单车将成为其重要的组成部分。澳大利亚政府一份名为《未来交通战略2056》的文件称：“预计未来人们可能不需要有驾照，他们出行可能要依赖多模态的交通网络（铁路、公交车、渡轮、自行车的结合使用），所有交通模式由一个交通承运人（或由签约子承运人）承担。阿里巴巴和腾讯等企业巨擘（小黄车和摩拜的后盾）也看到了同样的商机，并自告奋勇地承担了上述角色。”
4.新的商业模式。我说的商业模式，是指数字化带来的尖端企业。一个例子是“聚合”平台业务，它们形成网络，以24/7的模式匹配全球供需来赚钱，而不需要实际拥有实体资产或财产。世界上最大的出租车公司UBER没有车辆，最受欢迎的媒体企业FACEBOOK没有自己的资讯，最有价值的电子商务平台阿里巴巴没有库存，最大的住宿供应商AIRBNB没有房地产。它们独特的卖点，是一些人们从前闻所未闻的东西。
5.旁门左道的颠覆性创新。《创新者困境》的作者克莱顿·克里斯滕森指出，创新往往走旁门左道，开发出某种迎合众人喜好的产品，专供现有市场主体不放在眼里的消费群体使用。克莱顿·克里斯滕森所描述的颠覆性创新，诠释了一类初创企业的性质。这类初创企业初期通常专注于看起来微不足道的那部分市场。举一个经典的例子：美国的汽车公司，一直到20世纪70年代都在生产大型耗油的汽车，以满足富裕客户的需求。与此同时，丰田等公司针对美国市场不断增加的实际需求，开始生产更小、更可靠、更省油、更实惠的汽车，从而蚕食了美国汽车公司的市场支配地位。
6.敏捷性。在这个瞬息万变的世界，唯一永恒的就是急速的变化和不确定性。在未来，战略地适应环境必定成为重中之重，而敏捷性则是先决条件。“敏捷性”最恰当的定义，是迅速、柔韧并不停地行动。它由两个相辅相成的关键部分组成：第一，它指的是企业在遇到“空白”市场机会时，积极主动地应对的灵活性和机敏性；第二，它指的是企业在应对市场与日俱增的动荡和始料未及的巨变时所拥有的弹性。
7.敏捷人才。简言之，“敏捷人才”是指渴望学习并热衷于创新的专业人士，他们有能力从内部对公司进行重塑。我所谓的敏捷人才，主要是指那些能够快速有效地适应不断变化的背景或环境的人才。拥有敏捷天赋的人，乐于并且能够从自己的经历中总结规律，而他们之所以能做到这一点，原因之一是他们具有另一个特质，即强大的学习能力。学习能力涵盖摈弃已学到的旧方法和旧习惯的能力。敏捷人才有弹性，能适应，擅长将所学到的东西转化为新方法和实际行动。能够把新知识用于实践，这绝对是一种天赋。要想在创新的路上一马当先，关键（但不唯一）的法门，是利用那些符合未来要求的人才，或者说敏捷人才。
8.创新并不意味着要凭自己的本事从头到尾把轮子重新发明一次。不要拘泥于自己的小圈子，留心观察其他领域或其他商业部门让人震撼的发明是非常重要的，可能会给你创新的灵感。
9.吉利集团首席财务官兼董事李东辉解释道：“中国的商业发展通常很快。中国人习惯于快速做决定。我们今天选择了一个方向，但一旦发现情况有变，我们随时可能改弦易辙。实际上，我们在世界各地的许多子公司，在加入吉利大家庭后，都要适应中国人这种随机应变地调整计划和策略的模式——我们就称之为‘敏捷’吧！
10.吉利高层对未来的人才有什么要求？李东辉对选拔标准了如指掌：“首先，我们的员工需要有自我调整和学习的能力和意愿。自我调整的能力和学习敏捷性是相互联系的。只有具备良好的学习能力才能进行自我调整。智商、情商和社交能力盘根错节。即便你很聪明，但假如不愿意适应环境，也无济于事。除此之外，良好的业绩以及执行力非常关键。如果你适应能力强，学习敏捷性也好，却不曾有过良好的业绩，我还是会有疑虑。
11.来自世界各地的例子表明，敏捷公司的成功主要归功于有弹性和敏捷的人才。
第一部分 高速发展和错误的选择
“未来选择人才，关注的不再是一个人是否具备某项技能，而是一个人是否有能力理解和解决明天、下周乃至明年的困境。”
第1章 巨型油轮应对变化的能力
1.SCRUM可算是一种最流行的敏捷方法。它借用了橄榄球运动的术语和技巧，“团队由3~9名程序员及其他领域的人员组成，他们把任务拆分成可在限时迭代中完成的动作——称为冲刺（小于等于30天，通常为2周），然后跟踪进度，并在15分钟的站会（称为‘每日scrums’）上，对任务进行重新规划。大型企业内部多个Scrum团队的工作，可通过大规模Scrum（LeSS），规模化敏捷框架（SAFe），scrumof scrums和Scrum @ Scale等方法，进行协调”。
