《沟通的方法》全书关键摘录

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倾听是沟通的前提，沟通中可能会有一半信息被我们自动忽略，因此一定要专注。我们要建立结构性倾听：
1. 情绪 比如出现总是，老是，每次这样的词语，都是情绪化的表现
2.事实  事实到底如何，新闻六要素就是基本。我觉得，我认为都是主观推论
 3. 期待  是指人们真正想要的东西，可以根据情绪和事实来判断
这个时候应该怎么做？反向叙述，当对方给的信息少，可以用这种方式。这种反向叙述，能够引导出对方的诉求、期待。不仅是听懂对方的隐含的信息，还要让对方明白我们的确听懂了
1.响应情绪，点破对方的情绪是什么样的，表达自己的理解
2. 确认事实，用自己的话语描述一下客观事实。或者对方没讲清楚的时候，再让对方讲讲也可以
3.  明确行动，按照前面的信息，把对方的期待翻译成可以实施的步骤
做笔记注意，用纸笔，页面分为两栏，事实放左边，右边是情绪、自己的感受，对方的期待等，特殊符号标记
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人可以简单分为老虎型(控制欲)、孔雀型(表现欲)、猫头鹰(分析谨慎型)、考拉型(随大流)
老虎因为目标清晰，喜欢掌控局面。因此，跟他们交流别铺垫，直奔主题。还要给他足够的掌控感。如果出现他让你自己做自己设立目标，那可能是因为他在跟你客气，这个时候你一定要提意见让他说出诉求。
孔雀对感受极其敏感，最受不了别人忽略她的感受。积极探寻他的感受，回应他的感受，表达对她感受的重视，这是与孔雀沟通最有效的方式
跟猫头鹰打交道，一定要非常主动主动为他提供信息流程和规则，推动他进行判断。猫头鹰喜欢建立在足够多证据的基础上进行判断。猫头鹰表面上看起来难以沟通，实际上只是谨慎的外显
考拉型非常温和，但很可能会出现存在感不强的问题，他们害怕得罪人，没有什么目标感，这是领导必须避免的特质，但是适应能力强和温和性是助手的秘书的助理的好选择。考拉害怕变化，他们惧怕适应不了带来的变数和矛盾
我们最终的目标是成为复合型的人，并且有一种均衡的发展方向以及均衡的沟通策略
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我们不可能只接受那些想回答的问题，也不可能只回应我们能处理的问题，任何问题我们都要给予积极的善意的回应，一个沟通高手应该有这样的自觉，可能有我们解决不了的问题，但没有沟通不了的问题。
遇到问题可以采取   换口径   的方式，也就是对方问你a问题你偷换概念，用 b的口径来回答他
还可以采取   换时间   的方式，化被动为主动。但要注意与回避问题相比较，换时间的方法更要明确下一次沟通的时间
还可以采取  换场合   的方法。有时候上级或者别人说话的场合是为了讲给大家听的，这个时候你自己的私人意见或者特殊情况，就要非常审慎底思考有没有提出的必要。当然换场合也要讲究事情，领导会不会认可也是非常重要的
还可以采取换角色的方法。有时候领导所问的一些专业问题回答不了，如果是多人开过的场合就可以交给专业的负责人，自己当做主持人的角色，最后做出提炼。
上述 4 个方法永远有边界。直言有讳，就是真话不全说，假话绝不说。有选择地和对方交流，不合适的信息不说，不合适的场景不说。
让积极回应成为本能，无论对方说什么，自己的回应都能让对方感觉自己是积极和正向的，这个方法就是要求自己在开口之前把第 1 句话定位为，给对方一个肯定。比如您的意见一直对我很重要，您刚刚说的太有启发了，您提的这个问题对我们的帮助很大。如果对方说的自己并不是特别认同或者没什么信息量，怎么办，可以说我没想到您花了这么多时间跟我聊这件事儿。这一大早几位这么大老远来到公司，非常感谢。
