ASML 的第一个商业计划是富有远见的. 斯密特描述了定价和产品差异化的战略选项, 并得出结论:他的公司需要专注于降低生产芯片的成本。 换句话说, 就是只要能低成本地产出芯片,设备就可以卖得很贵。

最重要的发展阶段在2000年后。《芯片战争》写道：
让外国公司获得美国国家实验室最先进研究成果的想法, 在华盛顿引发了一些问题。 EUV 光刻技术并没有立即应用于军事领域,当时还不清楚 EUV 能 否 发挥作用. 但如果真的这样做了, 那么美国将依赖阿斯麦作为所有计算的基础工具. 但除了美国国防部的一些官员外,华盛顿几乎没有人担心。 大多数人认为,阿斯麦和荷兰政府是可靠的合作伙伴。对政治领导人来说, 更重要的是对就业的影响,而不是地缘政治。美国政府要求阿斯麦在美国建立一个工厂, 为其光刻机制造组 件,并向美国客户提供产品和雇用美国员工, 但阿斯麦的大部分核心研发在荷兰进行。美国商务部、国家实验室和相关公司的关键决策者表 示,政府在做此决定的时候没有考虑太多的政治因素。 尽管长期拖延和巨额成本超支, 但是 EUV 伙伴关系仍缓慢取得进展。尼康和佳能被排除在美国国家实验空的研究之外, 決定不制造 自己的EUV工具,使阿斯麦成为世界上唯一的生产商。 与此同时 ,2001年.阿斯麦收购了美国最后一家大型光刻机公司硅谷集团。 当时, 硅谷集团已经远远落后于行业领先者,但人们再次质疑该交易是否符合美国的安全利益。在 DARPA 和美国国防部 (数十年来一 直在资助光刻行业)内部,一些官员反对这次交易, 美国国会也提出了担忧, 三位参议员写信给乔治 .W. 布什总统,称"阿斯麦最终将拥有美国政府的所有 EUV光刻技术" 这是不可否认的事实,但美国的实力正处于巅峰,华盛顿的大多数人认为全球化是一件好事。 美国政府的主要信念是,通过鼓励俄罗斯或中国等大国 专注 于获取财富而非地缘政治力量来扩大贸易和供应链联系将促进 "和平" 。声称美国光刻业的衰落将危及安全的说法被认为与全球化和互联互通的新时代格格不入。 与此同时,芯片行业只是想尽可能高效地制造半导体, 在没有大型光刻机公司的情况下,除了押注于阿斯麦,美国还有什 么选择?
p9
即便如此,我仍决心开始本书的创作,并在 2003 年第一次采访了于 1984 年加XASML 的第一批员工中的维姆 .亨德里克森 ( Wim Hendriksen )。 他不停地告诉我: "ASmL 能做成今天这个样子, 是在成立之初就计划好的。”坦率地说,这家公司现在的文化是很有攻击性的:不顾一切地成为赢者直到垄断市场。这种颠覆性的思想在 ASML 成立时就根植于其文化中, 并孕育了后来的一切.
每个独立思考的记者都会对 ASML 的这种说法持怀疑态度。 你能想象一家制造超级复杂的产品的公司, 其企业文化在过去数年一直是 "烂摊子",但在几个月之内就彻底改变了吗? 甚至在 1984 年春夏之交时建立的企业文化在30 年后
仍旧保持不变? 我觉得这是很难让人相信的。 人类记忆的特点就是经常扭曲过去, 而在那个时候我也有足够的经验来看待不同的人对于同一件事的不同观点。
ASML 前首席执行宫威廉 .马里斯 ( Willem Maris ) 在 2010 年年底去世,这促使我开始认真对待我的写书计划。 我不仅決定出版 Bits & Chips 的 ASML 特别专辑, 还采访了一些业内知情人士, 有一件事变得很清晰: ASML 的发展历程就像一条笔直而平整的路, 公司在登顶的路上翻越了很多陡峭的山坡。很多关于ASML 的故事和轶闻在荷兰的高科技圈子里传来传去, 结果变得和事实相去甚远。 我发现 ASML 的发展历程中存在一些谜一样的奇怪转折。 用一句话说就是：ASML 的故事是如此动人心弦而让我不得不讲出来。