2.在与安智银行的一个合作项目中，北京银行积极尝试实行敏捷策略。在我撰写本书时，北京银行总部的几个员工，正在参与一个敏捷“SCRUM”活动。北京银行正在学习其合作伙伴（安智银行）的经验，以全面实施敏捷方法。
3.SCRUM敏捷方法要想成功，需具备下列条件。●团队成员应该来自多个部门，为各自领域的专家，要乐于分享专业知识带来的益处。●作为个人，成员们需要保持开放的心态——求同，甚至求妥协。目光短浅的“筒仓”思维——“不听我的就免谈”，这种非此即彼的做法是行不通的。●必须给团队决策权（那些固守传统的自上而下决策方法的人，可能难以接受这一点）。
4.北京银行的约翰·德威特指出：“与第三方合作——建立合作伙伴和销售商生态系统——是新的银行业务核心。”例如，北京银行与腾讯、阿里巴巴、京东、小米等合作，为银行开拓业务渠道。他强调说：“对于合作伙伴和业务模型，必须保持开放的心态。”他还建议那些采用敏捷方法的公司，利用开源软件等现有资源，快速增强数字能力，进而根据特定需求对这些资源进行改造。
5.遵守《敏捷宣言》。安智将所有的敏捷原则提炼为以下几个目标。
——表现卓越，让顾客满意。
——管控管理层数目。
——非正式的公司文化，旨在轻松合作、沟通和专注于一个共同的目标（团队利益高于个人利益，因此，不可自大）。
——包括业务经理和IT员工在内的小型多功能团队——大家紧密合作。
——对数据进行细致分析后再做决策。不可仅凭直觉或抽象的规范开展工作。
——乐于进行短期、小规模的持续改进。为此，安智发明了一个词，叫最小可行产品。他们会根据客户反馈，不断对该产品进行调整。
——简单第一！简单至上。宁可使事情简化，不可让事情复杂。
6.现在，安智人数减少了，但完成的任务更多了，从而降低了成本，提高了利润。安智对新工作方式要达到的目标，进行了简要概述。
——大幅度提高对客户的关注度。
——缩短上市时间：显著缩短新产品和服务的开发时间，以便及时应对客户需求的重大变化。
——少给团队和个人设置障碍，增加他们的行动和合作空间，增强他们的决策力。
——提高员工的积极性和热情，使其养成“自我启动”的习惯。
敏捷的组织
1.一般来说，敏捷的组织是围绕小型的、跨职能的、自导向的团队（通常称为小分队）开展工作的。小分队成员不超过9个。每个小分队努力实现自己的团队目标。在这种结构中，不再有传统的部门。“创造性墓地”综合征也随之消失。
2.独立的跨职能的团队或小分队，全权负责所有与客户相关的任务（或项目）的开发和实施（即他们负端到端的责任）。这些项目可以是全新的产品或服务，也可以是其中的一部分内容，例如达到最佳的客户满意度，同时缩短抵押贷款的申请过程。
3.小分队由来自不同背景的员工组成，例如IT专家、产品或品牌经理、市场营销人员和数据分析师。他们组合起来，攻克一个特定的想法或目标，这个任务通常要迅速完成并进入第一阶段测试。
4.小分队工作流程的一个关键特征是频繁但有针对性的沟通——而不是开程式化的会议。
5.小分队没有传统的管理者；取而代之的是，若干个任务在3个不同的角色（产品负责人、小组长和敏捷教练）间进行分配。在完成小分队的任务时，他们各自承担分内的工作。
6.员工分成了自治的独立小分队后，一个关键问题是如何把这些小分队纳入整合的公司框架中。目标相似的小分队合在一起，形成一个协调的整体，称为团队。通常团队不超过150人。
7.没有永久和终极的企业结构。敏捷方法本身必须具备敏捷性——不能从定义上把敏捷方法框死，也不能为了敏捷而敏捷。
8.对于求职人才个体来说，这意味着在不久的将来，工作和职位都将发生变化。“数字化正在引发新的经济动荡。从某种意义上讲，这意味着，由于计算机越来越强大，企业对某些工种的需求越来越少。科技的飞速发展可能会使一些人（甚至很多人）被淘汰”。
9.这些学者的研究清楚地表明，每位员工都必须积极不断地投身于接受培训、谋求进步和接受教育，有时甚至需要学习从事一个全新的职业。终身学习不再是奢侈品，而是所有人的必由之路。
10.以下是约翰·德威特对未来人才选择的看法：●“我认为学习能力是未来成功的主要标志，这种能力比智力和教育程度更重要。”●“在北京银行，我们聘用各学科领域有本科或硕士学位的毕业生——不是仅招聘商科毕业生。然后，我们让这些员工从事以前从没接触过的工作，看他们怎样应对局面。那些敏捷的人会很快进入角色，并在北京银行获得成功。”他举了一个例子，就是他的翻译，此人是以翻译的身份被招聘进来的，结果在金融领域取得了巨大的成功。