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沟通三大原则
1. 开放性，学会说“我们”，你就能团结大多数。沟通的本质是交换信息，一个开放系统是要真正把大家的意见吸纳进来。因此评判一个人开放性的高低最简单的检验标准就是看他有没有从沟通对象那里拿到新的信息，能不能因此输出一个更好的结果。沟通时记得用好约哈里之窗，不断扩大共识，消除盲区。具体做法：1. 穷尽自己的已知，列举自己知道的所有事情；2. 盘点自己的未知，哪些事是你应该知道、希望知道的，需要提前做功课。3. 尽可能探寻对方的已知；4. 探索双方的未知，一起找答案，一起扩大共识。我们不仅自己要有开放性，还要能够引发大家的开放性。很多时候，一场会议结束了才问大家“还有什么想法或意见”，此时其实已经压抑了人们的想法，且不知从何谈起。所以，在过程中不断询问大家意见是可以提高开放性的重要方法，有一种“对方不发表态度，会议就无法进行下去的感觉”。其它一些场景，参与讨论的是你的上级，表达上可以换一种方式“这里我讲清楚了吗？大家有没有补充？X总关于这个问题，您怎么看？”一般是领导后说，层级越低越要先说。
2. 目标感。不是说为了完成自己的目标不择手段，而是“我有一个目标，通过沟通让你知道，这是我们共同的目标；而我为此已经准备了一个完整的蓝图，我们一起干吧”。也就是把“我的目标”转变成“我们的目标”。约别人也是，你要是没有具体的目标，直接一句“在吗？xxx时间有空吗？”别人要怎么回答你呢？列出你的想法，给予这个想法以意义。同时，为了某一个目标，要不断给别人以方便，甚至付出相当的代价。如约别业主吃饭，突然说没时间，需要飞机去外地，你申请陪同前往机场，如果被允许，且没谈完，坐飞机陪ta一起去。增加时间距离，这样即便是关系较近，没办法板着脸谈事情的人都会进行畅想，并作出相对理性的、对当下有利的决定。
3. 建设性。沟通的最终目的是为了行动，因此要把沟通导向行动。建设性=可执行的最小化行动＋可持续的行动阶梯＋每个节点的即时反馈。比如，跟别人谈事儿，对方提出五点要求，你知道这些事情是需要多部门协调、领导拍板，你说：行，我把这些要求记下来了，我回去跟领导商量。这样对方肯定不满意，你既然拍不了板，下次找能拍板的来谈。这个时候你要是说：“你的诉求我记下来了，我能解决的是前两个，第三个我要跟财务部对接，我晚上立刻开会跟财务部确认相关细节；第四条和第五条我需要汇报总经理，您放心，有任何进度我都会和您同步。”
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几大沟通场景：
一、破冰：①双线卡位＋②展现关切＋③营造掌控①不是向对方传达多少信息，而是要在对方的认知地图里卡住一个位置（除了基本的你是谁，还可以用“四同”（同乡、同校、同好即公开的喜好或书籍等、同伴即共同的朋友））②展现出即将沟通的话题与对方的关联。③把自己的一部分关切交给对方，给对方一个沟通留下的反馈。
二、赞美：打追光（发现差异，不要广撒网一般地夸赞；照亮行为而不是禀赋）＋轻轻地（不要让人产生负担）＋深深地（阐述对自己的影响，对自己行为的改变）＋常常地
三、激励：及时赞美＋行为建模（用请教的方式，倒逼别人输出把事情做好的流程/模式，鼓励别人的同时自己也可以学习。“领导我很好奇，平常您这么忙，是怎么了解到这样么一线的工作方式的？有什么特别的工作方式吗”）＋反馈闭环（告诉对方你是怎么看待这个行为模式的，对你有什么影响，用自己的行动把对方的建模夯实）（海尔“晓玲扳手”就是行为化、流程化的典型）
