第三章 能力与成长（识人之能）

有一个狩猎团队，特别厉害，他们每次都能打到非常好的猎物，满载而归，在整个山区周边都很有名。有好事的人就去接近他们，想了解他们为什么那么厉害。
先看到一个小伙子，臂力惊人，挽得一手好弓，箭不虚发，绝大部分猎物都是他一手射中的。
第二个人，善做工匠，他制出的弓威力惊人，他造出的箭矢射得又准又远，穿透力还特别强。
第三个是个老猎人，看上去并不十分强壮，但是嗅觉灵敏，而且对所有野兽的痕迹都了如指掌，跟他进山从来不会迷路，而且总能找到野兽出没的所在。
第四个人是个女人，会缝补，懂医术，祖传医治跌打损伤比县里的名医都不差，还烧得一手好饭菜。
第五个人是个发福的中年人，看不出任何所长，也没见他做出任何贡献，但每次收获都是他拿最多，而其他人也心甘情愿。
这人就奇怪，去问第一个小伙子，你这么厉害为什么愿意把收获大部分给别人啊。
小伙子说，我虽然善于射箭，但是以前我的弓太差了，箭也不是很好，有轻有重，每次射的时候都不知道会偏到哪里去，最可怕的是有一次去射一只熊，虽然我射中了熊的头部，但是箭太脆弱了，咔嚓断为两截而熊毫发无伤，熊追我的时候我要射第二箭居然拉断了那把破弓，要不是跑得快几乎没命。所以这个老板（第五个人）拉我加入他们团队的时候我才会答应，有了如此优秀的工匠，我才能毫无后顾之忧地去射杀猎物；而那个老猎人每次都能帮我找到最好的猎物，从不迷路；再加上那个姑娘能将我的猎物烹调成美味的食物，还能在我们意外受伤的时候快速帮我们处理，我简直想不出离开这个团队的理由啊！
这个人又问了其他几个人，也都是类似的回答，每个人之前过得都很苦闷，都是进入这个团队后才能得到最大的收获，所以没有人抱怨分配不公的问题。
这个人终于知道，这个团队其实是第五个人把另外四个人一个个找来组建起来的，所以这个老板的确是实至名归。但是他还是有一点好奇，就去问这个老板：“你今天把这四个人都组织起来了，但现在难道你不是多余的吗？如果他们今天把你踢掉，他们四个人可以收获更多，不是吗？”这个老板嘿嘿一笑：“县城里最大的几个收购皮货野味的老板都是我的朋友，所以我们的货从来都卖得最快价格也最好。”
首先，作为领导者，第一要务是能够发现人才、识别人才，以及发挥人才的作用。一个管理者如果只想着自己优秀，自己以身作则而不去发挥和挖掘团队的作用，我个人认为是不合格的。
那么如何做到发现人才，挖掘人才，识别人才？第一，你要见更多的人，并尽可能认识更多的牛人。第二，有心胜无心，要不断总结牛人的特点和规律，每次要分析，要琢磨，要带着对人的判断来和人沟通，并不断通过事实的反馈来纠正自己的判断，进而提高判断力。第三，人才需要一定的发挥空间，也需要一定的成长空间，要敢放权，允许犯错。第四，人才往往有一定局限性，要用其长避其短。
我带过一个很不错的人，我觉得他技术分析能力很强，解决各种系统疑难杂症、调优、找BUG都很拿手，而且让所有同事都信服，但他在项目管理上并不擅长，团队管理上也非常粗糙，几乎是完美“继承”了我的缺点，所以这种人就只能给技术专家路线。各个公司其实都需要这种问题分析能力和解决能力强的人，但是，很抱歉，项目管理不能用他。
用对了的人才才是人才，用错了可能就毁了团队。我也见过这样的反面案例，非常出色的技术人才，但是产品观和市场观完全不行，老板硬提拔做项目管理，独揽产品方向决策权。
我还知道一些其他案例，包括以前我也分享过类似案例，有的人曾经在一些企业里不断换角色、换部门，然而表现都不算好，老板都快失去信心的时候，又换了一个新的角色，突然就爆发了，成为该部门王牌，为公司带来巨大贡献。这样的案例我也见过好几个。
其实很多人才自我定位确实不是那么容易，公司也很难给他们定位，但一旦定位成功，价值可能超乎想象。
作为领导人，除了要善于用人、能够识别人才，可能确实还是需要自己有一些独特的技能和资源（否则确实有被取代被踢出局的风险）。比如有些善于资本运作，有些个人影响力可以成为品牌，有些具有良好行业资源背景，等等。但是，如果你没有用人之能、识人之能，后面的优势无从谈起。在新的世纪里，人的价值比其他的都重要，千万不要搞乱次序。