p53
Micralign 光刻机使得个人计算机芯片的制造费用足够低。 英特尔使用它制造了 1978 年6月推出的 8086 处理器。 一年后,英特尔推出了8088 处理器:5毫米见方,内有约 3,000 个晶体管。IBM 后来用这个处理器制造出了第一台个人计
算机。
在 20 世纪 70 年代末, Perkin-Elmer 成为一家制造芯片设备的大工厂。它拥有 90% 的光刻市场份额,是半导体行业最大的设备供应商。对于芯片制造商来说, Micralign 光刻机堪称完美。自20 世纪 70 年代中期以后, Natlab 和许多美国
芯片公司在步进光刻机的开发中一直处于落后地位。
p97
特罗斯特的注意力转向了投资者。 他们拒绝帮忙后, 他和德波尔飞到旧金山以争取风险资本家的投资。但他们无法引起任何人的共鸣。 德波尔对半导体业务没有足够的热情, 而特罗斯特缺少吸引投资者的能力。
飞利浦首席执行官德克给他们施加了沉重的压力,以尽快结束飞利浦所有不赚钱的 "爱好"。S&I的管理层必须取消所有非核心业务。 这意味着除了步进光刻机, 电子光学、 数控系统、焊接和核分析业务统统都将出售。"如果出售行不通,合资也行。" 德克命令道。
Elcoma 的基斯 . 克里格斯曼告诉特罗斯特在选择合适的合资企业时,可以考虑相对没什么名气的 Cobilt 公司。 那时,该公司与 Perkin-Elmer 存在多年的纷争,因为 Micralign 光刻机涉嫌专利侵权.
大家都知道,还有一个更近的潜在合作伙伴: 一家制造芯片生产设备的荷兰公司 ASM 国际公司。 在当时,ASM 国际公司己经小有名气, 1981 年的报纸就刊登了大量有关该公司的文章. ASM 的首席执行官阿瑟.德尔 .普拉多 (Arthur
del Prado ) 在芯片市场建立了良好的商业声誉。特罗斯特和克里格斯曼列出了与ASM 合作的利弊,他们的结论是,这家设备制造商的规模对他们来说太小了
此外, ASM 交付的生产设备与步进光刻机属 于完全不同的类别,后者的技术更为复杂 、更具战略性。芯片制造商通常让晶圆厂经理自己決定在哪里购买熔炉、蚀刻机和蒸发器, 但当需要购买光刻机时, 高级管理层一定会參与决策.
"ASM 了解这个行业, 但它没有高级管理层这个级别的客户联系人。" 克里吉斯曼告诉特罗斯特。 另一个不好的消息是,它不供应 飞利浦在奈梅亨的晶圆厂。但他们最担优的是, AsM 的规模有限且资金状况不稳定。
因此, ASM 从目标合资公司的备选名单中被剔除了。对特罗斯特和克里格斯曼来说, 很明显, 如果飞利浦与一家美国的领先公司合作,在光刻机领域取得成功的可能性会更大。
p111
德.克鲁伊夫开门见山, 坦城地说出他遇到的问题。他之所以来 ASM 寻求帮助, 是因为 飞利浦的执行重事会无意向光刻机项目投入更多资金。 他的公司的支出很高, 但公司选择优先投入其他项目.
尽管如此, 飞利浦仍是一个大客户。飞利浦首席执行官威斯.德克已決定在Megachip 项 目中投入7亿美元, 旨在内存技术领域占有一席之地。但光刻机是这个项目的关键。德.克鲁伊夫建议, 如果 ASM 想进入光刻机市场,它可以搭上 Megachip 项目的便车,赢在起跑线上。"我们正在寻找一家了解市场、擅长销售的公司." 他有意迎合德尔 .普拉多
。。
对德尔 .普拉多来说, 这并不难选择.在与飞利浦这家重量级公司进行了多年的曲折谈判后, 这家公司现在主动找上门来,他终于获得了多年来一直寻求的认可。德尔.普拉多不必想太久。 梦想中的公司轮廓在他脑海中瞬间成形:一个为芯片制造厂提供所有设备的巨头,以步进光刻机为旗舰产品的公司。世界上还没有哪家公司能够提供如此完整的解决方案.
