第11章　腾讯：扁平架构下的疯狂赛马

一、本章概要
二、内容摘抄与个人思考
与业务扩张匹配的是其组织与人员规模的快速扩张，显然，这对其人才储备，尤其是干部储备提出了极高的要求。可腾讯似乎一直没有为缺少干部而发愁，为何能具备这样的底气？
任何组织的成功背后，有组织“接得住破天的富贵”这一因素。
很多公司可能建立了一套很漂亮的模型，却将其束之高阁，只作摆设。其实不是模型没用，是不会用。在腾讯，“帝企鹅”领导力模型不仅在意识行为的宣贯上得到了强应用，还在干部选拔、员工发展、绩效考核上都得到了强应用。
标准不用，等于没有。
腾讯的管理职级看起来很长，但仍然保持着一个较为扁平化的结构，这也是互联网公司灵动、敏捷、快速反应的需求。在这种结构下，从高层管理者到一名普通员工的决策执行往往只有三到四层的传递，即VP—GM—总监/团队负责人—员工。
这种扁平化的决策机制，让腾讯能够快速围绕产品排除BUG、迭代版本。
腾讯是一家以产品主义为导向的企业。早年的互联网江湖甚至有“百度的技术，阿里的运营，腾讯的产品”这种说法。基于产品的辐射范畴，员工可以忽略日常的职级秩序，进行跨层级汇报，形成简洁的汇报链条。

显然，这对人才的成长有极大的好处：一是可以更接近业务，而不会受限于工作，视野可以更开阔；二是长期与大佬们打交道，能力成长极快；三是都在实战，都是真刀真枪，更容易长本事。
压担子、给机会，永远是对人才成长最好的帮助。
腾讯擅长对方法论进行总结和提炼。其实，互联网公司基于外宣需求，多多少少都会给自己的方法论贴金，但腾讯的方法论总结更多的是为了提升产品体验。例如，其高星级产品的开发过程一定会被快速做成案例，在公司的E–learning平台上分享。
公司最大的浪费，就是经验的浪费。
但是，赋能机制的完善并不能解决所有问题。要培养出能打仗的干部，就需要让他们经过战火的洗礼，也就是让他们感受到足够的市场压力。而市场压力的传递更多需要激励机制的精细设计，如果企业内部还有“养老院”或“安乐窝”，那一定是激励机制出了问题。在这个方向上，腾讯还需下苦功夫。实际上，绝大多数土壤过于肥沃的互联网公司都没有彻底解决关于激励的问题。
腾讯自上而下都非常重视对高级人才的培养。从2005年起，腾讯就开始有意识地寻找职业经理人来充实干部队伍。高级职业经理人可以解决公司在管理上的专业性问题。公司的老员工虽然可能没有职业经理人专业上的优势，但在把握用户需求等技术层面做得很好，因此从外部引进的职业经理人可以与老员工配合，实现优势互补。
人才培养，不能完全只是内部在玩，还得引入外部的人才。
腾讯还下大力气对高级人才进行培养，为此提出了“辅导年”的概念，也就是说，要求各层级的领导运用人力资源团队开发的标准化工具和流程，针对下属的业绩和发展提供教练服务。“辅导年”活动先从最高层领导开始，在总办的核心团队中推行。由于效果良好，逐渐从高层、中层往下普及开。人力资源部为此设计了高层论坛，定制了辅导课，并在内部网站上开设了辅导专区。
思路是对的，不过如何让高管们从繁杂的日常工作中抽身出来，是落地时的关键问题。
按照腾讯的理念，一个业务单元基本上只需要四级汇报就可以管控决策风险。当然，涉及重大战略方向的决策时会通过特殊的通道向VP汇报，甚至上到战略管理月会上，向马化腾等直接汇报。
这个设计是很精彩的，围绕产品，快速打磨产品。