11.要在敏捷的环境中取得成功，也不一定必须接受西式教育。约翰·德威特指出，中国人生来就习惯于在瞬息万变的环境中工作。他说：“中国人天生就很敏捷。在商业领域，人们会相互交流，探讨新的商机。许多西方人认为这种行为方式没有章法，但我认为这就是敏捷。”
第2章 选拔人才的误区
1.“据CIPD估算，一个候选人错配的成本大约是该人年收入的2.5倍。哈佛商学院的研究显示，2.5倍算是较低的，高的可达其年薪的3～5倍，如果是特别专业的职位或普通高管职位，则可高达年薪的10倍。”
2.招聘不仅仅是招聘人员的职责。每当我问与我们有业务往来的首席执行官们，他们花多少时间挑选“最优秀而睿智的人才”时，绝大多数人都会回答5%~10%的时间。他们通常将这项工作委托给人力资源总监或公司招聘人员。我不是说这些被委托者本身有什么问题，我想说的是，首席执行官、领导者和管理者需要认识到，招聘人才应该是他们工作的重要组成部分。
3.现代管理的核心理念，是管理者能够营造合适的环境，让他人取得成功。管理者能够调动员工的积极性，也是现代管理的要点之一。有些管理者调教出来的下属愿意上刀山下火海，而有些管理者的下属拽着头发都拉不动。
4.有效的管理体现在很多方面，但其中很重要的一方面，是管理者能够清晰而简单地传达信息。才华横溢当然是好事，但如果才华横溢到让下属无法领会管理者圣人般晦涩的言辞，那么，其才华就会大打折扣。如果高管提出方案或要求人们转向，却不告诉人们这么做的目的是什么，人们就会拒绝服从他的领导。
5.导致选拔人才过程失败的几个问题：（1）以智商、技能和经验为根据选拔人才，这是问题之一。（2）问题之二，
是公司不能明确说明其经营状况，因此，无法明确提出对候选人的要求。我们可以从两个方面来看这个问题：一方面，选出的候选人不符合其将加盟的企业和团队的需求，从而导致失败；另一方面，认为候选人在其他企业的出色表现，可在其即将加盟的企业复现，这也会出问题。事实上，在一个领域的成功，不会自动转化为在另一个领域的成功。（3）导致选拔人才过程失败的第三个问题，是对候选人进行非结构化面试。具体来说，就是面试官在事先毫无准备的情况下，就一系列话题提出各种各样的问题。面试前，一定要做精心的准备，包括周密地描述应聘者必须具备哪些技能、性格特征和动机需求，才能满足职位的要求。在非结构化面试中，面试官会随心所欲地提问，以求证自己对候选人的正面第一印象，这样做是非常危险的。心理学家把这种做法称为确认偏误。
6.埃里克·范德洛是TIAS商学院领导力和行为学教授，欧洲工商管理学院组织行为学教授，他认为，如果一个人对同级和上级采取一种态度，对比自己级别低的人采取另一种态度，这种行为是一个危险信号。如今，我也会观察候选人如何对待我的私人助理。如果哪个人无缘无故地对我的助理态度粗暴不文明，基本上可以认定，此人不适合担任领导职务。
7.人格特征和动机需求，将成为人才选拔所依据的最重要的衡量标准。具体来说，要甄选出敏捷人才，就必须学会辨识候选人是否具备适当的（成就）需求、好奇心、弹性、创造力、决心、灵感、理解力和学习能力。在甄选敏捷人才时，关注的焦点将不再是人们已经具备的技能，而是他们理解、处理和解决明天、后天以及未来的问题和困境的能力。
第二部分 甄选未来的顶级人才
3个阶段，9个步骤
1.我选择敏捷人才的方法共有9步，分为3个连续阶段：准备阶段、选择阶段及结果检验阶段（见下图）。
第3章 阶段1：准备
步骤1.评估工作环境因素
1.选拔人才的第一步，是了解人才未来要面临的新工作环境，也就是工作情境。这一步是不可或缺的，因为不存在适合任意公司或任何可能情况的普适型能力及品质。然而，很多公司甄选人才时，会理所当然地
认为，优秀的候选人有这种能摆平一切的能力。
2.除此之外，还必须将候选人的需求、目标与公司目标进行比较和匹配。只有两者基本相同，才能初步确定候选人是否符合公司的要求。
3.接下来，必须“由表及里”，透彻地了解候选人和公司的情况。为此，必须对候选人和公司进行细致的观察，这个过程可以自己完成，也可以委托给直线主管或人力资源专业人士完成。观察应涵盖以下3个方面。（1）公司的战略和其他背景。（2）公司文化。（3）公司内部员工：团队内的匹配。
4.
