小米生态链战地笔记

🍚 序一 小米，就是要做中国制造业的鲇鱼
>> 2010年的时候，正好我财务自由了，很多想法有机会去实现了，于是在这个“大背景”下创业做小米。
>> 现在我告诉大家，小米公司的本质就是两个字：效率。我总是在说互联网思维，互联网思维的本质其实就是提升效率。
>> 效率隐藏于所有的环节之中，看你如何把它挖出来。
>> 我们选择精品战略，而不是机海战略，也是从效率的角度出发，机海战略要将有限的研发、生产、营销资源分散掉，分摊到每一个产品线的成本就会很高，而我们就是集中全部火力开发一款好的产品，把所有资源都用在这个产品上
>> 进入一个行业、搅动一个行业的同时，我们也倒逼制造业上了一个台阶。
想起了小米电视开机画面上的那句话：innovation for everyone.
>> 我的梦想有点儿夸张，推动中国制造业进步，让消费者用很便宜的价格享受到科技的乐趣。
>> 我不奢望大家现在都能理解小米的模式，我只希望10年、20年之后，当大家提到中国零售效率、制造业变革时，记得有“小米”这么一个名字就好。
🍚 序二 用真金白银和血汗换来的战地笔记
>> 加入小米后，我的分工是“工业设计＋X”。这个“X”分别是供应链、银行关系、生态链。看起来，除了工业设计是我的专业所长，其他的对我来说，几乎就是陌生的领域。
>> 这样的奔跑速度，让我时常想起《阿甘正传》，那是我非常喜欢的一部电影，在这部电影里，阿甘始终在奔跑，奔跑中他看到了别人看不到的风景，通过奔跑他完成了一个又一个梦想。他在奔跑中，心无杂念、不计较得失，将个人的潜能发挥到极限，这正是我们每个创业者需要学习的精神。
>> 单点突破，做到极致，你就是这个领域最牛的公司。
>> 小米做事有两个特点，一是产品标准极为苛刻，二是成本要控制得非常低。
🚩 上篇 生态篇
>> 小米生态链是一个基于企业生态的智能硬件孵化器：
1.我们对生态链公司投资不控股；
2.我们对生态链公司输出产品方法论、价值观，提供全方位支持，与生态链公司共同定义产品、主导设计、协助研发、背书供应链。最后对通过小米内测后的生态链公司的产品，按类别开放米家和小米两个品牌，并提供渠道支持，营销支持，负责销售与售后。
3.生态链企业是独立的公司。除米家和小米品牌的产品外，它们同时研发、销售自有品牌产品。
🍚 第一章 抢跑IoT
>> 其实2013年刚开始的时候，生态链这个词还没出现。
那时候雷总对互联网的发展阶段有一个基本的判断：第一阶段是互联网，第二阶段是移动互联网，第三阶段是物联网（IoT）。雷总说：每个阶段，必会有成就万亿级大公司的机会。
>> 雷总说：“小米必须要专注，否则效率会降低。我们自己不要做，最好是找更专业、更优秀的人来做。”所以我们才想用一个全新的模式，用“投资＋孵化”的方式，弄一堆兄弟公司，大家一起来打群架。
>> 第三，是激励机制，制度决定一切。如果我们把这件事放在小米体系里做，那激励的力度就会降低。而用生态链的模式干，每支队伍都是独立的公司，打下来的是自己的天下，这样的机制才能保持团队生猛，野蛮生长。
产品生态里也分leading product和non-leading product，雷总把握住了移动互联网发展的风口，对小米而言，leading product就是手机。
>> 第一节 离手机近的先打下来
小米生态链投资的第一个领域是手机周边，做的第一个产品是移动电源。
>> 作为手机公司，我们当时看到，手机的趋势是外形越做越薄，所以电池的体积不能增加；而智能手机越来越耗电，所以在电池技术暂时没有革命性飞跃的情况下，做移动电源，一定是有市场的。
>> 有时候，商业就是个信号学的世界。抓住信号，看穿本质，才能准确地切入市场。
>> 小米生态链就是从点做起，积累经验，逐渐向外摸索。
>> 第一圈层：手机周边产品，比如耳机、小音箱、移动电源等。基于小米手机已取得的市场占有率和庞大的活跃用户群，手机周边是我们具有先天市场优势的一个圈层。
>> 第二圈层：智能硬件。我们认为智能硬件大的爆发期尚未来临，但长远来看，硬件的智能化是必然的趋势。我们看好智能硬件未来的发展，小米本身也具备打造出色智能硬件的基因。因此我们投资孵化了多个领域的智能硬件，如空气净化器、净水器、电饭煲等传统白电的智能化；也投资孵化了像无人机、平衡车、机器人等极客互融类的智能玩具。我们希望通过投资孵化智能硬件，让人人都可以享受到科技的乐趣。
>> 第三个圈层：生活耗材，比如毛巾、牙刷等。如果以现在的眼光看这些耗材，也许会觉得小米投资跨越的领域有点儿大，但如果能以十年后的眼光看现在，那么围绕着提高个人和家庭生活品质的消费类产品，在消费升级的逻辑下，必然会有巨大的市场。另一个方面，小米是一家科技公司，但科技公司有一个非常大的问题就是：不确定性。这是由科技公司的属性决定的，谁都不一定能够始终站在科技的制高点上，所以当一家科技公司拥有了大量生活耗材类的生意时，它们就能够对这家科技公司不确定的属性产生巨大的对冲作用。
>> 在这三年的实战中，我们逐渐形成的投资顺序是：离手机近的早点儿干，离手机远的晚点儿干；离用户群近的早点儿干，离用户群远的晚点儿干。
