第6章　人才厚度：后备人才梯队建设

本章聚焦后备人才的培养。
一、本章聚焦
后备人才的培养，价值面向未来，一般在公司成立15-20年就要考虑。
后备人才培养第一步：选择合适的培养模式
后备人才培养第一步：建立整体的解决方案，并执行
注意：
1.遴选后备人才时，应注意可成长性，不应过分关注绩效成绩
2.培养、评价、人才库管理，应注意“熔断机制”，不符合的尽早淘汰
二、内容摘抄与个人思考
行业中知道“蒙哥马利”计划的人不多，该计划始于2017年，旨在打通“从二等兵快速晋升到上将”的流畅通道。顾名思义，从“二等兵”到“上将”就是从基层业务骨干中选拔人才，培养未来的“将军”。

根据“蒙哥马利”计划，华为2017年破格提拔约4500人，2018年破格提拔约6000人。“蒙哥马利”计划以责任结果为导向，在成功实践中选拔与发展干部。同时，它也是一种针对员工的激励手段，给机会是对优秀人才的最大激励。员工在最佳时间内以最佳角色做出最佳贡献，就能获得最佳回报。

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引自6.1.2 华为的“蒙哥马利”计划
怎么理解华为的“蒙哥马利”计划呢？

1. 为什么选“二等兵”

华为认为努力奋斗的优秀人才是企业价值的创造之源。华为始终坚持“积极、多元、开放”的人才观，敢于破格提拔优秀人才，构建企业与人才同创共赢的人才管理机制。“蒙哥马利”计划的真正目的是立标杆，给年轻人树立榜样，营造优秀人才辈出、奋勇争先、千军万马上战场的氛围，激发组织活力，为优秀人才提供更多成长的机会。

2. 原则

大部分企业的后备人才培养计划都是企业把握主动权，从业绩优秀、有发展潜力且符合企业文化中的员工中去挑选培养对象。但是，“蒙哥马利”的主动权在员工自己手里。

“蒙哥马利”计划并不是从业绩突出的人员中选拔后备人才，而是主动识别人才并创造机会磨炼他们，在实战中选拔人才。“蒙哥马利”计划不搞“一刀切”，由业务驱动。人力资源部门提供方法、指引，根据人群特点差异化地开展工作，可以说非常灵活。

3. 选拔与培养方法

“蒙哥马利”计划不同于其他企业的后备人才培养方案，并没有采取项目制。如前文所述，这个计划的主动权在员工手里，每一位参与的员工都要自己主动提出，就自己的工作成绩和感悟，在公司董事会成员面前进行一次20分钟的演讲。这个演讲也不是单独组织的，而是穿插在华为EMT月度例行办公会议中。

员工入选“蒙哥马利”计划以后，将获得具有挑战性的学习成长机会，一般的周期为3~6个月。在此过程中，主管将提供指导和支持。3个月后，公司对员工的成长情况进行评估，并讨论下一步安排（出池、继续训战或提供更大承重机会）。

总体来说，“蒙哥马利”计划的人才培养方法如下。

● 主动权在员工手里，由员工自己主动提出参与计划。

● 非项目制，识别出优秀人才后，为他们提供具有挑战性的机会，培养周期为3~6个月。

● 建立优秀人才档案，长期记录跟踪，让各业务主管可以快速发现并使用人才。

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引自6.1.2 华为的“蒙哥马利”计划
华为“蒙哥马利计划”，是面向员工推出的一项计划，让员工自己把握主动权，主要措施有：
第一，让员工自己选择在董事会成员面前演讲，发表自己的工作成绩和感悟，让自己在没有突出业绩前，曝光于最高层领导面前。
第二，如果员工的高潜力被认可，则入选“蒙哥马利计划”，得到3-6个月挑战性的学习成长机会，由主管负责指导和支持，项目结束后再被讨论下一步计划。
第三，过程的任何观察被记录入人才档案，让各业务主管能快速发现并使用人才。
绩效是相对于当前岗位责任而言的，而后备人才培养是指向未来其他目标岗位的。简单地用绩效选拔后备人才，必然会产生偏差。遴选后备人才时要寻找成长性高的人才，即高潜人才。

2012年，光辉国际(Korn Ferry)在《商业评论》上发表了一篇文章，该文章分析了绩效与高潜人才之间的关系，相关统计数据表明：
● 在绩效好的员工中，具备高潜质的占29%；
● 在绩效一般的员工中，具备高潜质的占7%。

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引自6.3.1 高潜人才
高绩效员工普遍存在于企业各角落，不应该用单一标准去卡。
阿里巴巴内部有一句话是“企业管理需要避免‘剩者为王的销冠’”。这句话的意思是，真正优秀的销售人员可能因为各种原因早已离开公司了，现在的所谓“销冠”可能是依靠“继承”早走人员的“遗产”（如客户）才成为“销冠”的，这些人实际上反而是大浪淘沙留下的庸才。这从另一个方面说明了业绩评价在能力评价、潜力评估中的局限性。

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6.3.1 高潜人才
这个现象太普遍了，优秀的员工留不住，最后企业只留下了最中间那一批，甚至于只留下最差的那一批。所以，一个企业的人力资源管理的好不好，有一个指标：优秀员工的离职率。