我能做哪些贡献

将重点集中在做出的贡献上，这是提高工作效率的关键。这种工作效率可以表现在以下三个方面：1> 表现在自己的工作上，其中包括工作内容、水平、标准及影响；2> 表现在与其他人的关系上，包括上级、同事、下属； 3> 表现在会议及汇报等管理手段的使用上。
一个人假如只晓得埋头苦干，只强调自己仅有的一些权利，那么不管让对自己的头衔与职位是多么得意，他也只是个下属而已。相反，如果他重视贡献能对工作的结果负责，那么不管他的地位多么低下，他所做的工作符合“最高管理层”的实际含义，他就应该是个“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营业绩负责。

管理者的承诺
重视贡献便能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能转移到整个机构的经营业绩，使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生效益的地方。
提出“我能做出什么贡献？”的问题，是加上就是要挖掘工作中未曾开发的潜力。如果管理者不能做到扪心自问“我到底可以做哪些贡献？”的话，那么他在工作中偶远大的目标，甚至还可能将目标搞错，特别是对贡献一次做狭义的理解。一般的机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。
直接成果总是最重要的，机构生存需要这些直接成果。机构必须有自己的想法和主张，要不就会发生混乱，造成瘫痪，甚至解体。
机构如果只注意维持今天已经取得的成就，只满足于今天看问题的眼光，那么它就会丧失适应环境的能力。
对贡献的承诺就是对卓有成效的承诺。没有这种承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，等于玩弄了与其一块工作的人们，这样就会使机构的工作受到损失。
工作成果的表现形式不同了，表示工作成效的三个方面之间的相对关系也发生了变化，于是他所做的贡献也应该跟着变化。

如何使专业人员卓有成效
知识分子有责任让别人了解自己。卓有成效的管理者都懂这一点，因为他们都有想把工作做得更好的心理动力，总想了解别人需要什么，发现了什么以及能理解什么。他们会向机构内部人员（包括他们的上级、下级，特别是其他部门的同事）提出这样的问题：“为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？”对“通才”（generalists）一词的唯一解释就是只一个专家能将自己狭小的知识领域与整个知识世界联系起来。避免沾上做学问的人那种傲慢习气，因为这种习气会毁灭知识，使知识失去完美性和有效性。

正确的人际关系
重视贡献本身就可以为有效地人际关系提供四项基本要求：
*互相沟通 管理工作的一项中心任务。理智想做贡献的管理者通常也会在工作中要求他们的下属也要努力做贡献。他们常常会向下属提出这样的问题：“我们的机构以及作为上级的我可以盼望你为本机构作出哪些贡献？我们应该对你保佑那些期望？如何才能使你的知识和能力得到充分发挥？”在这样的氛围下，交流和沟通才会变得容易和可能。
*共同协作 强调贡献有助于横向的沟通，因此，就是横向的协作配合成为可能。机构的有效工作实际上是由一群不同的知识与科技背景的人共同协作完成的。这些人不得不自觉地凑到一起来工作，他们往往是根据工作的需要或者是顺乎形式的发展的需要自觉地凑到了一起，完全打破了管辖结构的局限性。
*自我提高 个人能否有所提高，这在很大程度上要看你是否重视做贡献。“我需要什么样的自我提高？为了做出想要做的贡献，我必须学习那些知识与技能？我在工作上的优势有哪些可以加以利用？我应为自己的提高制定哪些计划？”
*培养他人 推动他人重视自我提高。人们都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，只是工作者更是如此。

要开讲究效率的会议
“为什么要开会？是为了决策？是为了向有关人员介绍情况，提供信息？还是为了要理清下一步该怎么做的思路？”

重视贡献可以帮助管理者解决面临的一个重要问题：从繁杂的事务中分出轻重缓急。还
可以使只关心机构内部事务，过分依赖他人这一固有缺陷转化为力量的源泉，造就一个
能互相配合，共同协作的集体。
重视贡献就是重视效率。