>> 在2014年，国内市场迎来了智能硬件的创业高潮，这一年也被称为智能硬件元年
>> 在这样的一个生态环境里，资本只是建立关系的一个纽带，而价值观、产品观、方法论的传导，才是整个生态系统能够繁衍下去的根本。
All-rounder到底还是时代所趋啊
>> 生态链初期的几个人一边做投资人，一边做产品经理，集双重角色于一身，是他们奠定了小米生态链初期很多产品的成功。
>> BP（商业计划书）
>> Yeelight就是一个由一线工程师组成的优质创业团队，专攻智能照明硬件，我们对它们有投资意向的时候，已经有好几个投资机构向它们伸出橄榄枝。
>> 工程师更懂工程师。这是我们在硬件领域抢团队非常大的优势之一。
后来，我们总结了一下工程师做投资与专业投资人的差异：
投资人看重：团队、数字、回报。
工程师除此之外，更看重：产品、技术、趋势。
这里的总结还蛮insightful的，无论是投资人还是工程师，其实都希望产品落地、获取回报，然而前者只注重描绘结果，而后者更能沉淀思考抵达这一结果的必要路径，前期的思维方式已然决定了成败。
>> 后来，我们总结了一下工程师做投资与专业投资人的差异：
投资人看重：团队、数字、回报。
工程师除此之外，更看重：产品、技术、趋势。
>> 产品经理在生态链企业发展初期，话语权是非常大的，特别是第一款标志性产品打造出来的时候，他们会代表小米来判定这款产品是否能够搭上小米的“大船”，几乎是拥有一票否决权的。
>> 我们希望未来能够影响100个行业，进入一个行业就要用最好的产品搅动一个行业，起到“鲇鱼效应”，真正能够改变这个行业的产品定义，对产业链进行重构。
>> 铺市场，当初这几位工程师出身的产品经理，在三年期间经历了高密度的作战，每天都在总结经验，也因此才成长为今天物联网领域和投资领域的高端人才。
>> 整个业界都知道，雷总喜欢投熟人。所谓衣不如新，人不如故。
>> 情投意合、三观一致，以后又有共同的利益，大家才能真正在一起合作。
>> 那么小米生态链的价值观是什么？
1.不赚快钱；
2.立志做最好的产品；
3.追求产品的高性价比；
4.坚信互联网模式是先进的；
5.提升效率，改造传统行业。
价值观一致➡️利益一致➡️目标一致
>> 小米生态链的价值观
>> 纯米的创始人杨华为了做电饭煲，查遍了全球与电饭煲相关的专利，最后将目标锁定在日本多项核心专利发明人——内藤毅身上。杨华团队第一次去日本拜访内藤毅的时候，就像是小学生站在教授面前，因为对电饭煲不了解，内藤毅根本不相信这几个人会真的做电饭煲。回来之后，杨华团队疯狂补课，短时间内就成为电饭煲领域的专家。第二次再去日本与内藤毅交流的时候，对于做好电饭煲已经有了深入的认知和一套完整的想法，这让内藤毅感到非常意外，也感受到了他们想做好一口锅的决心。最终这位65岁的老专家，被杨华团队的精神所打动，加入这个创业的团队。
>> 一个公司创业之初，最需要解决的就是激励机制。
千里之行，始于足下。
>> 这几年，外界看到小米的发展速度，但外界一定看不到我们付出了多少。小米创业初期，是6×12小时工作制，一般企业是5×8小时工作制，简单加减法就能理解，为什么我们用三年跑完别人八九年才走完的路。
>> 一个正确的机制建立之后，整个队伍跑起来拉都拉不住。所以我们做生态链的时候，立下的第一个机制，就是投资不控股，保证生态链创业团队持绝对的大股，保障他们是为自己打天下，这样大伙才能步调一致，拼命往前冲。
>> 2014年小米手环面市，成为小米生态链的扛鼎之作。在手环之后，华米与李宁品牌联合研发了智能跑鞋，全面探索可穿戴设备的市场。后来又推出自有品牌的新品手环Amazfit，跳出小米的主流用户群体，开辟高端市场，并邀请著名演员高圆圆代言。Amazfit定价299元，这个价格是之前小米手环（79元）的4倍，用意很明显，是要在之前的用户群之外开辟更高端的用户市场。
>> 由于小米的助推，纳恩博成功收购全球电动平衡车鼻祖Segway后，也拥有了平衡车的全部核心专利，同时接盘了Segway在全球的市场。
>> 作为小米平台的受益者，Yeelight的姜兆宁如是说：“小米的平台的确很好，但是关键还是要看你团队自身的能力，小米就像一个火箭的第一级，它能够快速地将你推离地面达到一定的高度，接下来就是你利用这个惯性来点燃第二乃至第三级火箭的时候了。”
>> 显然，他们的思考代表了绝大多数生态链创业者的想法，创建自有品牌是迈出成功第一步之后一定要做的事情。但什么时候跳出小米，以什么方式跳出，是需要思考与再定位的。摆在这些创业者面前的问题是重新思索和界定与小米的关系，这将带来潜在的不稳定性。
>> 无论是你做一个非常成功的小米品牌产品，还是独立做大，小米都将是受益者。如果有一天你长得比小米都大了，我们作为股东也将享受巨大的投资回报。从长期看，生态链公司成功就是小米成功。
大将风范，大半夜的又一次被小米圈粉了。
