21century

Preface
有一位著名商学院的教授建议我们走精英教育的路线，收昂贵的学费，德鲁克先生反对这么做。他对我说：“中国固然需要大公司。和领导它们的精英人才，但中国像任何国家一样，90%的组织将是中小型的和地方性的，它们必须发挥作用，单靠大公司，不能提供一个健康社会所需要的各方面功能。中国最大的弱点是作为一个大国，没有足够的受过高等教育的人，但你们有一大批能于的人，这些人在实际磨练中学会了怎样在极其困难的条件下生存并取得了成效。他们可能只受过普通教育，也不是特别聪明和优秀，但却知道如何精巧地处理事情。这样的人可能有几百万，他们可以领导那些中型、小型和地方性的组织，他们将建设一个发达的中国。”
it技术影响
    信息技术（Information Technology）是近年来谈论得非常多的一个话题。现在都说我们进入了一个信息社会，但是究竟什么是信息？什么是信息革命？历史上有关信息革命给了管理者什么样的教训？给了技术人员什么样的教调？企业需要什么样的信息？管理者如何从信息的海洋中找出自己所需要的信息？传统的成本会计为什么被有些公司所放弃，而改用“作业成本法”（activity--based coin）的会计制度？企业的任务在于创造财富，而不在于去控制成本。那么一个企业要创造财富，需要哪些信息呢？在信息爆炸的时代，管理者在整理信息的时候有些什么原则可以遵循呢？如何取得自己所需要的信息呢？这一系列的问题，在本书的
序三
自我管理
    以德鲁克的“自我管理”为例：多年前，他曾经面临价值观与优势之同的获择。20世纪30年代中期，他在伦教从事投资银行业，极擅长此道，表现卓意。恒是他不认为资产管理的工作是一种贡献。他领悟到，自己最重视的是“人”。一生致力做个世上最有钱的人，对他毫无意义。尽管当时仍在经济大萧条时期，他家无恒产，也没有新的工作在等他，但还是决定辞职，结果这是“正确的抉择”。如何发现自我的优势呢？要找出自己有什么优势，只有一个方法，就是“反债分析法”（feedback analysis）。当做出重大决策，采取重要行动时，先把预期成果记下来，9个月或一年后，再把实际成果和预期做个比较。德鲁克先生说，到目前为止，他已经连续15~20年采用这个方法，每次结果都令他惊讶。凡是利用过这个方法的人，也都有惊人的收获。
他后来从事传道、授业与顾问咨询的职业，第一件事就是寻找对方的优势，这可能是他最大的工作优势。
德鲁克先生曾谈到，他13岁时，一位颇能启发学生的宗教老师，给他上了一堂让他终身受益的课。老师要求每一位学生说出，希望将来过世后，最令后人怀念的是哪一点。大家当然都答不出来，因为当时都太年轻了。老师笑着说：“我并不期待你们现在能答复这个问题。但如果你们到了50岁仍然没有签案，就表示你们白活了。”从那一天起，他时时刻刻在想这个关乎一生中生存意义的严肃课题，并穷尽毕生之力，寻找适切的答案：“我经常询问自己同样的问题…这个问题会引导我不断作自我更新一因为这样会强迫我把自己看做另外一个人，也就是我能‘变成’的那个人。”
    只不讨他的自我扬
《21世纪的管理挑战》一书，是一本关于自我管理的变革与挑战的书。在人力资源管理上，自我管理是“革命”。事实上，自我管理要靠个人，尤其是知识工作者，要做出极大的努力。每个知识工作者在管理自已时，必须以企业景高主管的心态来思考与行动。
德鲁克先生建议一次读一章（每章都相当长）。读完一章后，先问：“这些问题和挑战，对我们的组织，对我这样的知识工作者、技术人员、管理者有何意义？”仔细思考后，再问：“我们的组织和我个人，该采取什么行动，才能把这些挑战转换为机会？”
为此，《21世纪的管理挑战》，不如说是21世纪的管理机会，唯有着眼于“机会”的开发，挑战的“问题”才可以解决。能为广大的中国读者推荐这本书，
前言