“归根结底就是一条：必须使人才的知识、个性和驱动力与公司的文化、战略及目标相一致。”
5.团队内部匹配。甄选人才时，一个常犯的错误，是根据候选人的个人资料来判断其是否符合职位要求，而不是以一个成功团队成员的标准来要求候选人。需要避免的是直接雇用与当前管理层和员工类似的人，而应该力求组建一个成员间互补的团队。
步骤2.基于能力、动机及身份的选择
1.除了经验、技能和智商（“能力”）以外，动机需求（“动机”）和个性特征（“身份”），逐渐成为人们未来成功的关键要素。由于我们不再拘泥于传统类型的智力IQ，因此，除了智商以外，开始更多考虑情商（即情绪智力EQ）和以适应性（学习敏捷性AQ）为核心的适应商。
2.在选择敏捷人才时，请记住我提炼出的3个因素：能力、动机和身份。（1）“能力”，指的是经验、技能和智商（知识和能力的传统特征）。归结起来，无
非是指人们知道些什么和人们能做些什么。（2）身份特征。总的来讲，这些特征反映了一个人的品质，是把这个人与其他人区分开来的美德和习惯。我相信在这个变幻莫测的世界里，适应性和韧性这两个个性特征，以及学习和拥抱变化的能力，将来会成为选择最优秀的人才的重要标准。这些特征很独特，不太会随着时间的推移而改变。30岁后要改变个性特征是极其困难的。（2）动机/驱动力。动机有2个不同的子类别：即动因（或理据）和动机需求。动因一般是用人们的价值体系来描述的，这种方法是大家普遍接受
的，也是众所周知的。
3.三个主要需求的影响。大卫·麦克利兰在其研究中描述了大约400个人类动机需求，这些思想观念影响着人们的情绪和最深层的价值观。其中，有3个需求对社会活动和行为产生了极为深远的影响，因此，专业文献称它们为“主要社会需求”。麦克利兰发现，这3个需求能解释人们约70%~75%的行为。它们是成就需求、归属需求和权力需求。（1）第一个主要的社会需求是成就需求。有成就需求的人非常注重以目标为导向。他们不断地思考如何提高自己的表现和巩固自己的成就。圆满完成困难的工作及棘手的任务，令他们感到干劲倍增、心满意足。经常根据自己或外部实体（如其公司）设定的成就标准，来评估和要求自
己，是他们的第二天性。对成就有强烈需求的人，更喜欢自己单枪匹马就能完成的任务，即那些本人可以最大限度地控制结局或结果的任务。对成就有强烈需求的人们渴望定期获得反馈。无论是正面的还是负面的，反馈都是提高个人绩效的有力工具。（2）归属需求。有归属需求的人致力于建立和维持亲密的友谊和牢固的关系。有这种需要的人，几乎都有极其完备的同理心，并有极为敏锐的触觉，能感知他人，尤其是亲近的人的需求和情感。他们喜欢和别人一起工
作，通常不喜欢需要单独完成的或者竞争激烈的任务。保持人际关系平稳，是他们的首要任务。无论是在个人关系还是工作关系中，应对批评或负面反馈，对他们来说都是一个挑战。有归属需求的人的缺点，是当他们觉得与他人无实际关系时，就不会让其进入自己的小圈子。因此，有强烈的归属需求的人，对与自己没有关系的人，可能会不感兴趣，以至于完全忽视这个人。（3）权力需求。有权力需求的人，喜欢的是力量、影响力，甚至是支配他人和掌控局势的权威。他们喜欢对他人施加影响，喜欢给人留下强大、坚忍不拔的印象。一般来说，受权力需求驱动的人往往具有出色的社交技能。他们总能察觉到地位的象征和声望的标志，瞬间就能判断出公司的权力核心。他们反省自己的外在形象，以及自己给他人留下的印象。
4.权力需求的取向，包括4个不同的阶段。阶段之间的差别，主要表现为受个人权力需求支配的人和受社会权力需求支配的人之间的区别。（1）在第一阶段，权力来自他人，是从属力量。这个权力，能使拥有它的人内心强大，如因为与一个有权势的人或机构有联系而感到强大。比如在某著名航空公司商务舱工作的乘务长，或某重大足球比赛中的裁判，可能因此觉得自己身份尊贵。（2）权力需求的第二阶段是人们从自身获得力量的阶段。可以视为自主或独立的权力。人们利用自己的内在力量来驱动自己的行为。这类人一方面不喜欢听命于别人，一方面则喜欢独裁和控制别人。因此，他们不适合做现代的领导者。因为在这类“控制狂”领导和强制性准则之下，敏捷人才无法发挥其才智。（3）第三阶段的权力需求虽然也源于自身，但是是用来造福他人的。第三阶段细分为个人权力和社会权力。3a阶段是指个人权力：具有该权力需求的人，希望比别人感觉更好或更具影响力。他们受到个人权力需求的支配，严重时可能表现出“太阳王综合征”，需要聚光灯一直停留在自己身上，希望自己的成就、成果和目标超越所有人。3b阶段或社会权力阶段，则是另一个极端，有该权力需求者目标更为高远。公司专注于共同利益，或个人之间相互勉励实现互惠互利的宏伟目标，他们会全心全意地组织人力，共同实现某一特定目标或援助某一组织。（4）