>> 我们孵化公司，初期就是要抱团打仗，大家一起先长大，未来有各种各样的机会。这些企业当中，有的可能成为“下一个小米”或“小小米”，也有可能哪个企业抓住历史机遇成为“大小米”，谁能保证未来万物互联的时代，家电领域不会出现一个新的巨型公司呢？真的不用想太远，我们要做的就是用全新的方式组队，帮助它们先把第一仗打赢，先跑起来，未来是它们自己的事情。其实对于这一点，我们的心态非常好。
>> “我们几个合伙人打仗的时候，是每个人拿一把枪，背对背，每个人只负责自己前方最擅长的领域，对身后的兄弟绝对信任，相信每个人肯定能把自己的领域打下来。”德哥这样形容小米合伙人之间的关系。
>> 在某一个领域，我们都会让最懂行的那个兄弟去判断，然后集体决策。
>> 实际上，在我们的决策过程中，只要有人发出了不一样的声音，我们就会对这个决策进行“安检”，充分发挥集体智慧。
>> PK（player killing，对决）
>> 在这个信息爆炸热点分散的时代，一个品牌被持续关注、有热度非常重要。
>> 第三，用户群。
>> 小米的这些年得到了资本界非常强大的支持和关注。
>> 通过小米生态链平台，我们赋予了生态链企业更多的能量，为其继续输送养分。一切都是为了提高生态链公司的效率，帮助它们快速成长。
🍚 第二章 竹林效应
>> 传统企业的发展像松树，用百年才能成长起来。互联网环境下的企业像竹笋，一夜春雨，就都长起来了。
>> 小米生态链模式更像是一片竹林，小米通过竹林发达的根系，向生态链企业输送各种养分，而这片竹林中的竹子，又通过地下根系交织在一起。
>> 企业的平均寿命越来越短。这里面有两重原因：一是技术进步，导致颠覆性、革命性产品出现的频率在加快；二是创业的基数越来越大，但创业成功的概率越来越低。
>> 我们在自然环境里看不到一棵竹子，看到的竹子一定已组成了成片的竹林。
>> 紫米公司推出的小米移动电源也是一个爆款，甚至重新定义了移动电源这个行业。小米移动电源的设计几乎做到了最优解，使得所有相关企业纷纷效仿。这款产品的生命周期可能会长一些，但也不会超过三五年。在打造爆款的过程中，紫米打通了供应链，并且成为电源领域的专家，这使得紫米有了更多的想象空间。后来，紫米开始为生态链上的其他企业提供电池产品，成为其他企业的供应商，并帮助它们完善电源技术。紫米在吸收小米生态的营养的同时，也在不断强壮自己的根系，繁衍更多的竹笋。每棵竹子在地下相连，整个生态系统的根系也就更加强大。
>> 我们总结竹林的特点如下：
1.单点突破快：一夜春雨后，一棵竹笋就破土而出，快速成长为一棵竹子。
2.根系发达：根系错综复杂交织在一起，一方面不断向外延伸，吸收更多的营养，另一方面能够为竹笋的快速成长提供丰富的动能。
3.自我新陈代谢：竹林连成片之后，能够完成自我新陈代谢，整片竹林生生不息。
>> 小米对于生态链企业，如同是航空母舰，是一支舰队的核心舰船，也为其他船只提供补给，并提供空中掩护，同时指挥作战。小米自身的优势，可以补给生态链企业，比如：
品牌支持：小米对生态链公司中，符合小米品牌要求，通过小米公司内测的产品，开放“米家”和“小米”两种品牌。其中，对以智能家居、消费类硬件为主和以做“生活中的艺术品”为方向的产品开放“米家”品牌；对科技类、极客类相关的产品开放“小米”品牌。
供应链支持：做手机的这几年，小米在供应链领域积累了较高的信誉和溢价能力，打通了供应链。在生态链公司做产品的过程中，小米发挥自身产业整合的能力，以高信誉为生态链公司提供供应链背书。
渠道支持：对生态链中获准使用“米家”和“小米”品牌的产品，小米开放四大渠道，包括PC（personal computer，个人计算机）端的小米网，手机App上的小米商城和米家商城，还有线下店面小米之家。
>> 生态链公司对于小米来说，是后院的金矿。
>> 幸运的是，之前投资的生态链企业的新品陆续研发完成，一个个新产品帮助小米在这一年里制造了很多市场热点，让小米在整体上还能保持高速增长。2015年，小米生态链产品销售额同比增长2.2倍，为小米贡献了不少的收入。
>> 其实回头再想想我们当初做小米生态的三个目标：保持小米品牌的热度；提供销售流水的支撑；加大小米的想象空间。
>> 在不同阶段的时间轴中，我们与生态链公司互为价值的放大器。这个很有趣，也是生态系统的美妙所在。
>> 小米与生态链企业是兄弟，生态链企业之间也是兄弟。
>> 硬件创业最大的坑就是供应链这个环节
>> 生态链上的兄弟企业之间，利他即利己，互为放大器。
>> 生态链中华米的手环产品是一个爆款，针对Yeelight的用户定位，华米与其联合推出了一个“优质睡眠套装”——即小米手环检测到用户已经睡着的话，它会自动把灯关上：这无疑是智能家庭的一种理想方案，让两个产品间有了很强的关联性。
>> 热销的小米手环，对Yeelight床头灯的销量拉动很明显。但这不是关键，重点在于，这种联动给用户带来了一种全新的体验，方便，还很酷，深受年轻消费者的欢迎。这个套装策略为手环和床头灯都赢得了更好的口碑，依靠小米平台的势能，2015年年中面市的床头灯到年底时就售出了20万台，位居细分品类的市场第一名。
>> 由于小米的打法会对上游供应链进行再造，很多不规范、低价值的供应商会被清除出场，原来的供应商也很难再赚取暴利，当然还有被挤压的传统线下渠道。产业链优化的过程，必定波及很大的范围，影响到太多行业的“原住民”。