德尔. 普拉多非常专心地听着德 .克鲁伊夫的说明。 然后这位 ASM 的首席执行官说: "对不起,失陪一小会儿。" 他走出房间,与他的团队商量。 将近一个小时过去了, 他才回来。德尔.普拉多走进来,坐下,然后说:"让我们一起做吧。
总之,会议只持续了1个多小时,两人交谈的时间不到 15 分钟。 光刻机业务符合德尔 .普拉多的雄心壮志。他制造了芯片生产过程中每一道工序需使用的机器, 但光刻机是其中最具战略性的机器,也是他未涉及的业务
在这一点上, 德尔.普拉多非常熟悉飞利浦的弱点和敏感点,所以他对与该跨国公司在经济事务部的无休止的会谈只字未提。在返回埃因霍温的途中，德.克鲁伊夫对特罗斯特说: "真是难以置信! 这是我们第一次见面,他大部分时间都不在会议室,但他却立即表示 :同意'," 德.克鲁伊夫终于松了一口气，但也感到非常惊讶。
特罗斯特明智地没有 參与。他注意着事态的发展并感到惊讶,同时, 他也十分钦佩德尔 .普拉多. ASM 将拯救他视作自己孩子的光刻机项目, 但他比任何人都清楚, 要让光刻机业务和步进光刻机研发项目回到正轨是多么困难,代价将非常大。同年 9 月,他对光刻机研发项目给出新预算——超过 4.200 万美元。特罗斯特非常清楚地意识到德尔 . 普拉多对自己谈成的项目没有概念。他知道 ASM 没有相关工作的经验、销售团队或资源。 但是, 他对德尔 . 普拉多同意德.克鲁伊夫的提议感到钦佩
p144
在 ASML 成立后的最初几个月里,这家机器制造商对如何建立其生产流程仍然一无所知。飞利浦己经同意, 无论是在工资上还是在物流和生产上, 合资企业将完全独立于其母公司。 斯密特在德国制造业有熟人, 他请范凯塞尔和贝特朗去和他们谈谈,以寻找灵感。在那里,他们发现了一个现象: 德国机械制造商的神圣信念是：你最好什么都自己做才能控制一切"
ASML 的管理团队曾考虑采用这种策略。 毫无疑问该公司需在其他地方购买其光学元件,但如果它打算每年制造数百台机器, 就有很多金属加工工作要做
但是, 在与飞利浦讨论后,斯密特和范凯塞尔得出结论, 他们不应该自己生产任何元件。
因此, ASML 在最初成立的几个月里,就确定了公司的定位: 一家只进行研发和组装的公司。这在那时是闻所未闻的。当贝特朗向他们的德国朋友提及这件事时,他们觉得 ASML 完全疯了。 在德国,培养合作伙伴与把钥匙交给别人是同一种意思。 "你们在自找麻烦,你会完全失去控制权。" 他们告诉贝特朗。
p152
这个行业即将跨越另一个难关,这为设备制造商创造了机会。在圣马特奥的展会上,每个人都在尽力维持摩尔定律的效力,考虑如何制造下一代机器: 如何迈出从大规模集成电路 ( LSI ) 到超大规模集成电路 ( VLSI) 的一步。 显然,在未来几年内,芯片线路将缩小到 1/1000 毫米以下,光刻机处理的将不再是 4英寸的晶圆, 而是 6英寸的晶圆。这一转变将在今后两年内发生。
VLSI 需要全新一代的光刻机, 这种机器可以将 0.7微米的细节成像到晶圆上, 并实现更紧密的微电子集成。 如果 SEMICON West 展会向斯密特透露了什么 明确的信息, 那就是: 还没有人找到这种芯片的光刻解决方案
斯密特沉思了几天后,他开始非常肯定,一扇针对勇敢者的新世界的大门已经打开。 在飞利浦位于埃因霍温的暗淡沉闷的建筑里, 他周围的团队一如既往地士气低落, 但斯密特的信念一天比一天坚定: 有办法逃过这个黑洞。更重要的是: 如果 ASML 成功地为生产 VLSI 供应最佳的步进光刻机, 那么半导体行业就会被他拿下。
在圣马特奥,斯密特注意到光刻机供应商都还没有用来制造VLSI 的机器
GCA 和尼康仍然没有发布任何官方消息。目前,美国人和日本人的步进光刻机绝对没有达到生产 VLSI 的标准。 光刻设备在光学、对准和定位等几乎每个方面都必须进行大幅改进。佳能、GCA、尼康和 Perkin-EImer 公司制造的机器仍然使用导程螺丝杆来移动晶圆台。这意味着他们的图像细节达不到小于1 微米的定位精度, 而这正是 ASML 技术的优势所在。
p188
尽管存在各种公司政治、夸大的数字和极不现实的目标, ASML 的第一个商业计划是富有远见的. 斯密特描述了定价和产品差异化的战略选项, 并得出结论:他的公司需要专注于降低生产芯片的成本。 换句话说, 就是只要能低成本地产出芯片,设备就可以卖得很贵。即使在他的第一个商业计划中,斯密特也认为降低拥有成本是维持公司长期发展的最住方式, 而不应像其他设备供应商和竞争对手那样只是寻求倾销旧库存.