权力需求的第四阶段，是所有阶段中最成熟和最先进的，该阶段权力的来源和目标都是外部。处于该阶段的人不是只顾自己成功，而是给他人以启迪，使其能够摆脱自私自利，在更高层次权力的驱使下，实现自己的目标。因此，人们最希望能为这种水准的领导人工作。这类领导人不回避他人的瞩目或领导的权力，但他们一旦成为领导者，也绝不会自私自利，而是会致力于改善公司现状及员工水平，或致力于实现某个目标。纳尔逊·曼德拉或圣雄甘地，堪称该阶段权力需求者的典范。
步骤3.使选择客观且可量化
1.强调一下这个重点：不可让直觉在决策过程中起主导作用。决策应该更加理性、客观和量化。本章介绍2种进行客观和量化选择的关键方法：（1）焦点面试。（2）双人面试原则。
2.焦点面试是一种结构化的面试。即在面试过程中，雇主使用一系列预先确定的标准，判断候选人是否适合某个职位。标准是根据职位的要求制定的，职位要求则来自对公司背景的梳理。无数研究证明，与非结构化面试相比，焦点面试能大幅度提高预测效度。
3.缺乏经验的招聘人员，更容易被候选人特别好或特别差的品质干扰，但这些品质有时甚至与未来的职位毫无关系，根本不应该加以考虑。假如你觉得自己是绝对不会受这些品质干扰的，那就大错特错了。不消几秒钟，对候选人的第一印象就会攫住面试官的心智。在余下的面试时间里，面试官会试图证明这个第一印象的正确性，为此会不停地问有诱导性的问题。
4.STAR方法，被广泛用于测验候选人的素质：STAR指的是，了解候选人处理某一情境（S）的方法，询问其曾完成哪些任务（T），采取了什么行动（A），产生了什么结果（R）。最近，人们对该方法做了修改，补充了反思或内省因素：即考察候选人从情境中学到了什么，以及他们是否清楚自己的优势和需要改进的地方。
5.反思与适应性是敏捷人才的标志。传统的STAR方法，是让候选人用具体的成绩和成功，来说明他在团队工作中的作用。修正后的新版本与此相同，补充了反思（R）。反思能力是一个值得细致考查的方面，因为它对学习能力有积极的影响，因此，对敏捷人才至关重要。考虑到敏捷人才的特点，我建议在STARR方法中，再补充“适应性”（A）这一项。针对所吸取的经验教训，候选人采取了什么明显的调整方案和实施举措？弄清候选人采取什么措施，实施从反思中得来的真知灼见，也是当务之急。因此，是敏捷人才，就应该展示自己的反思能力，以及将自己的觉悟付诸实践的能力。
6.双人面试原则。虽然结构化面试会使面试过程具有一定程度的客观性，但多做几轮面试，每轮都有几个人参加，会使面试结果更好。最好由两个面试官一组进行面试，两位面试官各自做决定。
7.以下是一些可能用于面试的问题。
●你为什么要离开现在的雇主？
●你如何为自己设定目标？如何实现目标？请告诉我们，你如何使用STARRA方法开展工作？
●你能讲一件和同事或客户发生冲突的事例吗？冲突是什么原因造成的？为什么不容易跟他们相处？你是如何解决这个问题的？你的措施产生了什么效果？现在你什么都知道了，觉得那时应该有什么不同的做法？冲突本身并不重要，关键在于冲突是如何产生的，随后是否有反省过程，以及问题是如何解决的。
●你在什么情况下是团队中最有效的经理，激励队员实现目标？你有过什么计划，如何确保个人和团队目标一致？
●你的简历中漏掉了什么本该包括的或者现在想分享的内容？为什么会漏了？
●假设一个小时后，你需要离开办公室去参加一个重要的客户晚宴，而你还有250封未回复的电子邮件等待处理。你如何解决这个困境？通过该问题的答案，可以了解候选人解决问题的独创性，以及他们辨别事物轻重缓急的能力。
●迄今为止，你最大的工作成就是什么？请与我们分享你是如何制定计划、如何完成工作的，用什么方法衡量自己的成功，以及你最严重的错误是什么。据此，可以了解他们如何工作和做计划，设定的标准有多高，以及他们如何描述成功。此外，还能了解到，他们是否有承认失败并对失败负责的意愿。
步骤4.使用加权反馈表
1.招聘员工来填补职位时，甄选标准的重要性或说服力有大有小，所以一定要进行加权处理。要求招聘小组成员按1到5的权重，把拟填补职位的关键成功要素，按重要性上升的顺序依次排序：1是最次要的要素，5是该职位必要的先决条件。
2.在工作中，我把相关标准分为3类：
（1）根本要素或不能妥协的要素：指某职位要求候选人必备的因素。其中之一是品德，另外还包括正直和鲜明的性格。对于高级管理岗位，还可能要求候选人有承担附加责任的能力，或者做出艰难决策的本领及相应的责任感。

（2）障碍或否决要素：与根本要素相反，这些是候选人不应该有的特征。候选人可能具备很多根本要素及核心选择要素。但是，如果候选人触碰了被视为障碍的标准，就要坚决否决掉。就是这样。发现自恋者就应该立即淘汰；把个人利益凌驾于公司利益之上的人，也必须拒之门外。
（3）关键或核心选择要素：这是候选人必须达到的关键标准。例如，总经理必须有能力组建强大的管理团队，能够启发和鼓励员工，或者是优秀的战略家。
甄选敏捷人才
1.要想让结构化面试和适当的反馈表更适合敏捷人才的甄选，至少要采取两个重要措施。你要做到以下两点。