>> 所以，小米每进入一个市场，都会面临一场非常艰难的硬仗。在一场场战役中也就自然而然形成兄弟文化，胜则举杯相庆，败则拼死相救。这种兄弟感情在遇到重大困难的时候，就是法宝。
>> 几十家企业投下去，谁也不能保证小米生态链选择的企业能够百分之百成功，也不排除有的企业上了小米的大船就开始坐享其成。因此，我们是在找一群一起战斗的兄弟，而没有义务永远帮助谁。这种“保护期”的设置，也是一种变相的激励机制。
最近双十一，读到这里猛然想起购物车里的两辆电动滑板车，一辆是小米的，一辆是九号的。从前面读过来才知道，事实上九号也是小米生态链里的“兄弟”企业。所谓“保持微妙的竞争”，大概就是这样的产品布线方式吧。小米确实是在越来越多的细分行业里，成为了那条打破安稳、激励变革的鲶鱼。
>> 保持微妙的竞争是必要的。
>> 保持微妙的竞争是必要的。
前几天刚好听了一场讲座，另一个版本的小米“铁人三项”是指硬件、互联网、新零售。但因为这本书算是官方指南，所以还是默认硬件、软件、服务的定义吧。不过一个ambiguous的点在于，在学术界有的文献给的定义是“硬件产品+软件服务”，归根究底，软件因为其无形性，既可以被定义为产品，也可以被定义为服务。
>> 从小米手机诞生的第一天起，小米就是以“软件＋硬件＋服务”的铁人三项这种复杂的模式，参与到移动互联网的竞争当中，成为移动互联网领域的新物种。
>> 雷总在研究了阿里巴巴成功的故事之后，总结出三大要素：
第一，必须选择一个巨大的市场；
第二，网罗全球的人才；
第三，融到巨资。
>> 五角大楼和特种部队：生态链上孵化的企业，要参与到每一个细分市场的竞争中去。在每一个战场，打每一场战役时，都是五角大楼与特种部队相配合，五角大楼在后方提供一切支持，一支有经验的特种部队在前方执行完成整个计划。这样的配合效率最高，成功率也最高。进入一个市场就拿下一个市场。
>> 做生态更深层次的原因，来自雷总的一个梦想。这是一个务实的理想主义者的梦想：带动一批跟小米有着相同价值观、愿意打造极致产品、充满活力的中国企业，一起改变中国制造业，改变中国制造业在全世界人心目中的印象。就像索尼带动日本、三星带动韩国那样，让这一群体真正助力中国制造业的转型升级。
🍚 第三章 奔跑中的思考
>> 一、大方向选对后，一定要保证奔跑的速度，奔跑本身即可解决问题；
二、要不断地向外学习，通过实践摸索新的理论，将理论运用到实践中。
>> 这种孵化方式，让小米和被孵化的企业都能符合互联网七字诀：“专注、极致、口碑、快。”
>> 当代军事理论要求精准打击，用雷达精准定位敌人的位置，一击致命。
>> 特种部队和精准打击是我们从现代军事理论里吸取的最有效的两条经验，除此以外，我们还向古代的蒙古军团学习了两个经典战法：一是轻易不出战，首战即决战；二是无军饷制度。
>> 小米所投的生态链公司，在上市之前不分红，现金全部留在生态链公司里，让它们继续快速发展壮大。
>> 总想着明天是否会遇到困难，那干脆别干了。不知道怎么办的时候，就拼命往前跑。
>> 2009年左右雷总意识到移动互联网已经启动，2010年成立小米，开始发布MIUI，2011年年底发布第一款手机，2014年小米年销售7000多万部手机。到2016年年底，MIUI的活跃用户数超过2亿，通过生态链在小米手机的外围建立了几十个智能硬件群体，年收入超100亿元。这就是小米速度。
受Rogers的启发，学者Bass在1969年提出了经典的基于创新和模仿行为的巴斯模型，用于对新产品扩散进行长期预测，只是不知道这一模型是否也需要做与时俱进的微调。
>> 很多传统商业逻辑可能不再适用，比如“创新扩散曲线”，这是由美国学者埃弗雷特·罗杰斯于20世纪60年代提出的理论
>> 我们认为，现在做商业，先锋性非常重要。一旦一家企业具有了先锋性：（1）它可以吸引最顶尖的人才来做出最好的产品；（2）它会吸引更多投资人的关注，可以融到大量的资金；（3）它会引起更多媒体关注，高曝光度有助于品牌的传播与塑造。也就是说，先锋性可以自然吸引很多资源，随着资源的聚拢，势能就出现了。
>> 1.保持小米品牌的热度；
2.提供销售流水的支撑；
3.加大小米的想象空间。
>> 一旦手机的先锋势能降低，可能很快就会被市场淘汰。其中最典型的例子就是诺基亚和摩托罗拉，它们分别是两代手机业巨头，分别称霸市场三五年。但一旦手机业务受到冲击，根本没有可以保护手机业务的护城河，业务大厦瞬间倒塌。
>> “认知世界，一定要知道这个世界的本质是什么；认知时代，要看清这个时代的本质是什么；进入一个行业，也要找到行业的本质。否则，就无法顺势而为。”德哥爱跟我们强调本质。
>> 移动电源的那一仗，就是看透了这个行业本质是尾货市场的事，才找到了切入的契机。
>> 虽然不进入一线城市，但碧桂园有一条规矩：要做就做当地最好的楼盘。
>> 从本质中寻找商业模式，你看到的咖啡馆未必是咖啡馆，你看到的房地产项目，或许是互联网思维的最佳实践。所以我们看事情、做事情，都要看透本质，抓住本质，顺势而为。
所以说，供应链的研究也要与时俱进啊。