我这么做自有道理。本书所讨论的问题，如新的社会、人口和经济现实，政府无法顺利解决的问题。这些问题会对政治产生深远的影响；但它们都不是治问意。它们不是自由市场经济可以从容应对的问题，它们也不是经济理论或济政策可以处理的问题，只有管理层和知识工作者、专业人员或管理人员自己能处理和解决这些问题。所有发达国家和所有新兴国家的国内政治活动家们，定会就这些问题展开广泛的争论。但是，这些问题的解决还得靠独立的组织、织的管理层以及每一个知识工作者（特别是每一个管理人员）。
然后，开始付诸行动吧！
组织实际上也有一些“原则”需要遵守。
第一条原则：组织必须是透明的。员工需要知道和了解他们在什么样的组织结构中工作。这听起来非常合情合理，但是大多数机构（甚至在军队中）多半做不到。
如上所述，第二条原则：在某些方面，组织里必须有人拥有最后拍板的权力，在面临“危机”时必须有人站出来掌控全局。这条原则也是合情合理的，同时说明权力与责任应该是对等的。
    我们的言行越来越不一致，这是一个尽人皆知的现象。我们喋喋不休地谈论“团队”，每一个研究项目都得出这样一个结论，即最高管理层的确需要一个“团队”去履行它的职责。然而，现在对超人般的首席执行官（CE0）的“个人崇拜”浪潮席卷了各个角落，不仅仅限于美国企业界。在我们对这些传奇般的CE顶礼膜拜的同时，似乎丝毫没有人注意到这样一个问题，即这些CE0及其接班人如何和通过什么程序完成交接工作，而接班人问题始终是任何最高管理层的最大挑战，是任何机构面临的最大考验。
一种管理人的恰当形式
理论”和“Y理论”，随后他认为只有Y理论是合理的
    （我在我1954年出版的著作《管理的实践》（The Practice of Management）中也谈到了同样的问题）。几年以后，亚伯拉罕H。马斯洛（Abraham H。Maslow，1908-1970）在他的著作《优心管理》（Eupsychian Management，1962年出版；1995年再版，书名为《马斯洛论管理》（Maslow on Management））称，我和麦格雷戈都说错了， 他不容反驳地说，企业需要采取不同的方式来管理不同的人。
    即使成为组织的全职雇员，作为“下属”的人却越来越少一即使他们从事相当低层的工作。他们逐渐成为“知识工作者”（knowledge worker）。同时，知识工作者不是下属，他们是“合作者”。在实习期过后，知识工作者必须比老板更了解他们的工作，否则他们一文不值。事实上，在知识工作者的定义中也提到，“他们比组织中的任何其他人更了解他们的工作”。
总而言之，企业需要采用管理志愿者的方式来管理越来越多的专职雇员。当然要支付他们的工资。但是知识工作者具有流动性。他们可以拾腿就走。他们拥有“生产资料”，即他们掌握的知识（请参阅第6章）。

同类型的劳动者的管理万法需要因时制宜。企业越来越需要采取管理“合作者”的方法管理“雇员”，而合作关系（partnership）的定义也指出，在地位上，所有合作者都是平等的。合作关系的定义还指出，不能向合作者发号施令，他们需要被说服。因此，管理人的工作日益成为一项“销售工作”。在销售的过程中，我们不会首先问：“我们想要什么？”，而是会问：“对方
想要什么？他们有什么样的价值标准？他们的目标是什么？他们需要什么样的结果？”
  
   “以绩效为目标的管理”应是理论与实践的出发点。出发点应放在对结果的定义上
    知识工作者的生产率很可能成为对人的管理的中心，正如100年前
    （即弗雷德里克W，泰勒那个年代）这个中心是围绕体力劳动者的生产率展开的一样。最重要的是，这要求人们对组织中的人及其工作提出截然不同的假设：
    管理不是“管理”人。
    管理是领导人。
    管理的目标是充分发挥和利用每个人的优势和知识。