第六章 库存与服务水平

当门店为了应对缺货而多备20%的库存时，零售商的仓库认为门店多备的20%是销售需求，因此会基于120%的需求进行备货，同时还要考虑自己的安全库存，最终仓库可能就要多备40%，这样的效应会延续到生产商这里。这就相当于传话的人越多，信息越失真。为了管理牛鞭效应，上下游需要紧密配合，同时共享数据。在传统的模式下，渠道商依据零售商向自己采购了多少货来判断自己未来要备多少货，生产商根据渠道商向自己采购了多少货来判断自己未来要备多少货。这样线性的方式会把需求信号层层放大，在数字化时代我们有了越来越多的手段和工具，可以直接与下游协同，获取它们的销售数据，进而进行终端的销售预测，再驱动自己的需求计划，通过信息的高效传递来减少库存，笔者服务过的游戏设备品牌任天堂，它在北美的销售公司与北美几大电子产品零售商（百思买、GameStop、Target、沃尔玛、亚马逊）建立了高效的协同预测补货系统，应用联网的数据交换系统，建立了每周一次的销售数据同步机制。每周一早上分析这些门店的销售情况，结合这些零售商仓库、门店的库存水平，制订这些零售商的补货计划。同步根据自己的库存情况，计算应该从日本总部采购的数量。如果发现有零售商销售速度变慢，市场部门会联合零售商的商品部门一起制订促销计划，一起进行销售促进。国内不少领先的品牌商也在通过渠道商协同管理系统，获得渠道商甚至零售商的商品销售数据，观测终端的水量大小，来计划自己的供应，做到真正的以销定产。甚至连笔者服务过的一家医药试剂生产企业，也通过建立渠道管理系统，掌握渠道的进销存情况，指导自己的生产计划。