四、说服：成功的说服是不说服。说服=说话有分量（强准备：用心理优势和信息优势来“碾压”）＋凿穿心理防线（慢慢吹风、慢慢熬。很多时候人们表现得态度很强硬并不是因为有利益冲突，可能是在捍卫某种价值）
五、辅导：辅导是晋升的前道工序，如果你在一个位置上干得好，又不愿意教别人，谁也瞧不上，那领导品凭什么让你走得更远？辅导人的时候不要教价值观（怎么对待工作、人生观、“我年轻的时候……”），教行动方法。比如教学新老师要“重视学生上课体验”，不如告诉新老师1. 检查板书大小要让最后一排同学看清楚；2. 利用黑板上半部分，确定写在下半部分不会让前排同学看不见，再使用下半部分；3. 列出上课计划，把要讨论的问题写在黑板上……辅导=植入目标（给对方真正想要的，但在说之前一定想清楚，这到底是自己希望对方要的还是对方真正需要的。比如你是部门领导，你手下的组长在不合理地批评组员。你可以说“现在你是带5人的团队，这样效果应该不错，但是有一天你带50人、500人，你得换一种方法了，我教你一个方法……”事先给对方一个无法拒绝的目标，之后的辅导就可以更加顺利了）＋发现盲区（“有什么问题随时问我”看起来很开放友好，实际上新手根本不知道哪里需要被辅导。这个时候辅导人要主动出击。不同的人犯同一错误可能是基于不同原因，所以新手应该让他先看你做事走一遍流程，然后让他上手自己做，看看到底是哪里有盲区，针对性地辅导，效果才好（所谓找即时反馈）。职场上发现对方暴露问题，默认他是不会，而不是因为意愿或态度出现问题）＋实战演习（辅导是你的责任，但活儿是对方自己的，不要想着大包大揽，不能因为已经辅导了多遍，就想着替对方把事情摆平。）辅导可以有一个结界，可以是时间结界“来，今天工作完成之后我们复盘一下”。可以是空间结界“咱们去会议室把这个问题单独讨论一下”。实在过于繁忙，没有时间或空间开结界，也可以说“把手头事情放一下，我们不差这5分钟，来把你现在做事的方式优化一下”。这就是把辅导从日常功能工作中抽离出来。选对人、淘汰人都比辅导人更重要。
六、安慰安慰=轻度介入（很多时候你并不知道对方的情绪边界在哪里，贸然安慰是非常不得体的。你认为的大事在别人看来都是小事，可能因为所在位置不能轻易表露。只要对方不表达出需求，就不要主动提供安慰。如果领导写材料被骂了，这个时候不说话当然不合适，所以“领导您看有什么我需要做的，您随时安排”）＋提供支持（刚听说……，我也不知道我能帮你做点什么。我有……几个便利，只要你需要，不用客气，随时找我就行。）（这既轻度介入，也表达了你愿意提供支持的态度）。当你是被安慰一方时。	1. 能扛住自己扛住，不要变成一个动不动需要寻求安慰的人（至少职场是不要这么做），同时没有义务承担我们的情绪，别人安慰你那是别人的修养，实际上谁都愿意与强者合作。入股哦对方主动问你，缄口不语当然不好，你可以说：谢谢关心，不过我的负能量不应该让你承担，我设一个闹钟，这个问题我就说三分钟。	2. 对别人得体的安慰表示感谢，要稳稳接住别人的善意。	3. 对于不得体的安慰：谢谢关心。直接画上句号，但还是要理解，别人可能只是表达方式不恰当，平复心情后在郑重地向对方表示感谢。
七、批评：真正的沟通高手，不是通过某些技巧来维持一团和气，而是主动出击，发起建设性冲突，让人们可以在更开放、更坦率的环境中推进对彼此的了解，最终建立高质量共识。批评=控制环境（选择好批评的场合和时间；不要忍不住翻旧账）＋定义问题（批评前一定要调查事情经过，就是为了拥有比对方更多的信息优势。“我对你……行为不满意，需要跟你谈谈”“到底发生了什么”（让对方陈述一遍，看看你们的信息是否对称）“你怎么看这件事？”（邀请对方自我剖析，如果对方知错，就可以用“五、辅导”这一节的内容）“你试了哪些办法？”