全书笔记

《追求卓越》

原文：楷体
体悟：宋体

2012-03-08

开头的自序中举了很多经典的案例，波音、IBM、麦当劳、宝洁。作者试图向我们揭示或者使我们有所感悟卓越的企业应该是什么模样。

譬如心理学家欧内斯特 贝克就曾经提出重要的相关理论，只不过大多数管理分析人员都没有注意到而已。他认为，人类受到“二元论”的驱使，也就是既需要是某个重要组织的一分子，同时又想出人头地。也就是说，一方面是成功团队合群的成员，另一方面自己本身也是个杰出的明星人物。
贝克指出，所谓的成功团队是指“组织……是英雄主义的工具……人们为生命找寻意义，借此超脱死亡……人们所依靠的就是这股强烈的欲望……人不怕死，怕的是死得没有意义……仪式是赋予生命的技巧。人们的自我价值以象征性的方式构成，也就是靠象征和自我价值的抽象概念产生自恋。”他还说：“人们认为，如果要创造自己永恒的价值，就必须付出不自由（衡量服从性的重要指针）的代价。”换句话说，如果人们有崇高的使命感，就算必须戴上朝九晚五的桎梏也愿意。企业也可以像崇高的团体一样，赋予员工这样的使命感。

人们总是很希望自然的站在胜利的一方，并且成为其中的明星人物。当人们感到自己是特别的或有些微控制力量时，就会不自觉的献出自由，更多的与企业产生共鸣，投入自我。

另外一个重要概念：“以人促产”（productivity through people）

德纳公司前任董事长麦克弗森表示，公司的关键人物不是少数的害群之马，也不是少数佼佼者，而是一般人员，他强调关怀、培养以及解放普通员工，让其发挥潜力，是管理的首务。）我们称之为“以人促产”。所有的公司都会嘴上说说，真正做到的却寥寥可数。

2012-03-09

第一章 成功的企业
今天看到“成功的标准”前，书中用简练的方式回顾了泰罗、韦布、梅奥及明茨伯格等人的主要思想。我看书时总有个习惯，将书中的文字以图画的形式呈现在脑海中。尤其这种在同一时刻，不同地方发生名人争论进而迸发思想的知识荣光，将会以更宏伟的形式展现在记忆里。读来十分顺眼。

如果不将人的因素纳入考虑，结构性的解决方案就不可能发挥效果；反之亦然。我们从研究中发现，要明智地进行组织，必须包括至少7项相互依存的变量：结构、战略、人员、管理风格、系统和程序、指导理念和共同价值观（譬如文化），以及企业目前和未来预期具备的长处或是技能。我们更进一步修饰这个概念，使之成为后来众所周知的麦肯锡7S框架（McKinsey 7-S Framework）（参考以下附图）。经过稍加延伸、删减以及修正后，我们把这7项变量全部以S开头的字母表示，并且发明了一个与之配套的标识。哈佛商学院的安东尼阿索斯鼓励我们这么做，他认为要是开头字母不统一，不方便人们记忆，我们这套理论可能难以说明，也很容易遭到遗忘。

2012-03-22

接着前两个星期的阅读，作者开始试图对“卓越”有一个定义，在“卓越”前他先给出了“创新”的定义：

我们为“创新”这个名词赋予双重意义。除了一般人常想到的思路—创意人员开发可以营销的新产品和服务之外，我们还针对大型组织变革为其增加新的意义。我们主张，有创意的企业不仅是特别擅长制造可批量生产或提供的新产品或是服务，还能更加灵敏地持续应对任何环境变化。不同于帕蒂格鲁所说的组织惯性，当环境产生变化，这些公司也会跟着改变。当顾客需求改变、竞争对手实力增强、国际贸易的势力重组、政府法规调整，这些企业会跟着转向、修改、调整、转型以及适应。简而言之，就跟整体的文化一般，它们会创新。

关于“组织惯性”或者“惯性”，我想多说一点。我们的教科书上总是这样描述西方的历史：文艺复兴照亮了黑暗腐朽的中世纪，人类迈入光明与自由的新世界。人们为新航路开辟、文艺复兴、法国大革命等等创造的人类瑰宝而赞叹，却没有将目光聚集在历史的惯性上。历史是有惯性的，其中大量野蛮的宗教与政治制度，对残忍的普遍认同和歧视，都通通没有在历史书上进行呈现。组织类同，变革、适应环境，卓越的企业往往是基业长青，那么在变革的环境中，组织惯性永远是无法忽视的重要因素。

作者继而在“创新”定义上顺理成章的给了“卓越”的定义。

拥有这种创新表现的企业就是“卓越企业”。

当然在简述之后，作者开始描绘卓越企业的八大特质。

一、采取行动。这类卓越企业的标准运营程序大多是“执行、修改、再尝试”。
二、接近顾客。IBM营销副总裁罗杰斯表示：“可惜，在这么多公司里，拥有良好顾客服务的公司犹如凤毛麟角。”
三、自主和创业精神。3M就是很好的例子，这家公司“积极创新，气氛并不像大企业，反而像是由实验室和办公室隔间组成的松散组织，里面有许多热情的发明家和大胆的创业家，正在充分发挥想象力”。……弗莱切拜伦所说的第九条戒律：“务必要有足够的错误次数”。
四、以人为本。
五、亲身实践、价值驱动。……走动式管理
六、坚持本业。宝洁前CEO爱德华哈尼斯表示：“这家公司从来没有偏离基础。我们不愿成为一家大型集团。”……但都不是采取矩阵式的组织结构……
七、组织单纯，人事精简。……负责经营的高层主管人数通常都不到百人。
八、宽严并济。

