麦当劳称霸快餐界的秘密：流程密码-读书笔记

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流程密码-读书笔记
【书名】流程密码
【作者】章义伍（麦当劳中国第一批创业经理人）
【出版社】人民邮电出版社
原书212页20万字，本文4000字。
推荐读者：所有人均可阅读
（未来即将发布的读书笔记：《习惯的力量》《引爆社群》《时间的形状》等。）
读书摘要：
1、本书是作者经过麦当劳的底层中高层训练，以及20年行业行业管理和培训经验的精华提炼。
2、规章制度是交通规则，流程是导航仪。
3、凡是要重复做的事都要有标准流程。凡是重要或复杂的事情要有流程。
4、流程越多，制度越少。
5、流程成熟度越高，组织越能自动化运行。
6、流程是经验的萃取，要简单、专业、标准。
笔记正文：
第一章/能人退后，流程向前
1、两种不同的商业基因
中国企业更多的是能人化基因--精英模式; 而美国企业更多的是靠流程在复制，是由流程构建的管理体系--系统模式。我发现每一家中国企业的背后几乎都有一个传奇人物。大家不一定知道奔驰宝马这两家企业的CEO。
能人是靠不住的，能人可能因为年龄的增长或认知水平的下降而导致学习能力下降，而流程只会不断升级。能人往往是独一无二的，可遇不可求，能人可能会升迁，也可能会离职，谁能接替他并再创辉煌呢?系统模式则不同，可以复制出千千万万的职业经理人，真正实现江山代有人才出。
2、流程是区别“人治”与“法治”的分水岭
人治阶段:做对事，找对人。
法治阶段:从经验化到规范化。
制度是约束性条款，流程是做事的路径和方法流程是告诉你如何把事情做好，制度是告诉你“做错了怎么惩罚”。有了流程就等于有了做事的导航仪，规章制度一般只起约束作用。
处于法治阶段时，企业的工作重点：萃取流程，人才复制，制度回撤，能人退后，用规范化实现规模化。
心治阶段:用价值观统一思想。价值观是企业的灵魂，也是流程的灵魂。
企业处于心治阶段时的工作重点：提炼核心价值观，将价值观转化为操作细节，将细节融入流程，强化对流程的训练。
无为而治阶段:最好的管理方式是“不管”
流程的成熟度越高，授权的幅度越大。
人才的成熟度越高，授权的幅度越大。
整个公司自动运转，系统制约系统，环环相扣，唇齿相依。
3、打造不依赖于能人的执行体系
按照拉姆·查兰(RamCharan)的观点，组织的执行力要回答“谁来做”“做什么”“怎样做”这3个问题，那么对应的理论描述就是执行体系中的3大核心流程--人员流程、战略流程和运营流程。
人员流程:执行的主体。要建立人才培养流程。当员工还是一名基层主管时，企业就开始培养他进人下一个职位--中层经理所需要的核心能力。
战略流程鎻舭郗:执行的方向。它解决的是“明天我们要做什么”的问题。战略目标可以简单地概括为3个方面:获客、创造持续的竞争优势、获取足够的回报。
运营流程:执行的方法。运营流程是指导人们如何落实战略行动的方法。具体包括：财务、销售、生产、服务、采购等流程。
组织执行体系强大与否70%取决于流程，30%取决于团队。
第二章/左手流程，右手人才
1、铁打的流程，流水的人才
企业需要的不是人才，而是人才辈出的机制和系统。从平凡到卓越的差距在于企业是否拥有一流的流程，员工是否进行刻意练习。
麦当劳的新员工每个月至少熟练掌握3个工作岗位的工作内容，这被称为“3/30计划"。如果你有足够的学习能力和学习意愿甚至可以一个月内通过10个工作岗位的考核。
铁打的流程，流水的人才。优秀的公司用流程管理，避免人们犯错误，同时尽量避免动用奖惩制度。