（看对方有没有主动解决这样的问题）“还有吗？”）＋刷新动作（告诉对方应该怎么做）＋设定反馈点（对方回去后到底有没有落实你的批评，需要在后期设立一个反馈点，帮助他进行行为建模，可用前面“三、激励”）＋完成重启（最后让对方复述一下你所言的内容、信息。让对方有一个总结或者目标）如何接受批评？	1. 不要在公共场合暴露你的情绪；	2. 不要再批评过程中急于解释，让对方说痛快。这个时候还可做笔记，显得你接受批评；	3. 千万不要想着安抚领导情绪，别说“您别生气”，可以说“领导我明白了，我有这么几个办法来不就这个问题，您看行不行”把话题转移到具体的解决措施上。	4. 自己主动设立反馈点。“我现在完全明白了，您看这样行不行，一个星期后，我来汇报我的心得和感受，您再指导我一下。”
八、提意见提意见=事前征求同意（需要做两件事：知悉沟通中的事实、情绪、目标；再提出你的建议。如果对方说你给我一个微信/找上谁可以一块聊，说明他不是很想听你的意见了。而且要在对方心力充沛的时候聊）＋定义双方关系（先要证明自己与对方是在同一个共同体中的）＋提供具体建议（建议一定要具体，具体才可以执行。意见可以很花哨，但是没法执行，仍然是无价值的。还要注意一点，提意见、吐槽一定要成为共同体的一分子，你说话才有分量，才能被人重视。）提意见如何常态化？作为负责人，你可以让大家聊三件事：你希望我开始做什么事情？你希望我不要做什么事情？你建议我在什么地方、哪些事情上投入更多？这样制度化的方式定期交流想法，对团队成员来说提意见就不会有什么压力了。如何接收意见？因为对方给你提意见需要调动很多心力资源，所以一定要表现出对他情绪的接纳，要感谢、理解他们。其次，一定要给对方反馈，当你特别认真地接收并落实对方的意见时，你们就在无形中结成共同体。最后，在接收信息时候要主动“留痕”，即通过邮件或者纪要的形式把对方意见记录下来，这不仅体现你对对方意见的重视，也是在跟对方确认，看他是不是你理解的意思。
九、绩效面谈（团队领导在一定阶段内向下属反馈工作成果）营造正式感（让员工重视你的意见）＋换框架（让员工站在更高的角度思考自己的工作意义、了解全局。“你知道明年公司最重要的目标是什么吗？你知道公司的目标对我们部门意味着什么吗？你知道这对你意味着什么吗？”）【题外话：随着管理规模的扩大，你不可能永远靠个人示范和个人魅力去领导团队，最后一定是靠规则去做】如何接受绩效面谈：1. 领导不认真，在走过场（趁早换领导）；2. 你的领导作绩效面谈水平不高（你可以主动发起探索，比如请他给你打个分）；3. 领导以非常规范的方式跟你做绩效面谈（你要非常重视，这个时候，谁的准备都高，谁就可以掌握谈话主动权。你在过程中要知道绩效面谈的目标是什么，整个过程保证透明化，让领导知道你的想法，也要从领导的角度思考全局。知道为什么而战的士兵是不可战胜的。）批评、提意见、绩效面谈，都是通过主动、强势的方式来对他人的行为加以塑造。
十、主持一场会议主持人看起来是在台前，其实是在幕后，存在感越低越好。（针对于日常正式或半正式的会议，不同于年会、报告会）主持人的设立就是为了在一个更可控的情况下推进会议，承担“牧羊人”的角色。团队再小也应该让成员轮流当主持人，一个是锻炼成员，再一个是为了规避团队领导“自导自演”，让最终决策者的发言更有分量。主持会议=行为设计（设计场地：不同地点让人感觉到的重要性和开放度不一；设计时间：决定了会议内容的急迫性等；设计环境：小组讨论、正式会议、圆桌会、准备会议资料、准备纸笔……；设计规则：规则要事前立，不能半途拍脑袋，这样会让主持人与与会者变成对立面。比如有些公司不让用PPT，一律使用文档，且不得超过6页，这样很好地提高效率，避免有的部门过分展现；有的主持人让人们静默15分钟阅读文件，免去了宣贯时间）＋全程控场（1. 