全文摘抄

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唯有设计师方能生存。
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企业活动的本质是创造。
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如果能不为本能和欲望所惑，倾听理性的声音，自然就会知道自己该做什么。换句话说，明白自己的“义务”是什么。听从理性的声音，便是自由。自己应该采取怎样的行动？应该做什么？这样不断地逼问自己是理所应当的事情，但却非常困难。说自由难，就是这个意思。但是，如果要靠近自己的梦想，就必须保持自由。绝对必须。这是我的经验之谈。总而言之，要做策划，必须保持自由。断不可一味地沉浸在被人管理的舒适中。
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首先是消费社会的最初阶段——“第一阶段”。那是商品匮乏的时代。在这一阶段，对顾客而言，商品的价值就在于它本身，所以只要是商品就能卖出去。日本从战后的混乱期到高度成长期便属于这一阶段。
然而随着基础设施不断完善，生产力不断发展，商品泛滥的时代到来了，已经不再是只要是商品什么都能卖的田园牧歌般的时代了。价值的中心由商品本身移动到了选择商品的场所，即平台。所以在这“第二阶段”，能够为顾客提供更有效的平台的人，可以创造更大的顾客价值。仔细想来，茑屋也是一个平台。
现在的消费社会又有了进一步的发展。环顾四周就会发现，在这个阶段，平台泛滥了。网上也有无数的平台，人们的消费活动不再受时间和地点的限制。这就是“第三阶段”。我们现在就处在这里。因为已经平台林立，单纯地提供平台已经无法再增大顾客价值。那么，在这第三阶段，什么才能带来顾客价值呢？
我认为是“提案力”。
确实，平台有无数。但那些都只是“选择的场所”，而实际在做选择的是顾客自己。如果是这样，那么接下来顾客认可的难道不是“选择的技术”吗？我认为，能够找到对每一位顾客而言价值较高的产品进行提案的人，将会在第三阶段创造更大的顾客价值，并在竞争中占据优势。
所以，我强调“设计”。
因为设计就是可视化。设计就是将头脑中的理念和想法付诸形状，呈现在顾客面前的作业。“设计”是“提案”的同义词。
如果是在第一阶段，商品是个东西就可以。换句话说，只要满足功能，就是合格的商品。玻璃杯只要能装液体就行，所以不太需要考虑设计。而在第二阶段，做选择的是顾客自己，所以才能满不在乎地说“设计是附加价值”这样的话吧。
但是现在我们正处在第三阶段，即提案力的时代。提案只有在可视化之后才有意义。换句话说，就是设计。如果没有将提案可视化的能力，或者说如果不成为设计师，就没有办法增大顾客价值。
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迄今为止，构成企业基础的是财务资本。
在第一阶段和第二阶段，这可能是理所当然的，因为创造足够的产品和平台需要“本钱”。但是，随着消费社会改头换面，今后企业的基础也不得不变。因为如果只靠资金，即使再多，也无法创造“提案”。没错，今后需要的是“知的资本”。知的资本储备量关系企业的生死存亡。从财务资本到知的资本，这就是我为什么把本书的题目定为“知的资本论”。
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对顾客而言，有价值的不是作为物体的书，而是包含在书中的提案。没错，应该卖的是书的内容。这么简单的道理，很多人却没有意识到，总想着把书当作商品卖掉，所以才导致了书店的危机吧。
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图书馆是收藏书的地方，正是将知的资本向社会散播，使其扎根的据点。我始终认为，对今后的社会而言，最应当重视的公共设施就是图书馆（和医院）。