（1）不要仅根据应聘者现有的能力和知识来进行甄选，还要考查他们欠缺什么。可用的标准包括：对新事物有开放性，即有能力快速掌握不熟悉的技能——尤其在现有的技能和知识不起作用的情境下。另一个标准，是跻身于以不断演变的精英体制为基础的、跨学科、无层级的团队中时，能提升自我价值并坚持自己立场的本领。
（2）反馈表中一定要包括相应的标准，用于衡量人们对完全陌生的情况和困境的反应。我能想到的标准有：强烈的好奇心、坚强、韧性、创造力、激情和干劲。
第4章 阶段2：选择
步骤5.了解候选人的背景情况
1.关于候选人的背景，应该调查以下两项：（1）候选人的专业背景：他们的团队有哪些成员？其扩展专业网络由哪些人组成？（2）候选人的个人背景。
2.候选人的专业背景。要区分普通人才和优秀人才，一个最好的办法，是仔细观察他们周围的那些人。英明的领导者和管理者绝对不会忘记，他们需要依靠周围的人来实现卓越、宏伟的公司目标。因此，他们会雇用最睿智、最优秀的人才。
3.候选人的个人背景。可以调查候选人的私生活，透过其家庭生活的丰富信息，了解其工作表现。当然，没有事先的许可，不可随意调查候选人的个人生活。但是，可以在面试时，直截了当地问候选人一些个人问题，或者在甄选过程中，巧妙地问及候选人的配偶或伴侣。但要确保不违反所在国家的相关法律法规。
4.“如果每个人都雇用比自己弱小的人，我们将成为一个矮子公司。相反，如果每个人都雇用比自己强大的人，我们将成为一家巨人公司。”——大卫·奥格威，广告和营销大师
步骤6.考查学习敏捷性
1.“学习敏捷性是衡量顶尖人才通用的重要指标。它与适应性一起，构成创新领导力和敏捷人才的基本特征之一。”
2.学习敏捷性是一种心理特征，即一个人愿意并能够从新的经验中学习，然后将学到的知识应用于无法预见和具有挑战性的场合。这意味着放弃过去已有的成功经验。逆学习（unlearning）的能力，即摈弃熟知的观点及工作方法的能力，是学习敏捷性的一个重要维度。
3.学习敏捷性空前的重要性是由若干原因造成的。以下是其中两个。（1）技术的飞速发展要求人们不断进步，故而对学习敏捷性提出了严峻的要求。由于发展从未减速，人们如果想跟上就必须提高自己。历经考验的彼得原则说，人们会不断升迁，直到能力无法胜任为止。（2）世界各地正在急速地加强着相互间的联系，全球化则要求发展和学习敏捷性。现在，企业在不同的文化中运作，与多种语言文化进行交流，并且要应对各种立法和贸易协定。国家和文化差异以及上述世界格局变化造成的影响，要求管理人员和工作人员必须接受培训。换言之：快速学习的重要性正在逐步超越知识本身。
4.学习敏捷性评估。这个模型通过4个独立的因素和1个涵盖一切的因素（自我意识）来衡量学习的敏捷性。最后这个因素强烈影响其他4个因素。这些因素是：（1）变化敏捷性。候选人喜欢变化吗？他/她对尝试新事物感兴趣吗？变化敏捷性高的人，一般热衷于经历新事物和探索未知世界。（2）结果敏捷性。候选人是否能在看似奇怪、陌生和困难的情况下实现目标？结果敏捷性高的人通常专注于并受制于成就需求。他们一般很自信、雄心勃勃，不会被困境吓倒。（3）人际敏捷性。候选人是否能够与各种各样的人打交道？人际敏捷性高的人，对持不同观点、来自不同背景的人，抱着开放的心态。他们渴望深入了解他人，能轻松地适应不同的环境或文化。（4）思维敏捷性。候选人是否能够找到新颖或独特的解决问题的方法？思维敏捷性高的人经常会突发奇想，喜欢异想天开。他们比其他人更擅于在新情境中发现规律。（5）自我意识。对自己的长处、短处和需要改进的方面，候选人是否有清楚的、实事求是的看法？具有高度自我意识的人，清楚地了解自己的优缺点。他们追求自我完善，渴望加深对自己和周围世界的理
解。高度的自我意识，可以弥补学习敏捷性其他方面的不足。
5.在面试中考查学习敏捷性。（1）浏览简历中的学习敏捷性指标。学习敏捷性高的候选人，经常会在简历中举一些例子，来说明他们可以轻松地学习。他们可能会描述所完成的具有挑战性的项目。（2）考问“排序”。针对工作职位，列出你认为至关重要的5~6个标准，让候选人对这些品质进行排序。如果候选人排在前三的标准中，没有任何一项涉及敏捷学习能力，则需要引导这个健忘的有志候选人来深入探讨该话题。如果这样还是不能在候选人身上看到明显的学习敏捷性，无疑是要扣分的。（3）考问学习目标。让候选人描述，他们认为自己在新工作中，主要的学习目标是什么。他们计划在前100天和前6个月，分别学习什么？优秀的人会开始设想他们的角色意味着什么，以及他们需要采用何种相关的新技能。积极作为，加上为实现目标拟定的翔实计划，是学习敏捷性的首要标志之一。（4）考问面试准备。我经常注意到，具有非凡学习敏捷性的应聘者，往往有非正统的面试准备方式。他们不满足于谷歌上敷衍了事的搜索或是对公司网站的粗略浏览。因此，如果发现候选人对公司有所了解，一定要询问他们是从哪里得到这些信息的。学习敏捷能力强的人，通常都对公司做了广泛深入的研究。他们的信息来源可靠，并且会通过与近期离开公司的前高管或其他利益相关者交谈，获得常人不了解的信息。（5）让候选人做一个陌生领域的案例研究。