简单地说, 晶圆光刻机无异于 "印钞机"。只要它够快, 机器的成本就无关紧要了。能够交付比竞争对手"印钞" 速度更快的机器,就可以收取更多的费用，而价格在销售过程中起着次要作用。 斯密特认为:"这就是我们确保高投资能得
到高回报的方式。"
正如斯密特所写的那样,从投影扫描光刻机到步进光刻机的行业转型,突显了拥有成本战略的价值。步进光刻机比投影扫描光刻机贵得多, 而且由于曝光过程较慢其启动效率要低得多。但是, 步进光刻机的极高精度可制造质量更好的芯
片,并使投射更小的电路图成为可能。因此,同样的芯片只占用更小的晶圆,从而大大降低了生产成本。
拥有成本将成为 ASML 销售和营销战略的核心。 在 20 世纪 90 年代, ASML未来的首席执行官威廉 .马里斯 (willem Maris ) 将其称为 "所有权的价值"。从技术上讲, 电动晶圆台将是 ASML 实现步进光刻机高吞吐量的基石。 但是在斯密特提出他的商业计划的时候, Natlab 的该项技术还没有发展成熟. 尚不能进入应用阶段。
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ASML 的第一个商业计划尽可能详述了它的战略。合资公司的日标是在 4年内生产 300 多台机器,该公司计划在埃因霍温以南几英里远的维尔德霍芬的新工厂组装它们。 自己 制造一切是不可能的,因此尽可能外包是公司的关键战略之一。不仅仅是单个部件,公司还计划外包完整的子组件的生产。商业计划委婉地指出, ASML 正争取与飞利浦在附近的阿赫特自治市的机器工厂做出 ”特殊安排"。 然而, 事实上,对于斯密特和他的生产主管范凯塞尔来说,这已不再可行
飞利浦的部分子公司不能校时交货早已是人尽皆知的事实。

p268
斯密特最擅长的一件事, 就是对股东的管理。 他把注意力集中放在对 ASML有价值的人的身上,市场分析师里克 .鲁德尔就是一个很好的例子。 ASML 的首席执行官听了鲁德尔对公司的批评后设法说服他,自己的这家荷兰制造商不是一般的老式欧洲公司。他还问鲁德尔是否认识任何想为 ASML 工作的美国专家.
重要的是, 这使得 ASML 从竞争对手 GCA 处挖来了几名优秀的员工。
从早先与鲁德尔的交往中,斯密特知道这位美国人喜爱古典音乐。当这名分析师第二次访问ASML 时, 首席执行官邀请他和他的妻子到阿姆斯特丹皇家音乐厅欣赏音乐会。
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该分析师注意到飞利浦的财务稳定性,并得出结论: 这家电子产品制造商的高级别管理层对客户有长期承诺。 魯德尔咨询公司的报告还指出, 如有必耍，ASML 将免费更换客户购买的前 10套系统. 这位美国分析师赞扬了此举背后的含义: 荷兰公 司不想让客户为 ASML 通过新系统而积累的经验付费。 他写道:"为 ASML 喝彩!
业内权威分析师的这一积极评价为 ASML 注入了一剂强心针。鲁德尔对斯密特表示肯定: "我对欧洲公司反应迟缓和极端保守的做法一直有些担优, 但迄今为止我还没在 ASML 看到这些缺点。 按照欧洲的标准,贾特.斯密特是一个不按常理出牌的人。按照硅谷的标准,他是一个有着企业家精神和坚定决心的人,这些是成功的必要品质。
p263
GCA 的大部分镜头都来自蔡司,而尼康则自己设计并生产镜头。尼康很好地把握了光刻机的机械结构和光学元件之间相互配合的关系,这对机器的性能产生了巨大影响。在20 世纪 80 年代初,芯片制造商们看到了尼康光刻机的质量上升.这家日本公司体系完善且纪律严明, 这意味着它比蔡司更擅长制作镜头.
