内容摘抄

聆听客户声音，把握客户需求在不同职位上的表现。
由于一线员工（营业员）人、中层主管和高层主管的工作性质、范围和高度不同，因此针对这同一行为指标的正面和负面行为例子也不同。
比如，营业员要做的就是在和客户的每次接触中耐心聆听了解客户需求并推荐适合客户的商品。对于中层主管而言，他们要做的是建立了解客户需求的渠道和流程，并培训营业员如何有效地收集有关客户需求的信息。高层主管则更多的是分析来自基层和外部市场的客户信息和行业趋势，结合商店的品牌定位，推出满足客户目前和潜在需求的商品和服务。
几个问题：是否真的把员工看做公司实现差异化竞争中最重要的资产？是否真的信任和尊重员工，并为他们提供资源和支持让他们成功？
丰田在NUMMI的员工治理方面四项关键资源动作。
丰田在NUMM的员工治理中充分地与员工分享四方面的关键资源：权责共享（通过管理层级扁平化、自我管理团队和工种的简化给予一线员工更大的权责），信息共享（通过看板、每日小组组长会议、每两周全员大会及时地共享有用的信息），能力共享（通过招聘中的严格甄选和定岗、入职后的持续培训，确保员工能力的提升）和激励共享（通过平等底薪、设立小组和工厂奖金、奖励出勤、给予提案奖金，鼓励员工全身心地投入生产，为企业做贡献）。这四个资源和管理杠杆必须同时配备，才能让公司管理走上良性循环的正轨，哪样都不能少。
例如，如果缺乏权责、员工发现质量问题就不能马上停下生产线，而是要请示上级、结果只会给工厂带来更大的损失，员工积极性也会因此受挫。如果仅有权责，让员工成立自我管理小组，却没有提供培训的机会提升他们各方面的能力、员工就有可能因为缺乏技能而多犯错误。如果没有合适的激励措施，优秀的员工辛苦打拼之后没有得到相应的物质和精神回报，积极性受到挫伤，就会不再努力干活，甚至转投其他能够激励他们的企业。因此，这些杠杆工具就像桌子的四条腿，四条腿只有一样长，桌子才能放得稳。
NUMMI的经验告诉我们：在看到员工表现不尽如人意时，主管要反思，到底是员工的问题还是主管的问题？如果改变治理方式，员工的态度、行为和绩效是否会有不同？
阿里巴巴领导力建设的“九板斧”（每个层级要掌握三板斧）：
基层主管和经理要学会招聘和解雇、建立团队、拿结果；总监级以上中层管理人员要懂战略、搭班子、做导演；副总裁级以上高级管理人员要定战略、造土壤、断事用人。