6.反思。任何一位真正伟大的领导者都会有强烈的反思倾向，总是愿意接纳建设性的批评并审视需要改进的领域。伟大的领导者永远不会停止学习新技能，他们能敏锐地意识到自己的不足。反思不仅对个人发展至关重要，而且是现代领导的先决条件。没有自我意识，就不能成功地管理他人。经常反思是提高自我意识的最好方法，是更加清晰地了解自己优缺点的最佳途径。反之，对自己的盲点视而不见，则可能会导致巨大的失败。
步骤7.离开舒适区——意想不到的魔力
1.如果面试官粗枝大叶，只满足于跟候选人友好地谈天说地，那么面试的确跟选美没什么差别。在招聘过程中的这个关键阶段，如果候选人没有被推出舒适区，那么公司就无从了解，他们是否有能力应对突发事件造成的巨大压力。
2.解决的办法是问候选人意想不到的问题。只需问候选人一些他们无论如何都不可能准备的问题，或者给他们一个从未见过的案例。然后，面试官坐下来观察他们如何应对就可以了。
3.聪明的未来雇主需要的，可不仅是排练好的对标准问题的回答。他想知道的是新聘主管如何应对实际工作压力、突如其来的困境，以及挫折。在面试中，问一个意想不到的问题或制造一种非正统的场景，是了解这些情况的两种途径。如今，面试官还常借用心理研究人员的技巧，设计一个不可能完成的任务或问题，没有人能在规定的时间内将其做完。这样做的目的，是检测候选人在被迫离开舒适区时，如何应对局面。
第5章 阶段3：检验
步骤8.有效的测试
1.动机需求的几种测试方法。虽然对候选人的智商、技能和个性特征的测试已经相当普遍了，但对其主要动机需求的测试还不多见。我认为不进行主要动机需求测试是个失误；因为只有通过这类测试，才能判定拟聘员工在大多数时候的行为表现。
2.我用主题统觉测试（thematic apperception test， TAT），得到了不错的效果。主题统觉测试，要用到一系列图片或照片。候选人要写出图片上的场景出现之前发生了什么事，图片上的场景描述了什么事，以及继图片场景之后会发生什么事。图片上的场景和人物都刻意设计得有多种解释。例如，照片中有两个人在交流的场景，可以解释成在争论，也可以解释成在进行一场热烈、友好的讨论。候选人的解释表明了他们的思维方式，这是该测试的真正目的。然后，由经过专门培训的专家根据严格的标准解析候选人的主要需求。候选人会得到一个1至100之间的分数，代表其3个主要的社会需求（成就、归属和权力）。
3.TAT的基本理念是：人们在描述图片时，会透露他们的动机、隐藏的需求、恐惧和期望。图片可以从多个角度进行诠释，而候选人的描述是基于自己下意识的想象和经验。事实上，他们是把自己的内心世界投射到身外的图片世界中。因此，候选人写下的叙述就反映了他们的内心世界，以及激励他们的因素。
4.MVP测评。MVP测评是欧信英才欧洲公司推出的一个职业测试和辅导的工具，M指思维敏捷性（M）、V指价值观（V），P指热情（P），组合成MVP。思维敏捷性（mental agility）——面对复杂和模糊的环境，能够适应变化和不确定性，并能快速应变，依据事实做决定，具有开放的思维。价值观（value）——具有公平、尊重、诚实、关怀、合作等价值观，更在乎“影响力”而非“个人利益”。热情（passion）——带有使命感地生活和工作，具有自我激励能力。优秀的员工应该是这三项的完美平衡，亦即企业最有价值的员工。
步骤9.有效的背景调查
1.我们建议雇主在甄选的最后阶段做背景调查，这样可以获得有用的信息，从而完善其他甄选工具所收集到的材料，进而帮助雇主做最后的决定。
2.“人才选拔应遵循刑法中所秉持的原则：只有一个证人，等于没有证人！我建议候选人至少要有3～4个证明人，并确保他们来自公司的不同级别。尽量包括至少1个客户。要亲自与证明人面谈。”
3.漫不经心地听人才选择过程的这个阶段，另一个易犯的错误是忽视对候选人的批评意见（即使是合理的批评）。我称之为漫不经心地听，就是只听想听的，其余的都忽略。
4.背景调查工作做得到位的话，可以防止雇用那些样样都出色但就是不适合公司的人才。
第三部分 误区、清单及人才保留
第6章 容易犯的错误
这一章将介绍我们公司经常遇到的几个问题。
1.功劳归领导。杰出人才往往受雇于人才济济的大公司。在这样的公司中，会有层出不穷的机会与博学多才的同事们合作。然而，也有意想不到的缺点，当这些公司采取了独特的、开创性的战略，或者其业务发展成为行业中的佼佼者时，功劳通常都是归首席执行官的。这非常不合理，因为首席执行官的成就，实际上大部分是他的团队成员努力的结果。
