稻盛和夫和马斯克——经营者的相同之处

从工程师转变为经营者，他们有哪些相同之处呢？以下是我的一些感悟。从经营方向、经营模式、原理原则三个方面讨论：
经营方向：
       以稻盛为例，他从创业初期就没有参与生产收音机、电视机中的电子零部件氧化钛类电容器的竞争。
       氧化钛类电容器是在京瓷创立之前就出现的产品，市场本身也在不断大。因此，村田制作所、太阳诱电、河端制作所等竞争厂商都把它作为主打产品。换言之，京瓷没有参与这个产品的竞争反而是件怪事。即使京瓷是个后来者，但赶超前人，将该产品加入自己的产品线，一般看来这是理所当然的    但是，稻盛冷静地做出判断，认为这一市场的关争过于激列，决定将主营方向转向陶瓷新材料。用现在的话来说，他采取的是“蓝海战略”。这一果敢的决断让人看到他作为经营者老练的一面。
蓝海战略：不要追随风口，有成长的风口也有可能因为竞争的人数过多而成为“红海”。
像马斯克进入航天行业和汽车行业，在这困将重重、问题多多的行业里不断的创造价值。讲冷门产业变成热门产业
        他还果断地挑战了竞争对手很少的另一个领域，那就是在阴极管上用到的氧化铝陶瓷。
        当时，人们普遍认为，在日本可以制作出氧化铝陶瓷的只有日本特殊陶业公司。该公司从很早就开始生产用氧化铝陶瓷制成的火花塞，可以说垄断了整个市场。由于氧化铝陶瓷的烧结温度高，烧结炉的设备投资巨大，如果没有相当大的需求量，就很难有盈利。因此，其他公司在当时都不敢涉足这个领域。
         但是，稻盛却想出了一个解决方案。首先使用普通的炉子，烧结到一定程度之后，再用钼炉在更高的温度下继续烧制。通过这个方法，他一举打破了氧化铝胸瓷的竞争壁垒。
通过创新性方案降低成本。
和马斯克降低航天行业和地下工程行业的思路一样，就是不断创新。
经营模式：
        京瓷的优势在于无论是以前还是现在，他们从原料到成品的内制率都很高。
        京瓷不仅生产精密陶瓷产品，电路印刷、导线安装等也都没有交给其他厂家，完全实现了自产。交货的产品已经不是零件，而是接近最终产品了。这才是一个企业的核心境争力和产生附加值的源泉。
和特斯拉的垂直整合类似。
原理原则：
    “销售额提高了，利润也增长了，你却说没有现金。那么，赚来的钱都去哪儿了？”
    “这用一两句话说不清楚。有的购买了设备，有的变成了库存，还有的变成了应收账款等。因为手头没有现金，所以需要向银行贷款。”
        “既然不得不向银行贷款，那就不能说公司盈利了吧？”
        “不，公司在财务上是盈利的。”
        起初，稻盛问的是那些让斋藤感到太过肤浅的基础问题，但稻盛对原理、原则不断地侧根问底，问题逐渐逼近了企业财务的本质。他从而制定了“资金运用表”，明确了资金调配和用途，弄清了手头资金的流动情况。
        起初，被这些“幼稚的间题”折腾得头痛不已的财务部部长斋裤也察觉到了稻盛“不拘泥于所谓的常识之而用自己的头脑彻底思考”的做事态度，并为自己做事不追究原理，只会照本宣科而感到惭愧。
    
做事从最基本的原理开始了解。这点和马斯克很像。很多人做事只死板的遵守“规范”、“常识”，不去追问、理解“规范”、“常识”背后的原因，从而导致人们忘记了最初的目标。