在麦当劳的员工手册里，没有任何奖励金钱或罚款的制度，也没有诫勉、警告、开除等内容:而是代之以温馨的提示，比如“以下是值得鼓励的行为以下是我们反对的行为”等。
2、流程优化是企业进步的阶梯
工作中犯的每一次错误都为优化流程提供了机会。有问题就迭代流程，拥有成熟流程的企业，甚至可以彻底地把管理者从繁忙的事务中解放出来。流程的成熟度与管理者的授权程度成正比，与管理者的管控程度成反比。流程越成熟，管理者放手的机会就越多。
3、流程化基因的核心价值
麦当劳的成功哲学是一流的流程+三流的员工=卓越的绩效。
成千上万的西餐厅以汉堡包和三明治为主要产品，为什么只有麦当劳等少数企业独领风骚?其实是在卖一套快餐复制系统--环环相扣的三大核心流程。
业务流程:凡有岗位，必有流程。
训练流程:凡有流程，必有训练。
督导流程:凡有作业，必有督导。
督导的目的不是找出员工的错，而是发现员工的优点，并予以正面反馈。
第三章/优质流程的设计
1、流程设计的宗旨
迈克尔·哈默(MichaelHammer)的观点，流程就是将一系列输人转化为对客户有价值的输出的过程。
客户的反馈是流程改善的源头。
客户有内外之分，对每一道工序而言，下游即客户，上游为下游服务。对上下级而言，下属即客户，下属的需求就是管理者的任务。收集员工的反馈意见，是改善管理流程的重要方式。
所有流程的指向都是为客户服务。内部客户，即下一道工序;外部客户，即经销商和终端客户。
在正常情况下，应该是先有流程，再有不同的工作岗位，根据岗位划分，确定组织结构。企业的流程是自下而上的。
管理者的责任不是审批，而是监督流程中的标准执行;管理者的责任不是本部门利益，而是客户利益。
凡有重复性的工作都值得做流程。
2、流程设计的3个黄金准则
优质流程至少要符合3大特征:简单化、专业化和标准化。
优质流程有3大标准:首先要方便员工做事，所以要简单可操作、可执行，如导航仪;其次要方便培训人才，所以要可学可教、可读性强，如教科书;最后要方便管理者督导，所以要同时拥有操作步骤、细节和标准，如检查表。
流程设计的黄金准则之一:简单化
优质流程的结构要符合六三原则，包含相互关联的6个部分,即岗位名称和编号、岗位目标、岗前准备、主流程、附带职责和异常情况处理，以及岗位鉴定栏。流程同时还要按照3个层次展开:步骤、每个步骤中的关键动作分解、每个动作的操作细节和标准。
企业在进行主流程设计时，要注意以下5个要点。
1. 主流程锁定在8个步骤之内。
2. 主流程设计要符合任务拆解的逻辑，有起点，有终点体现过程的先后顺序。
3. 主流程中的每个步骤，主语一定是同一个人，不能是两个或以上的人。
4. 写步骤要求语言简洁，通常用动宾结构和主谓语结构。
5. 过于复杂的流程，需要切割。
例如：教练教孩子游泳。
教练把蛙泳过程切割成3个流程，分别是脚的动作手的动作和呼吸换气的动作。脚的动作分4步，分别是收、翻、蹬、夹。教练完全在岸上教，其实不下水。
流程设计的黄金准则之二:专业化
专业化就是把步骤转化为可以操作的细节。
细节究竟写到什么程度，取决于两大指标:重要性指标和问题指标。第一，与原则相关的指标重点写细节;第二，经常出问题的地方重点写细节。
流程设计的黄金准则之三:标准化
标准化要做到“两要”“两不要”。
1）要量化: 比如“每30分钟洗手1次”。
2）要行为化：不能量化的要用行为化表示，比如“保持目光接触”。
3）不要用模糊语言：如“少许”“适量”。
4）不要用形容词或副词，容易导致不同的理解。
3、流程设计的4个环节
本岗位最优-萃取最佳实践，谁是这个岗位做得最棒的原型?