>> 尽可能地去掉一切不必要的中间环节——这就是小米供应链的核心特点。利用高度发达的信息技术，小米直面最终用户，高效实现了产品流、资金流和信息流的“三流”直达。
>> 尽可能地去掉一切不必要的中间环节——这就是小米供应链的核心特点。利用高度发达的信息技术，小米直面最终用户，高效实现了产品流、资金流和信息流的“三流”直达。
>> 产品流的直达非常容易理解，小米销售的产品是以自有品牌为主，在小米网上下单，产品直接从小米的仓库送达消费者手中，没有其他中间环节。
第二个是资金流直达。消费者下单后，无论是通过小米支付或是其他各种互联网支付手段，完成交易后，资金都是直达小米，不会停留在中间任何一个环节。消费者在京东、天猫等电商平台上付款后，一般都会在6～12个月后，货款才会到达厂家手里。因此资金周转率高是小米模式的一大特色。
最后一个，也是最重要的，是信息流双向直达。雷总常把“和用户做朋友”挂在嘴边，小米也确实一直以“和用户做朋友”的方式去做产品。消费者收到商品之后，有任何问题都可以在商品评价区留言，或者在小米论坛上讨论，或者致电小米客服。小米拥有一个数千人组成的客服团队，这也是小米的核心特色。小米一直坚持自己运营客服业务，并且客服团队是与小米的工程师们在一栋办公楼里办公。数千名客服每天服务的客户咨询量是以十万为计量单位的，由此也会产生海量的数据信息。
>> （1）前店后厂的模式，具有非常巨大的市场前景，并且有着很强的同行业竞争力；（2）没有一种模式可以永远有效，不能躺在成功簿上睡大觉，必须要根据环境变化不断进行调整。
>> 小米有一个特色的做法，叫作保持逆境状态。
>> 一家公司有勇气始终保持低毛利，就是接纳一种逆境，而适当的逆境往往让肌体更为强韧。
>> 在2014年之后，小米有一段时间发展得太顺利了，以致我们忽略了两件事：一是三星退出中国市场的补位问题，华为很成功地拿到了三星“退”出来的市场份额；二是我们线下店面的布局动作慢了，总觉得线上销售量增长较快，虽然也开始了线下的布局，但动作比较慢。
>> “健身房”生意：农民在地里干了一天活，身体非常劳累，但是为了赚钱他必须下地干活。其实，下地干活赚钱的同时，也可以锻炼身体。同样，很多人都跑到健身房去锻炼身体，一样累得满身大汗，不但不赚钱，还要交钱给健身房。在张峰看来，亏本的生意就是健身房生意，这单生意我可能赔钱，但是我锻炼了我的生产线，让自己变得更强壮。
>> 首先打动自己，然后才能打动别人。
>> “抢银行模式”的团队非常流行，这种团队有两个核心特征：一是高手云集，降维攻击；二是跨界合作，梦幻组合。
>> 这年头，玩跨界才是最时尚的体现存在感的方式。
>> 所谓专业人士，太懂、太明白，有时候反倒难以突破，而团队的跨界才能帮助我们真正做出一个比传统家电企业做得更好的锅。
>> 创新管理学家弗朗斯·约翰松将各种类型的交叉创新形容为“美第奇效应”——当人的思想立足于不同领域、不同科学、不同文化的交叉点上时，就可以将已知概念联系或混合在一起，大量不同凡响的新想法将迅速诞生。
>> 世界上没有大公司、小公司之分，只有创新公司和非创新公司之分。
>> 我们粗略算过，这些主流手机厂商有二十几万名导购员，遍布全国。想一想，二十几万人的导购大军，他们要推销自家的手机，一定会说别家手机不好，小米是躺枪最多的一家。这是我们的销售模式所导致的，我们在线下的声音太弱。
>> 企业长期围绕用户价值去投资，是最有眼光的投资。
>> 米粉和米黑，把声音放大了很多倍，一路走来，我们学会了一个特殊的本事：去除噪音。我们必须要学会“去除噪音”，我们要辨别哪些声音是对的，我们应该听取；哪些声音是噪音，完全不必去理会。其实不止小米，所有的企业都处于发展进程中，都要学会“去除噪音”，不被噪音干扰自己的战略。
>> 企业与供应商之间应该是博弈的关系，中间需要达到一种平衡。这种平衡使得双方的效率都达到最高。
>> 企业与渠道之间也是博弈的关系。
>> 现在有价值的用户群，需具备几个要素：一是海量的，二是持久的，三是活跃的，四是可画像的，五是可持续消费的。
>> 企业是提高社会效率的组织，企业是否优秀不在于是否比别的企业赢利更多，而在于是否比别的企业效率高。
>> 线下店面是硬件产品必然要走的一条路。
>> 当今世界平效较高的是苹果，其次是做首饰的Tiffany（蒂芙尼）。目前小米之家的平效介于这两者之间。我们还在通过店面数量、品牌效应、店面陈设等方面，努力提升平效。
>> 傲慢会降低效率。
🍚 第四章 自动生成的未来
>> 品牌电商的目的就是——你不需要选择，闭着眼睛拿吧，全是好东西。
>> “大家都在一条船上，荣辱与共。生态链的模式，是非常先进的，但生态链会不会出问题？我认为，连续的品质事故将会是生态链最大的隐患。”
>> 做品牌，时间是无法回避的一个维度。我们只要坚持我们做产品的那份信念，不要着急，不要把自己搞乱了。10年，15年，也许更长时间，米家品牌一定会深入中国消费者的潜意识中去。
>> 在小米品牌电商的口碑逐渐建立起来之后，为了丰富米粉的选品，我们会逐渐开放品类。我们将精选一些新的品类进入小米电商平台。我们选择的标准有两条：一是品质足够好，二是非暴利。