那时,尼康擅长管理镜头制作流程, 因此公司可以提供可靠的高质量产品。
获得先进的光学玻璃生产技术起着重要的作用,佳能也拥有优秀的玻璃生产工艺、材料和仪器, 几年后其光学元件同样非常出色
到了20 世纪 80 年代中期,蔡司的技术己经无法与尼康竞争。 其非常不可靠的镜头令 GCA 光刻机的声誉尽失。 ASML 起初并没有意识到这个问题,因此在20 世纪 80 年代的后半期它也将与这一麻烦做斗争
p286
1986 年夏末, ASML 在坚实的技术基础上勉强制造出了一台真正的、可用的光刻机。 这台机器还存在很多问题, 但它的工作原理和所包含的光刻技术,将使芯片制造商在未来几年都感到满意。
在收到 Natlab 的评估报告后,斯特夫 .维特科克向 PAS 2500 团队表示了祝贺。当然也有相当多的负面因素, 但所有 ASML 的工程师都可以为已经获得的成功感到自豪。最重要的指标都在客户商定的规格范围内。这支队伍在这里完成了一件大事: 他们在极短的时间内为新一代 VLSI 芯片制造了光刻机。 全世界现在都可以看到, ASML 的工程师是最棒的
无论如何,维特科克松了一口气。虽然飞利浦自己的工厂对这台机器有一系列批评和投诉, 但他们并未指出 ASML 的机器有哪些规格没满足要求。 ASML的执行科学家强调, 每小时 42 个4英寸晶圆的吞吐量确实不算高: "我们还有很长的路要走。"
在技术方面, ASML 脱颖而出, 这一点毫无疑问。这家光刻公司利用了Natlab 的经验和专业技术,以及一系列技术创新。 飞利浦的一个研究团队和ASML 专门的产品开发团队的组合看起来像是成功的秘诀。 ASML 的机器连续曝光的套刻精度是世界 上最高的, 它生产的芯片非常精密而且浪费的材料少
客户的初步反馈也是正面的。 PAS 2500 的前身 PAS 2400 正忙于为 MMI 制造芯片。这台机器证明 ASML 的技术是可靠的,设备很少出现故障.与此同时，赛普拉斯已被说服购买 PAS 2500, AMD 似乎也淮备下单了.
交付能正常工作的 PAS 2500 使 ASML 的工程师信心大增,他们自愿加班，有时甚至昼夜不停地工作。 董事会成员乔治.德.克鲁伊夫自豪地说, ASML 的灯光总是亮着,即使飞利浦大厦每天晚上6点准时变得一片漆黑。
p303
1987 年秋天, 当施密特离开 ASML 肘, ASML 是什么状况呢? 财务 状况比1984 年成立时还要糟糕。 到 1987 年年底, 维尔德霍芬的这家公司已经花费了近5,000 万美元。计划的销售目标没有实现。ASM 和飞利浦的蜜月期己经结束, 他
们的合资企业正在不断亏损, ASML3 年后还活着绝对是个奇迹, 但它只是活着的, 外面的世界还注意不到它的存在。 但自 1984 年夏天以来, 一台运行良好的战斗机器已经缓慢而确定地形成了。用了3年的时间,斯密特为一个鼓舞人心的
组织奠定了基础。
ASML 的员工们给前首席执行官的 80 美元与他的表现形成了鲜明对比。以金牌为目标,斯密特没有把注意 力集中在成本上, 他投资他需要的地方,并且一直这样做。 尽管在有些地方他确实可以少花一些,但是, 如果不是以这种果断的开场冲向顶峰,欧洲将永远不会在世界上最具挑战性的工业技术——芯片光刻领域发挥主导作用。
这似乎有悖常理,但从 1984年至 1987 年, 市场长时间的衰退是使 ASML免于灾难的主要原因。斯密特余生都对这一切感到惊讶: 在他当首席执行官期间, 市场崩溃最终证明是对公司的天赐之物。 如果市场在 1984 年之后继续像分析师预测的那样增长, 蔡司的产能将无法满足 GCA 的需求,当然也无法供应ASML。 市场需要新一代镜头,但德国人无法以足够快的速度按所需的质量生产。蔡司当时的产能非常糟糕, 以至于佳能和尼康即使在经济没有衰退的情况下也一定能占领整个市场
经济衰退也给 了荷兰公司继续比赛所需的喘息空间。 ASML 有足够的时间重塑其开发和生产部门。 具有讽刺意味的是, 订单不足也起到了一定的正面作用.