本行业标杆，哪家公司称得上是整个行业的翘楚?
跨行业学习，跳出行业去取经。
挑剔的客户，客户的反馈是企业成长的动力源泉。
美孚石油公司向标丽思卡尔顿酒店学习服务理念和待客行为;向F1赛车队学习速度，如何在几秒内更换车胎;向美国最受顾客欢迎的“家庭仓库”学习安抚客户。
通常每12名客户对产品和服务不满意，只有一位客户会抱怨或投诉。
企业要长期聚焦两个问题:我们该为客户做点什么，我们如何才能把该做的事情做到位。
4、流程设计的5种思维
1）系统思维 即要考虑企业运营环节与环节的衔接。
2）逻辑思维 流程要有前中后顺序
3）客户思维 流程设计要站在客户立场去思考。
4）用户思维 “好学好教好检査”是流程设计者必须遵循的用户原则。
5）问题思维 解决问题是下策，预防问题是上策。
5、流程设计的6个步骤
1）成立流程设计小组 一般包括：本岗位最优、本岗位接口人、本岗位主管。
2）把问题书面化 挖掘出所有问题。
3）岗位观察和研讨 现场观察岗位操作并反复研讨。
4）提炼标准流程
5）岗位验证 收集“不符合实际”，“不顺手”的细节，再优化。
6）专家审定
第四章/流程变革行动指南
流程变革能否成功，取决于两大核心要素:流程的品质和人们对流程的接受度。
人们对流程变革的反应往往包含了一系列心理活动过程，很多人对变革一开始持否定态度，然后是抵制、试探，最后是接纳。
战胜变革阻力的三个因素分别是，对现实的不满情绪、对未来的愿景和迈向愿景的初始实践。当三者的乘积大于阻力时，说明变革的时机已经成熟。
很多企业的绩效考核考的是结果，而不是过程。管理科学的结论刚好相反:当结果不佳时，请回归过程。
在麦当劳，员工考核的标准并不是销售额，而是流程的学习和执行。流程执行几乎是麦当劳员工绩效考核的唯一指标。
麦当劳正是靠30个业务操作流程和12个管理流程实现了其雄心勃勃的全球复制计划。
理想的状态是，只要是企业让员工做的事情，都应该有流程。
流程实施可以按照以下三部曲：先僵化，再优化，后固化。
第五章/训练流程:如何批量复制人才
训练团队中的核心成员由两类人构成:训练经理和训练员。
训练经理通常由资深管理人员担任，是训练团队的灵魂人物。训练经理的首要职责是培训基层员工并快速复制优秀员工。
麦当劳的训练经理通常由各店店长或第一副经理担任。
训练经理的核心职责包括:挑选训练员、培训训练员、制订训练计划、执行训练计划、追踪训练成果、保存训练档案。
在麦当劳，每个岗位都有操作流程并且制作成录像带。
训练方法：
准备:包括所有训练前的准备工作。
呈现:讲解知识点，示范行为。就是说给他听，做给他看。
试做:让员工尝试操作。
追踪:针对员工的训练情况做实时追踪和反馈。
《训练歌》
说给他听;
做给他看;
让他做做看;
做得好，点个赞;
做不好，再改善;
反复做，成习惯。
第六章/流程管理的计划、执行与督导
绩效好不好，很大程度上取决于管理层的过程督导。正如杰克·韦尔奇所言:“人们不会去做你强调的事，只会做你检查的事。
督导可以分为定期或不定期督导两种方式。前者是通知式的也是强制性的，后者是随机的，根据需要进行。督导不仅是训练团队的事，也是所有管理层的职责，尤其是最高决策者的职责。督导的核心只有一个，那就是检验训练计划的执行情况。
针对训练工作中的任何机会点，辅导都是必要选项。以下是辅导的6个步骤示例。
第一步:陈述目的
第二步:描述问题
第三步:积极倾听
第四步:锁定原因
第五步:询问解决方案
第六步:训练对象总结