>> 要获得成功，无非是这几件事：第一有很强的团队，第二做了非常好的产品，第三有渠道卖，第四顺利回笼资金，第五保持持续研发。
>> 美苏九（家电行业通常将美的、苏泊尔、九阳简称为美苏九）
>> 小米的物联网操作系统MIoT，将我们所有的智能硬件相连接，形成一张立体的物联网。我们还要努力争取更多的企业接入我们的操作系统，我们开放接口，接入的产品越多，用户获得的好处越明显。
>> 移动互联网让人类得以解放，一旦时空被打破，可以给商业提供巨大的空间。
诶？这里的演示手机居然不是小米而是苹果
>> 小米空气净化器的滤芯提醒和一键式购买
>> 自由市场式电商——百货商场式电商——品牌电商——遥控器电商。
>> 我们认为未来遥控器电商将是所有的生活耗材的主要销售渠道。
>> 万物互联的本质是连接
>> 如果把这些牌连起来看，小米已经初步具备了垄断的属性，但还没有取得垄断性的市场地位。高市场占有率、高流量、高覆盖品类，已经构筑了壁垒。
>> 1.在本领域具有垄断性优势且这一优势不容易被动摇。比如谷歌、苹果，国内的腾讯、阿里，都是具备这样的垄断性优势。
2.做事要有先锋性。小米做生态是先锋，下一步做遥控器电商也是先锋。
3.要了解人性。只有了解人性，才能找到真正的大市场。
>> 我们的做法是，从来不做五年战略，做完一年再计划下一年，基本就是这样的节奏。然后把未来有可能的点都做好投资。
>> 2013年年底我们开始打造小米生态链，雷总的初衷很简单：我们要把硬件产品用接近成本价的方式销售，架构一个万物互联的平台，然后在上面做增值服务。增值服务是什么内容并不重要，按照互联网的基本原理，只要能够聚集海量用户，就能够有变现的无数途径。
>> 在业界有一种共识：产品型公司值十亿美元，平台型公司值百亿美元，生态型公司值千亿美元。
>> 自然生态具备三个特征：
第一是独立的生命体多；
第二是生命体之间互相依赖；
第三是自我繁衍。
简单来讲就是共生、互生、再生的逻辑。
>> 在小米的生态链上，初期新生命体分享小米的红利，这就是我们讲的孵化阶段；中期是互相依赖、互相增值，也就是我们讲的互为放大器阶段；最后是不断创造新的价值，通过繁衍和进化，形成新的生命体。无论环境怎么变，适者生存、优胜劣汰的法则不会变，生态中自然还会有更先进的物种存活下来。
🚩 下篇 产品篇
>> 生态链的成功，取决于两点：一是模式先进，二是做出一个个强大的产品。
>> 互联网时代，消费者对产品的选择越来越理性，“喇叭式”营销虽然覆盖范围很大，但真正能被打动的人并不一定很多。口碑传播和病毒式营销是互联网时代的传播特点，那么如果产品本身不是非常优秀，就无法形成口碑效应，更谈不上“病毒式”传播。
打铁还需自身硬。
>> 一切不以好产品为基础的营销，都是耍花招。
🍚 第一章 做产品，摸准时代的脉搏
>> 在过去30年里，中国有3个领域可以赚到百亿以上：第一个领域是房地产；第二个领域是能源；第三个领域就是互联网。在过去的30年里，创业的团队，如果不是进入这3个领域，那么无论你怎样努力，团队如何齐心，赚到百亿以上的机会都很渺茫。
>> 在动手做产品前，先要把大的基调定下来。如果我们能把大方向选对，只要你往前跑，中间遇到的问题就都是小问题，都是可以解决的。如果大方向没看准就开始猛跑，迟早会出问题。
>> 在中国，中产消费者和城市大众消费者的数量已经接近4亿，这个群体将成为消费升级的主力群体。
>> 这样的市场被比喻为“蚂蚁市场”。就是说整个市场就像一块巨大的蛋糕，被无数的小厂商分食了，这些小厂商就像是蚂蚁。被蚂蚁分食的市场里，没有大象，也就是没有绝对领先的大企业。
>> 用速度拉开距离，用规模降低成本、稳定供应链，用海量的销量和口碑，获得品牌的认可度。
>> 等生态链上的企业做了，我们就很清楚，你用最好的硅胶材料，真正的成本也就是这么低。
>> iiMedia（艾媒咨询）
>> 面子消费则更加注重牌子，带点儿炫耀性色彩，一些消费者甚至走极端：只买贵的、不买对的，盲目购买国外的大品牌、奢侈品。面子消费一直都存在，是一种非理性消费。
>> 麦肯锡全球研究院的定义是，中国中产阶层是年收入在9～36万元的群体。
>> 中产消费的特征是理性消费，每一分钱都超值，只为品质买单，为自己喜欢的产品买单，而不是盲目追随奢侈品。
所以，这个时代做产品，品质是最重要的标准。
>> 所谓中产阶层，就是对生活有一定追求的人群，且收入水平可以满足自己的追求。这部分用户确实购买能力强，但是并不是喜欢贵的产品，和所有消费者一样，大家都喜欢良心定价的产品。
🍚 第二章 精准产品定义
>> 无论是硬件项目，还是软件项目，创业失败的原因多种多样，在所有问题之中，有一个问题最可怕：方向性错误。
>> 如果一个产品本身定义错了，出发时的方向选错了，那之后的努力都是徒劳。
>> 第一，用户群精准；
第二，对用户群需求和人性的把握精准；
第三，功能设定精准；
第四，直指产业级痛点；
第五，品质把握精准；
第六，产品的定价精准；
第七，将企业的商业模式、战略，精妙地寓于产品之中，是最高境界的精准。