维尔德霍芬的装配厂的产能在 1986 年和 1987 年根本无法完成真正的大订单.
斯密特之后将这场危机和随之而来的设备采购订单延迟评价为上天的恩赐。
这些情况他无力改变, 但这种不可预知结果的、奇迹般的方式确保了 ASML 得以继续生存。 但在 1987 年秋天, 在维尔德霍芬, 当时没有人能够感受到这种奇迹。日本人在庆祝:东芝 , NEC 和日立已经占领了全球内存芯片市场,而佳能和尼康在光刻机领域占据主导地位。他们已经占领了日本的整个国內市场, 在美国,尼康己经给了前市场领导者 GCA 最后的致命一击。
从 1984 年至 1987 年的3 年危机实际上具有很强的破坏性, 只有佳能和尼康获得了无可争议的成功。 就市场份额而言, ASML 完全无法与他们相提并论。
ASML 的金牌之争和斯密特在最初几年所表达的雄心壮志才刚刚开始。
ASML 已经拥有一个充满创造力且自力更生的开发团队,物流和大规模生产系统也趋于成熟,销售和营销也已成为一股重要的力量,推动公司登上全球冠军领奖台所需的高强度训练终于可以开始了。
p308
特罗斯特气炸了,他从来没有遇到过如此疯狂的情况。他在电话里对德尔.普拉多和德.克鲁伊夫大喊大叫: "我在这里究竟是干什么的? 我一个人做了所有的事。 然后他说: "首先, 我要你任命我为首席执行官; 第二, 我想要一份合同。合同必须是官方授权的, 所以我将有权签署文件。我受够了在这里被你们当傻瓜."
几天后,特罗斯特收到一封来自威廉 .德利乌的简短的任命信, 信中任命特罗斯特为 ASML 的首席执行官。他会同意吗? 这是一个一生中从未要求升职或加薪的人, 一个在飞利浦工作时为光刻机业务倾尽全力的人,而他的同僚S&I的主管们却指责他的项目瞎花钱。 1984 年他从 ASML 的首席执行官候选人里被剔除,而现在这个人终于开口,要求成为公司的领导者,而如果没有他的决
心和毅力, 公司也不会存在。
p328
在那几年的产品政策讨论中, ASML 的顶级工程师们很高兴地确定他们走上了正轨. 多亏了飞利浦和西门子的 Megachip 项目, 他们才得以提前登上i线列车。该波长的光刻技术现已在全球发展为占主导地位的芯片生产技术
佳能和尼康则犯了个策略错误, 他们的计划是跳过i线, 从g线直接跳到深紫外线 (DUV), 但他们碰到了技术问题。 事实证明,DUV 非常复杂,日本的机器无法通过研发阶段的测试。 DUV 的研发需要大量的占地面积, 对准晶圆是件棘手的事情。对于芯片制造商来说, DUV 仍然非常不可靠。此外,甚至没有适合 248 纳米 DUV 的光刻胶。最后,佳能和尼康只能被迫考虑 i线.
ASML 在 1988 年经历了如此艰难的时期,以至于它没能力大力投资 DUV机器,现在,产品政策组决定在 1991 年推出全新的 PAS 5500 之前,通过发布带有高分辨率i线镜头的过渡性机器 PAS 5000 来稳固公司的地位
p340
IBM 半导体研发中心主任约翰 .凯利访问了荷兰, 当他到达时, 他确信了ASML 的技术优势。 在 CFT, 他看到了新的H型晶圆台,但他也可以预测未来的技术一一长冲程、短冲程的空气轴承 晶圆台。至此, CFT 和 Natlab 已经为这两个系统配备了镜头和双对准系统.
ASML 能够提供的对准方式将是凯利做出最终选择的诀定性因素。在那时，对淮技术起着主要作用, 因为淮确套刻不同芯片图案并进行曝光非常困难。高套刻精度至关重要, 这是凯利愿望清单上的头号功能.