会前积极跑动：询问决策领导达成共识：领导先说后说？说多长时间？还可以跟领导说清楚xx部门的领导情绪比较激动。还可以事先安排几个人让他们积极参与讨论，别冷场……；2. 开场自我赋能：要进行规则的制订等，但别太张扬。“大家都挺忙，我们就谈一小时”“我们需要讨论的就是这几件事……”3. 会中敢于干预：冷场时可以说：我们分个组，大家把意见统一下/大家把想法在我们发的白纸上做一个可视化呈现。这样就用另一种发言结构解决无人发言的问题。如果发现跑题：大家聊得很愉快，但是我要提醒下大家，我们的时间只剩……/我们回归一下xx议题；吹犯规：一个人老是打断别人，如果之前也立过规矩不得打断别人发言，就可以即时指出对方问题。4. 结束出口成章：最后领导会进行总结发言，但作为主持人，还是要“关闭会议”，最好的方法就是口述一份会议纪要，其中不夹杂态度和感受层面的东西。这种纪要的关键在于建立框架：（1）决议（下一步行动是什么），每一项决议的负责人是谁，起始时间、截止日期各是什么。（2）要提及所有人的意见；（3）可以巧妙地表达自己的想法，比如在散会之后，以其他身份谈一谈）【会前如何寒暄】1.不能谈及开会的正式内容，敏感的人觉得你在开小会；2. 不要闲聊，拉家常式的寒暄会显得你很不专业。最好是发起一个请教，问问周遭落座的与会者最近的工作、发生的事情。主动发起沟通来塑造和引导对方的行为，以此实现自己的目标、举措。
十一、道歉把错误变成促进关系的机会。在生气的人面前，不要用可是、但是……这样的词。道歉=关闭过去（要把眼前的错翻篇，就要1.道歉越早，代价越小。2. 把道歉和弥补损失分开；3. 诚恳的态度比任何事情都重要，当面道歉，对方不愿意，就说“自己正好有事向你汇报”；4. 接纳对方情绪，引导对方释放情绪。“我完全明白，您现在特别着急，要是我，我也会特别生气”“虽然我也不知道应该做点什么，但是我完全理解，您现在怎么想都不为过。”）＋承诺未来（1. 带着方案来，道歉时候说明，接下来我准备怎么办，新方案是什么。只要你提出具体行动，被道歉人的注意力就会转向未来，而不是你的错误中；2.来个请教“我知道我的行为造成了损失，仅仅弥补损失是不够的，您看能不能给我指条路，让我心里稍微过得去一些，正好对我来说是个学习的机会”，这个方法可以在上一个“方案”的基础上再加一个，留一个开放性结尾；3. 上个小礼物，这是为了让对方看到我们的诚意和想改变的决心。同事/领导就给个饮料；内部同事可以随意一点，幽默一点；客户一定要重一点。）不原谅怎么办：小事情的话，就打一个时间隔断。等时间的推移，人们情绪逐渐转好，再把上面的步骤走一遍。隔断一周为宜。大事情第一时间搬出救援：向上级请求支援，请求上级把自己的方案带过去，且能不能以上级的名义把礼品送出。道歉只是一个承前启后的节点，对方能否接受、与我们和好如初，还是要看我们未来的长期行动。如何接受道歉？1.坦然接受；2.阻止对方把问题升级，冷静地控制住局面；3. 道歉如果涉及外部关系，秉公处理要及时，如果供应商导致公司损失，就要让他进行赔偿。道歉和赔偿要区分。
十二、调解矛盾调解矛盾要有“补网”的思维，你作为社会网络的中心，加固好你和矛盾双方的关系，矛盾双方就不会从你的社交网络中脱离。处理情绪（首先引导对方倾诉，当事人需要“被了解”的感觉。接纳对方情绪，但尝试造成一个认知失调，告诉他这种负面情绪没有价值，指出对方的盲区。这种认知失调指出的是当事人生气时没考虑到的问题，而不是他们的矛盾）＋重建目标（趁着认知失调，要及时重建目标。“对方如果给你道歉，然后呢？你需要要达到什么样的目标？我们把目标排个序”或者问对方，你参与xx/你来公司除了收入，肯定还有些想法，陷入人际关系矛盾对你的目标有帮助吗？）＋最小改善（不要着急让两人去和好，而是要找另一个工作让人回到之前的正常状态。妈我这两天身体不舒服，能不能给我做两顿家常饭？（婆媳关系））如何预先规避矛盾？将规则前置，比如结婚前立好规矩。（如果头天吵架，第二天早上先起来的那个人要为对方挤好牙膏）