>> 互联网作为一种思维方式，其实比较强调用低毛利甚至免费的产品迅速地获取海量用户，在这个海量用户的基础上，再做些高毛利的长尾产品。做大市场，获取海量用户，也是互联网思维的内在逻辑。
>> 我们定义产品的时候，要着眼于80%用户的80%需求。80%用户指的是大多数的中国普通老百姓，80%需求指的是相对集中、普遍的需求，即刚需。
>> 做大众市场，就不能让大众为小众的需求去买单
>> 今天，小米生态链的选择是做大众产品。
>> 在中国的大众产品市场中，高品质而且价格合理的产品是非常稀缺的，我们在市场上看到的产品要么是廉价低质的，要么是质量不错但价格大大超越价值的所谓“高档货”。
>> 每个品类都要有一两个关键的点。比如净化器，可能既要将空气净化得非常干净，同时它工作起来还要安静。一个品类里往往至少要有一两个吸引人的点，因为用户对它的认知就基于这两个点。
>> 第一层是产品级的痛点，指的是用户使用产品时碰到的问题，或是没有达到理想状态的情况。
>> 第二层是产业级的痛点，也就是产业普遍存在的没有解决的重要问题，解决了产业级痛点，才可以说做出了“下一代产品”，才有望成为行业的引领者。
>> 第三层是社会级的痛点，即整个社会普遍存在的问题，比如空气质量问题，这甚至成了全球性的社会问题。
>> 我们承认，解决产业级的问题要付出巨大的代价，还要面临极大的风险。所以目前国内很多产业级的痛点无法解决，其根本原因并不是我们不具备解决问题的能力，而是很多人缺乏破釜沉舟去解决问题的决心。
>> 更美观的造型说的是用户体验，通过手环自动检测用户是否睡着来实现自动关灯，也是一种用户体验。良好的用户体验会让用户在使用产品的过程中产生各种奇妙的心理感受。
>> 只有超预期的用户体验，才能带来好的口碑。
>> 我们做高品质产品，要紧紧抓住这两个发力点，要么极大地提高效率，使得效率能远胜于竞争对手，省去用户的麻烦、节省用户的时间和空间；要么设法带来超出用户预期的体验，给用户带来惊喜，也给用户一个可以分享给亲朋好友的好题材。
>> 那么，小米手环的精准定义出来了：
第一，只卖79元，以极低的价格打破了用户尝鲜的门槛；
第二，聚焦少数几项核心功能，服务于用户的刚需；
第三，通过手机解锁功能创造黏性，让用户离不开这个产品。
>> 以前在科技界，一项新技术或是一款新产品出来，自然会有一条“创新扩散曲线”。创新型消费者是率先采用新产品的一群人。其次是早期采用者，然后依次是早期多数消费者、晚期多数消费者及落后型消费者。
>> 小米有句口号是“人人都可享受科技的乐趣”。
>> 当你发现很多用户在电商平台上收藏了你的产品而没有直接下单，那就是定价过高的一个信号。
>> 追求性价比，这是人的本性，认识到这一点很重要。这样的话，我们就不会觉得性价比是一个水准很低的商业策略，它是一个很高级的商业策略。
>> 在消费领域有一个术语叫定倍率，就是定价的倍数。
>> 小米永远不会为低价竞争而牺牲产品的品质。
>> 说实话，我们这群工程师做东西其实还是带有一点儿理想主义，没有那么浓的商业味。我们希望自己做出来的产品首先得让自己喜欢，然后能够让用户也喜欢。
>> 第一，用大量、稳定的订单帮助超一流的厂商提高效率，降低其人员设备的分摊费用。
>> 第二，用长期的、全方位的合作来降低供应商对一款产品的毛利率的要求。
>> 在开发移动电源的时候，全公司“All in”（完全投入），就是要把这么一款小产品做到极致。尽管我们前期的投入非常大，可一旦找到产品的最优解，定出一个别人根本达不到的市场价格，这款产品就深深地扎根在市场里了。
这种做法有两个好处：一是竞争对手觉得根本无法超越，无论是品质还是价格，索性就绕着你走；二是没有竞争对手干扰，产品可以做到极致，我们也不需要反复更换方案，可以腾出时间和空间，去攻周边产品，把周边产品的竞争力迅速做起来。
>> 我们总是在说生态，生态不是凭空而来的，要有这个“一”，在“一”的周围慢慢生长出新的产品、新的商业模式。元产品的一侧能聚拢海量用户，另一侧能吸引众多的产品和服务。从一种元产品开始，企业能够形成生生不息的生态系统，就能实现“一生二，二生三，三生万物”了。
>> 苹果手机就是最典型的元产品。在做手机之前，苹果做过笔记本电脑，也做过iPod，但那些只能算是爆品，直到iPhone手机出现，苹果的生态链才开始繁衍出来。
🍚 第三章 追求设计的最优解
>> 我们认为，做设计，最本质的，在于判断若干年后一款产品，它的终极模样是什么，然后以此为方向，不断向着终结一切设计的最优解迈进。
>> 小米生态链的主要产品都是智能硬件
>> 以前在灯具行业里，最好的灯只要求这种轴的寿命在2000次或是3000次，而我们要求这个轴使用寿命必须在1万次以上，是业界标准的好几倍。
>> 小米和米家的很多产品，我们的设计都是以白色哑光为主，因为使用顶尖的材料，会令这种白色哑光非常有质感。
>> 这款LED灯，是市场上第一款把LED做到如此纤薄的产品，挑战了产品的设计极限，也刺激了用户感观