当凯利亲眼看到 ASML 定位技术的情况时, 他立即意识到这是 IBM 一直在寻找的技术。 他认为 ASML 的方法最好, 并且与竞争对手相比有实质性的 飞跃。
凯利表达 了他对 PAS S500 的初步支持。尽管他知道必须与 IBM伯灵顿愁片厂的技术人员展开激烈的内部辩论, 而且会为这一选择付出代价,因为他们希望继续选择尼康。
p345
新任首席执行官发现自己正处于一个非正式文化活跃的组织中,有许多年轻员工, 这个团队是拘谨的特罗斯特从未试图理解的。特罗斯特是ASML 第一个让洛森称呼其为 "领导" 的人, 她决定再也不这么称呼上司。在马里斯上任的第一天, 洛森用阿姆斯特丹特有的腔调告诉他: "在 ASML, 我们习惯于用名字称呼对方。"
洛森当时没有得到太多的回应, 但在马里斯上任的第一天, 她继续按自己的风格向他讲解公司礼仪。例如,她注意到这位新任首席执行官习惯让别人给他倒咖啡,她很快让他戒掉了这个习惯。马里斯收到一个热水瓶和一叠杯子,这样他就可以自己给客人倒咖啡了。马里斯第一次碰到 ASML 的这种惯例时就接受了
他觉得秘书玩的这种小把戏其实很有趣。
洛森看着马里斯迅速适应 ASML。 在最初几个月里,这位新任首席执行官花了很多时间去了解公司,并迅速适应了公司的非正式文化。 那年夏天,他的任期正式开始后,他为员工刊物 PAS 时代》 注入了新的活力。"毕竟, 有效的沟通是我们公司的基石," 这位新的领导者在刊物中写道, "你会经常看到我走到你的部门, 请不要拘束并随时找我聊一聊." 在一年的时间内, 洛森看着他从一个相当正式的人变成一个轻松愉快的人.
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马里斯需要削减成本, 但从哪里下手呢? 随着新型步进光刻机的蓬勃发展，ASML 仍在疯狂地烧钱。首席财务官杰拉德 .韦尔登肖特告诉马里斯,他肯定不能削减开支,否则他将毁了公司的未来。他能做的最好的事情就是在这里省点, 在那里省一点。管理团队决定 飞行时不再坐商务 舱, 这对销售和服务人员的工作热情是一个考验,在几个月的时间里,他们将不得不坐经济舱环绕地球多次。
马里斯也多次乘 飞机出差,客户总是坚持与首席执行官会面。 事实上,他也坐经济舱这一点给人留下了深刻的印象,尤其引起了来自 飞利浦的工程师的共鸣。他们以前就知道,飞利浦会给工作第一天的大学毕业生订商务舱。马里斯的行为赢得了员工的心,他融入了公司,向所有人展示了他是团队中的一员。
1990 年 12 月, 马里斯邀请管理团队的成员以及他们的妻子来家中吃圣诞大餐。虽然这只是一个象征性的邀请, 但它加强了他们之间的纽带和团队精神.周围的人开始欣赏他自由主义的领导方式。
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1990 年年初,飞利浦宣布威廉.马里斯将领导仍未摆脱困境的 ASML。 这个工作恐怕不是好做的。母公司本身正在悬崖的边缘摇摇欲坠,它向其光刻机分公司投入了超过 3,500 万美元, 而这家公司还有天价的债务要偿还。
在维尔德霍芬没有人为这一任命喝彩, ASML 的许多人都认识他们的新任首席执行官。一年前, 他代表 Elcoma 签署了一份合同,保证飞利浦将购买 75 台步进光刻机。
`好了,我们现在完蛋了。" ASML 的管理团队都说出了这样的话。他们中的一些人开玩笑地说, 自己应该和特罗斯特一起离开。特罗斯特尽职的工作态度和永远坚持推出完成度高的产品的原则,使他从未真正融入 ASML 的非正式文化。
ASML一直反抗 飞利浦母公司的控制,这种态度是该公司文化遗产的一部分, 这也会影响员工看待马里斯的方式。 马里斯以没有主见而闻名,他是那种避免冲突的人, ASML 的员工认为他不适合领导一支雄心勃勃的队伍来与日本竞争对手进行残酷的竞争。 ASML 的整个管理团队坚信马里斯是被流放到了维尔德霍芬."去搞光刻机吧,它会让你远离母公司。" 他们猜是类似的意思。
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虽然韦尔登肖特扮演坏人, 但马里斯确实是好人。 首席执行官逐渐成长为一位深受员工爱戴的领导者。 他第一年宣布, 他将经常光顾工厂车间,事实上这不又仅是一句漂亮话。当他知道他的员工们必须周未加班时, 他经常来看大家并鼓
励大家。
有段时间, ASML 制定了更严格的安全规定,员工必须随时佩戴工牌。 有一天, 当马里斯正在巡视时,一位新来的仓库员工问他: "我能看看你的工牌吗?