2.光环和犄角效应。人们初次见面，会对对方产生一个心理印象。研究证明，第一印象往往会影响我们对人的看法。所谓的光环效应，是指候选人表现出某一正面特质后，面试官据此假定他还有其他好品质。犄角效应恰好相反：面试官看到一点不好，就假定候选人还有其他负面特征。
3.选择“克隆人”。人们喜欢招聘跟自己一样的人，这个倾向是最难避免的陷阱之一。心理学家称之为相似吸引。一言以蔽之，人们非常喜欢跟自己相似的人
才。在一个多样性和灵活性永远不嫌多的世界里，这样做简直愚蠢至极。克隆的个性和技能，只能使同类素质得到进一步强化，有碍于从不同的角度考虑问题。
4.过犹不及。这些过犹不及的品质很难完全避免，因为归根结底，它们是公司繁荣昌盛所必备的因素本身的缺陷。例如，魅力和自信过了头，很容易变成傲慢或缺乏自省。那些不喜欢倾听、一味地“广播”信息而不与人交流的人，也是一种过犹不及。这个特征是与同理心和同情心背道而驰的。
第7章 沃伦·巴菲特、杰夫·贝佐斯、迪伊·霍克：他们的标准清单
1.杰出投资家沃伦·巴菲特和他的3个标准。投资家沃伦·巴菲特喜欢简化问题。他挑选杰出人才的标准，是化繁为简的典范。他认为，招募新的合伙人时，只要看3点就够了，“要看3个品质：诚信、智慧和精力。如果不具备第一条，而具备后两条，就会反受其害。要是雇用没诚信的人，则必须保证他们又愚蠢又懒惰。”
2.杰夫·贝佐斯和他的3个常规问题。（1）你会钦佩这个人吗？贝佐斯的第一个准则是钦佩。他想让经理们将自己钦佩的人招进自己的团队。（2）此人加入团队后，能否提高团队的平均效率？杰夫·贝佐斯认为招聘新员工是为了一个很明确的目的：即提升公司。这是招聘的终极目的。招聘门槛必须不断提高，以防止随着公司的成长，滋生麻木不仁的情绪。（3）这个人在哪些方面可能是超级明星？新员工身上要具备为公司文化做贡献、有助于营造兴趣盎然的工作场所的独特技能或兴趣。这不必和工作有关。贝佐斯想要的是有棱角的人才。
3.迪伊·霍克及其未来领导人标准。Visa前CEO霍克认为，寻找优秀人才的方法包含6个方面：“聘用和提拔员工第一要看诚信；第二是动机；第三是能力；第四是理解；第五是知识；最后也是最不重要的是经验。没有诚信，动机是危险的；没有动机，能力是低下的；没有能力，理解是有限的；没有理解，知识是空洞的；没有知识，经验是盲目的。”
《敏捷人才-选拔未来顶尖人才的9个步骤》-2
第8章 留住敏捷人才
1.留住敏捷人才的9种方法
（1）培养入职培训的理念。首先，让他们了解公司情况。
（2）牢记：吸引员工胜于束缚员工。吸引员工——让他们投身于公司，并持续关注公司的成长。缚住员工——让他们觉得，这里有丰厚的工资和奖金，因此必须留下来。这两者完全不是一回事。

（3）以人为本，原则第二。换言之，千万不要让公司变成严格按章办事的僵化机构。不能一把尺子量到底。对敏捷人才来说，这种没有创意的、无聊的培养方法，尤其会打消他们的积极性。同样，标准化的人才保留方案，也起不到鼓励优秀员工为公司奉献的作用。
（4）经常性的一对一关怀。一定要保持联系，但不要事无巨细。
（5）把公司目标与个人需求和价值观加以比较。公司目标应该不仅仅是广告词。理想的做法，是比较公司目标与员工的个人价值观，看看它们的一致性。
（6）让他们完成公司内外具有挑战性的项目。“舒适区”综合征，会打消敏捷人才的积极性。敏捷人才渴望学习，喜欢突破界限，尤其希望自己承担的项目充满意想不到的挑战。公司最好能够为敏捷人才提供他们在某些方面有所了解，同时又要跨出自己舒适区才能做好的职位。
（7）要求他们提出战略（“什么”），并给他们实施战略的自由（“如何”）。敏捷人才中，几乎没有人不喜欢应对困难或新问题的挑战。他们最喜欢的，就是参与制定新的商业模式和创新战略。不过，他们必须实现相应的目标。自由不等于“没有附加条件”。
（8）衡量他们的感受。最好是一直这样做，或尽可能经常这样做，至少要做到实时（即没有延迟）。有各种各样的工具可以帮你做到这一点。
（9）首要任务是留住人才，不是禁锢他们。
“敏捷人才最期望的莫过于直接或间接地参与最具挑战性的项目，在没有等级差别的环境中工作，以及与优秀的同事携手并进。”
2.最近，商业术语中出现了一个新词：“斜杠族”。斜杠族，指同时拥有多份工作的人。促使人们从事第二职业的原因有很多，其中一个不幸的原因是被解雇。失去一份高薪的工作后，人们可能会去找两份或多份地位和薪水不那么高的工作，于是，其职业身份就被斜杠分成了若干部分。还有一部分人，则是自愿选择斜杠族生活方式的。这些人觉得自己的天赋和兴趣太丰富，一份职业用不完。如今，许多人都同时承担多种工作、职位或角色。
后记——未来之人才寻访
1.我定义的敏捷人才，并不一定是指公司中在敏捷环境下工作的人。所谓敏捷人才，主要是指能够快速、有效地适应不断变化的环境，并能够摈弃自己熟悉的模式和准则的那些人。即便自组织团队和敏捷工作方式的热潮会烟消云散，对敏捷人才的需求，仍将保持强劲的势头。