十三、求助通过示弱增强关系网。现实中，闭卷考试、单打独斗不是常态。很多沟通高手在本身能力很强的情况下，还会策略性地“示弱”来寻求帮助，并将之作为重要的方法来使用。富兰克林效应：那些曾经帮助过你的人会更加愿意再帮助你一回。求助=别人帮得了（时间、精力上，对方可启动。发起求助时必须要明确自己的责任主体定位，尽可能减轻对方负担；在职责边界内可启动。每个人都有指责边界，不是说我们只要态度友善，人们就会愿意越界帮助；在关系程度内可启动，如果你想要找“中间人”，不要同时找好几个，而且要给中间人足够多的信息量）＋自己值得帮（说明你的目标，说想占用对方一些时间，表示珍惜对方时间成本；展示你做过的努力；提出你的真实诉求）
十四、拒绝拒绝该拒绝的事情，团结该团结的人拒绝=开门见山（表明立场：第一时间＋第一人称。及时告诉别人就不会让人承担长时间的焦虑和怀疑；第一人称是不要甩锅给别人，不想做就不做，不要说你妈不让你加班。同时不要撒谎、且只用一个理由解释 ）＋移花接木（重新发牌。告诉别人，如果……我就可以……）先立规矩，再谈合作，永远是长期互信的最好方式。如何对待被拒绝：1. 不要死缠烂打；2. 可以将较为不合理的要求先提出来，然后把相对轻一点不合理的要求提出来
十五、即兴发言谈话和作文一样，有主题、有腹稿、有层次、有头尾，不可语无伦次。即兴不可能是毫无准备，在一些可能会有即兴发言的场所，要随时管理自己的注意力，持续思考讨论的某个问题与你的关联。即兴发言=万能开头（可以是自我介绍，可以是职业介绍，可以加一点无伤大雅的隐私（我考北大两次都名落孙山、我来自省）。但是，不要给自己贴负面标签、不要增加冗余信息，比如详细地说自己名字怎么写；还可以通过赞美某一个细节来开头。）＋谈感受/谈行动（切忌长篇大论。讲虚谈感受、讲实抓落实。鼓舞对方、感谢对方、并带着这份感谢走向未来。）发言素材来自现场；同时别怕紧张，用一些小动作拖延一下发言时间，还是紧张就针对一两个人发言。即兴发言就是在一个短的时间内交付一下感受、烘托一下气氛、表达对在场其他人的认同，这个任务就完成了
十六、闲谈闲谈是一种涟漪式的沟通，没什么特定边界。但闲聊不是聊闲天，二十闲聊天。区别就在于你有没有“最高意识”。能够让你将双方关系进行优化的任务意识。闲聊=传递尊重（上个请教，这非常考验你平常对该人的观察；同时，擅于问开放性的问题。当然，要避免涉及三观的闲谈，观点类的内容最好不要碰）＋传递价值（就是用你的特质，为大家带来见识。让大家获得见识的同时，知道“你是什么”）
十七、汇报汇报=融目标（把领导/客户目标和我们自己的目标结合）＋抢进度（把会影响实质性成果的工作往前做、把能展现决心的工作往前做）＋提诉求（就是让对方能够敲两下手指头就能定下来的事情）如何征求反馈意见？主动邀请对方加入到你的陈述中。
十八、竞聘竞聘会议不是通过这一场决胜负，其实领导早就心里有数。因此竞聘只是让在场所有人对你未来的表现产生长远预期。人生不是有限游戏，而是一场无限游戏。竞聘=请战。首先要肯定现状，表达对领导和同事的赞赏、其二要详述接下来要做的具体事项。这不仅能够体现一个人的执行力，还可以避免在现场务虚。竞聘=肯定现有战场＋我的独特打法（不要摆过去功劳，要讲未来打算）＋我的充分准备（不要说未来的畅想，要说对未来的抓手；不要光讲准备，还要突出个人特质）真正的沟通高手，辞藻不一定华丽，演讲不一定煽动人心，但是他能让对方感觉到，“这个人懂我”。