首席执行官说他没有工牌并补充说: 顺便说一下, 我是威廉 .马里斯。"这位年轻的员工不接受他的说辞,并把这位首席执行官赶出了门。 马里斯觉得很有趣，并在事后不断赞场这名员工。
p389
马里斯最大的成就是使 ASML 与蔡司之间的关系在 1993 年-1998 年有了很大的改善 ,要开发和生产复杂的步进光刻机,需要良好的合作伙伴关系和相互信任。但蔡司顽固的管理层宁愿保守地按自己的时间表行动, 也不想把自己捆绑在一个排他性的联盟中。 即使 ASML 已经在 20 世纪 90 年代中期证明了自己的战略成功,但这家德国镜头制造商仍然拒绝建立这样的关系。 马里斯知道关键在于蔡司的高层管理人员,并且利用他作为关系经理的独特性才能打开沟通渠道。 他邀请关键人员参加 ASML 的季度管理层会议, 后来甚至邀请他们加入监事会
这些决定得到了蔡司监事会成员亨克 .博特的支持,这极大地改善了两家公司之间的关系。在做报告方面, 马里斯是韦尔登肖特的好搭档。首席执行官是ASML 的脸面, 在与客户、供应商以及 飞利浦的联系人打交道时 他扮演着类似于大使的角色, 当他被邀请到 Natlab 做最新科技的报告时, 研究人员总是为他的演讲起立鼓掌.
p403
和韩国人谈话时, 范登布林克发现他们和自己很像。他们异常顽固,三星总是给出一份详细的要求清单和一些定制要 求, 如果 ASML 不能满足他们, 他们就拒绝进一步交流,因此三星的大门一直没被敲开.
范登布林克有一个很大的问题,他自己缺乏灵活性。 ASML 相对较小,无法为每家购买机器的公司提供定制服务。 它没有时间为单个客户进行大规模的研发。如果它屈从于每个客户的要求, 那么他们很快就得在维尔德霍芬设置 10 条不同的机器生产线, 这将使开发、装配和物流过于复杂。
因此, ASML 的整个销售和营销 工作都围绕着提供标准机器进行。 当然,虽然目标是交付一台标准的步进光刻机,但安装在晶圆厂中的机器其实会大大超过其原定规格。这种一刀切的策略行之有效, 非常适合范登布林克。 他总是忙着说服别人他是对的,他一向如此。他会一直坚持沟通,直到芯片制造商明白他的观点并调整他们的需求清单.
但三星并设有那么听话。 更重要的是, 在韩国, 范登布林克发现自己所面对的文化, 与白己坦率的风格特别一致, 当韩国人不能打破儼局时, 他们有时甚至会动粗,比如扔房间里的东西。如果荷兰工程师总是拒绝他们的要求,韩国人会拿走他们的护照、并禁止他们离开大楼。首尔的釆购人员很固执,他们一直坚持一长串的要求和规格。范災布林克看到要提前几个月的额外研发需求,他对韩国人的所有要求都拒绝让步。在20 世纪90 年代初,两家公可的谈判始终以僵局告终,范登布林克很少认输投降,但在对手是三是的情況下他放弃了。他告诉乔治和波拉克:"我们永远搞不定这家客户。
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格拉斯曼在接手蔡司半年后,来到了奥伯科亨的一家理发店。他通常在自己家所在的镇上理发,但这次他的秘书下班后为他预约了一位理发师。当格拉斯曼坐在镜子前时, 他提起蔡司, 注意到没有人认出他来, 这位首席执行官就开始询问人们对公司的看法。"当那家公司的员工来理发时, 我们不再需要拉上窗帘遮遮掩掩了。" 理发师说。"你是什么意思? " 格拉斯曼问道。 然后理发师告诉他，蔡司的员工以前总是在工作时间进来, 所以他不得不拉上窗帘。 但是, 这已经没有必要了,因为现在每个人都在午休时间进来。格拉斯曼因此得出结论, 他的决定没有错。