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即时性和直接性这两大要素，是现在实体店相对于网店可能具有的优势。这已经在现实世界里得到了证明。在现实世界里，将即时性发挥到极致的就是便利店了。24小时，365天，任何时候都可以在家附近买到需要的东西。而明确体现直接性的，是以永旺梦乐城[插图]为代表的大型购物中心。以压倒性的商品阵容所产生的力量来吸引顾客。在通货紧缩长期持续和电子商务不断发展两大负面因素的夹击之下，日本的实体店身陷苦境，然而便利店和大型购物中心这两大业态却没有失去前进的动力。把这些想明白之后，我不禁又想，有这些就够了吗？便利店、大型购物中心和网络购物，只有这些就够了吗？只有这些，人们就会产生富足的心境吗？是的，“心境”这个维度一直被忽略了。但是实际上，不正是在“心境”这个难以通过逻辑进行说明的词语中，仍然有着创新的可能性吗？经过这样一番思考，我得出的关键词是“舒适”。我认为今后，既非便利店又非大型购物中心的实体店，想要取得相对于网店的优势，就要在提供舒适感上下功夫。
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不过，我想重申一点，要保持自由，需要有使命感。不想做的事就不做，这不叫自由。做必须做的事，这才是自由。理性会告诉我们什么事是必须做的，听从理性声音的自由，是人类特有的。商业行为也是人类特有的。
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爱不是彼此凝视，而是一起注视同一个方向。
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我理想中的组织，是沙丁鱼群。沙丁鱼又叫“鰯”，“鱼”字旁加一个“弱”字。沙丁鱼每一条都很弱小，为了弥补这种弱小，所以抱团行动。即使遭到大型鱼类袭击，整个鱼群仍然会像一个生物一样保持队形，频繁地变换方向，躲避攻击。每一条都是各自独立的存在，没有统率鱼群的领头鱼，在鱼群中却能采取统一的行动，也不会散开。我觉得这才是今后商业单位应有的形态。这只有在组织中的离心力和向心力有机配合的情况下才能实现。只有离心力，组织就会是一盘散沙，无法发挥团结的力量；只有向心力，组织就会变成相互看脸色的集体，无法推出有效的策划。具体到策划公司，离心力指向顾客，向心力则指向一起共事的同事。每一个员工同时受到顾客的离心力和同事的向心力的牵引，从而实现像沙丁鱼群一样的机动性。归根结底，还是自由与爱。自由产生离心力，爱对应着向心力。爱也可以替换为信任、共鸣。只有坚持这种价值观的人，才是人性尺度的组织的合格员工。
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许下承诺很容易，遵守承诺却很难。要克服这样的困难，必须有感谢的心。人不够强大，所以没有感谢的心，就很难恪守承诺。是不是与“自由”和“使命”的关系有些相似之处？自由说起来容易，但要真正做到并一直保持，其实是很难的。要保持自由，就需要有使命感。要获得和喜欢的人一起做喜欢的工作的自由，需要信任。做一个信守承诺、不忘感谢的人，换取信任，并努力维持，只有这样，人才有享受自由的资格。...人性尺度的真正含义，或许就蕴含在“承诺”和“感谢”这两个普通而又不容忘记的词当中。
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世上95%的尝试都会以失败告终，不是吗？所以如果博彩，就要做与众不同之选。也就是说，把赌注押在那乍看上去不太可能实现的5%上，然后拼尽全力，把不可能变成可能。这就是我所理解的策划。人能从失败中学到的东西少之又少，成功才能使人进步。
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人往往颠倒目的和手段，把手段当成目的。比如说，本来人工作是为了变得幸福。因为觉得要变得幸福，必须有一定的经济基础，所以才通过工作，换取收入。在这里，当然幸福是目的，金钱是手段。但是对不少人而言，不知从什么时候起，赚钱变成了目的。他们为了钱疲于奔命，却离幸福越来越远。...那么，人为什么会把手段和目的搞反呢？说到底，是因为这样做更轻松。虽然说幸福是目的，但是要不断地追问自己幸福是什么却很困难、艰巨。于是，人们无意识地把易于衡量的金钱当成了目的。
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所以，我才要求员工保持自由。这对员工来说是一条困难之路。但是我也相信，这条路的前方，有巨大的喜悦等待着他们。自己的策划实现时的感动，就有那么大。