>> 虽然我们丧失了一些市场机会，比原定计划晚了一年多才进入无人机市场，但从最后的结果来看，达到了两个效果：一是完美地避开了大疆的专利，倒逼我们设计出了新的最优解；二是我们设计的完整度非常高，遥控器、手柄都是内部集成，手机支架部分也是可以伸缩的，这使得生产效率更高，产品看上去也更简洁、一体化。
>> 设计和产品定义其实是休戚相关的，我们在做这些东西的时候，要全方位地为中国消费者考虑，为中国的用户使用场景，考虑一些定制化的东西。
>> 很多消费者走进家电卖场，会看到各种电饭煲极其夸张的造型。不可否认，这与销售模式有关，绝大多数产品是在线下的大卖场里销售，并且与其他厂家的电饭煲摆放在一起。只有造型突出、颜色亮眼，才容易吸引用户的眼球，不是吗？但当用户把这个产品搬回家、搬进厨房后，恐怕就会感觉不那么搭了！
>> 生活在多元化时代，不必被他人的价值观所左右
>> 比起金钱，更重要的是精神层面的充实感
>> 戴森是我们非常尊敬的一家企业，它们的产品风格都非常酷，风扇不像风扇，吸尘器的外形也不像吸尘器。每一件产品看起来都是那么与众不同。它们的设计，征服了相当一部分追求新奇的用户，也在全世界范围内受到一些个性用户的追捧。当然，它们产品的定位也非常高端，注定不是大众市场的选择，所以它们可以在设计风格上多一些任性。
>> 一个更神奇的现象，苹果手机开始流行之后，很多三四岁的孩子比父母玩手机玩得还顺溜。为什么一个没有任何认知、没有学习过操作的孩子，会比有知识的父母更容易上手？
这在设计中称为直觉化设计。
>> 干掉说明书的本质是，通过技术解放人性。让人以最自然的方式使用科技产品，产品带来的便利又会将人带到一种最自然的状态中。
🍚 第四章 关乎品质，决不妥协
>> “产品品质是我们的生命线，品质管理再精细也不为过。”
>> 这就是生态链上倡导的联合创新模式。为了研发出创新产品，为了有更高的产品品质，很多情况下我们不能沿用原有的生产线。因此我们与生态链企业还会共同投入研发新的工艺，对生产线进行改造，甚至有的供应商会按照我们的要求进行厂房的装修、生产线的布线，按照我们的建设需求去购买新的设备。
>> 这位工程师与雷总、李宁宁属于一类人，这类人在小米和生态链企业中还有很多，他们天生对产品外形非常敏感，眼光犀利，有精神洁癖，容不下一点儿瑕疵，不以普通消费者的视角去看产品。他们有时候甚至会是流程上最拖后腿的人，但如果没有这类人，我们的产品就无法上升一个层次，就会变得平庸。
>> 有一个很悲催的事实，从小米手机1开始，小米和小米生态链上的每一款新产品发布，都会有一堆螺丝刀等着我们，这就是拆机。
>> 一开始我们是被拆，后来我们就开始主动拆。每一款产品发布的时候，我们会把零部件全部拆开来，给用户看，甚至在线下的小米之家还举办过拆机活动，把米粉邀请到现场，跟我们一起动手拆机，看看里面到底是什么东西。
>> 设立高效的内测机制，是我们认为硬件产品面市前必须经过的“炼狱”。内测会长达一两个月时间，只为了让问题充分暴露出来。只有把暴露出来的问题全部解决掉，才可以让产品进入下一个环节当中。
>> 在摸索中，我们的品质管理也渐渐有了小米特色：品控前置，从设计阶段就开始介入，提前制定企业标准，品控严格贯穿全流程，对工厂进行全方位评估，建立预警机制，QC（质量控制）驻厂，加强小米和生态链两层负责制。
>> 当然，随着这份表格上出现的工厂越来越多，我们考察的工厂也越来越多，将来会产生一份“白名单”，一份“黑名单”。
>> 所有人都能做出样品，但不是所有人都能做出产品。对硬件制造这件事，要有足够的尊重和敬畏之心。
🍚 后记
>> 它貌似一个集团公司，却又“入资不控股”；它看上去像个孵化器，却远比通常的孵化器做得“重”。
>> 做好设计，需要定见和坚持；做商业，则需要灵活和妥协。如何平衡这两者的关系，是一门艺术。
>> 小米生态链在用一种朴实的方法改变制造业。同样一颗种子，落在路边，落在水里，落在石头上，都不会有收获。落在贫瘠的土地上，收成比较差。如果落在一片肥沃的土地上，还有营销、工业设计、供应链、渠道、资本等资源，收成一定是可观的。
>> 预测未来的最好方式，便是一起创造它。
>> 小米从2013年开始，发布一些非手机类产品，大部分都是由小米生态链公司研发制造的。因为早期还没有米家这个品牌，早期生态链企业的产品就都叫“小米XXX”。2016年年初发布“米家”品牌后，小米生态链企业大部分产品都叫“米家XXX”
>> 金米是小米生态链群体背后的投资公司，目前小米生态链的负责人是小米联合创始人刘德。
>> 顺为资本更像是传统的VC，它主要追求资本回报，基本的投资逻辑是在未来通过上市或者转让股份退出。小米生态链（金米）的投资是帮助小米集团找到有发展潜力的伙伴企业，通过投资入股与其建立关系，最后为小米未来的商城和线下店提供可控、可靠的供应商。
>> 尽管不能一统旗下所有产品的风格，但是小米之家出售的商品在设计上是有基本统一的调性的，这个调性可以概括为“冷静、有用”。冷静就是我们日常说的性冷淡风格。有用的意思，就是不做多余设计，所有的设计元素都有其存在的道理。这正是雷军说小米将是一家“科技界的无印良品”的原因。
>> 多品类也可以对冲一些经营风险。