2012-03-26

进入第二章的阅读：理性模式
人类亘古不变的矛盾：理性分析还是感情直觉？甚至在两派斗争中上升到男女两性，并以男性偏理性思维为理由确立了理性的凌驾地位。所以数字或者说量化才是我们更应该看重的吗？

我们也反对只侧重企划而不去“实验”的情况，也就是大家都很熟悉的“分析瘫痪”症状。我们常见的情况是：一线主管求好心切地提出计划，只是无法以计量方式证明这些计划的确能够奏效，结果老被总部打回，让他们备感灰心。总部为了安全起见，总以负面观点来看事情。日积月累，整家公司的热情、活力和冲劲就会荡然无存。

不过理性在商业分析上的定义却非常狭隘，讲究“正确”的答案，但却遗漏掉复杂的人性要素。这就好像战略虽佳，却未考虑到沿袭的旧习惯、执行上的障碍，以及单纯的人性矛盾。

索尼和松下在美国傲人的成就，充分说明了日本惊人的生产力并非靠“东方魔法”。有位评论专家表示：“生产力纯粹是靠人实现的……忠诚度、通过有效培训激发员工投入工作、员工将公司的成败视为己任，以及员工和主管之间的人际关系，都有影响。”不过日本有个重要的文化特质，对于激发人的生产力似乎特别有效。正如某位日本主管所说的：“日本和世界其他各国大不相同。我们唯一的天然资源就是人民的勤奋。”

上述，也可能是中西文化的一个分歧点。人力资本不是廉价的，好好开发也许能成为优势的来源。对于中国，是启示。

美国在越战期间以尸体数量来衡量战况，以及无法理解东方讲究的持之以恒和长期思维，充分展现出美国资源配置失衡（人、道德和原料）的严重问题。

本章总结：狭隘的理性主义最主要的问题不是出在它本身，而是它误导了大家对管理的看法。斯坦福大学的哈罗德李维特对此有很精辟的解释。他把管理的流程视为三个变量之间的互动，这三个变量是：开拓、决策和执行。理性模式的问题是，它只处理中间的要素—决策。

第三章：渴求激励的人
人性的矛盾之处是什么？

1.人都是以自我为中心，喜欢听赞美的话，老把自己想象为赢家。可是事实上，人的才智大多相差不大，没有人真的像自己想像的那么出色，可是如果每天提醒自己这一点，对自己也没有好处。
6.人都渴望找到人生的意义，如果公司能够提供这样的意义，员工自然会甘心为公司奉献。人也需要独立的空间，觉得能够掌控自己的人生，以及具备坚持下去的能力。

对现实生活产生无法掌握的挫败感，常常会让一个人放弃职场甚而放弃人生。
卓越的企业怎么应对这些人性的矛盾之处？

员工的才智大致上属于常态，跟其他大型企业没有什么两样，可是他们强调的是制胜，而不是失败。他们的员工大多可以自定目标和配额，因为公司希望他们能够实现这些目标。

一直以来有这样一种常识：木桶最短的木板决定了人生的高度。私以为不对。人必然是有缺陷的，关键不应在于去做自己不擅长的事、去改掉自己的缺点，这些事都会让人产生挫败感，而且收效胜微。正确的，应该是控损继而大力发挥自己的优势。正如卓越的企业，强调制胜而不是失败。

“只有成功最能促成成功”这句话其实是有科学依据的。研究动机理论的研究人员发现，人们能够顺利完成任务，主要是因为自信。至于他们是否真有这个能力，不管是以何种标准来衡量，其实都不重要。有一个实验请10个成年人解答10道题。每个人拿到的10道题目完全一样。等他们交出答卷之后，再分别告诉他们答案。其实他们所取得的答案并不是真的。实验人员告诉其中半数的受试者，他们答得不错，10题里答对了7题。另外一半受试者，实验人员则告诉他们答得很差，10题里错了7题。然后，再给全体受试者另外10道题（每个人拿到的题目都一样）。这次答案揭晓之后，实验人员发现第一回合以为自己回答得很好的人，第二回合都答得更好，而在第一回合以为自己表现很差的人，在这一回合的表现则更糟糕。仅仅个人过去的成功史就足以提升人们的毅力、动力，有时候甚至还能有更为突出的表现。沃伦本尼斯在《潜意识的阴谋：为什么领导者领导无方》（The Unconscious Conspiracy：Why Leaders Cannot Lead）一书中提出了非常充分的佐证：“有一项针对学校教师进行的研究发现，如果教师对学生的期望很高，仅这点就足以提高学生智商测验的成绩25点。”

这也是我一直以来认同的价值观。失败了，不可耻也不可怕。但是只有细小的成功，不断的成功，才能走向更大的成功。一个一直失败的人最终取得了成功，一定有强大的阿Q精神。

2012-04-03
    
简单和复杂
“KISS”是个有趣的英文首字母缩略语，即：“Keep It Simple，Stupid！”（保持简单，傻瓜!）卓越企业最主要的特征之一，就是他们懂得化繁为简的重要性。

惩罚并不会压抑人们“做坏事”的欲望。斯金纳表示：“受到惩罚的人不会因此减少做出某种行为的可能性，顶多是学到如何避免惩罚。”

顶尖的数学家罗杰彭罗斯表示：“这个世界是我们的感官创造出来的幻觉。”不过我们这些可怜的平凡人仍勇敢地（有时候是绝望地）在人生的白板上印刻意义。如布鲁诺贝特尔海姆在《神话的魅力》（On the Uses of Enchantment）里所说的：“如果我们不希望只是活在当下，而是对本身的存在具备真正的认知，那么我们最大的需求，也是最困难的成就，就是找出人生的意义。”贝特尔海姆强调，神话和迷思在塑造人生意义上向来扮演着极为重要的角色。

总是有人在询问人生的意义是什么？有一些人连自我认知都没有空谈这个问题惹人发笑，有些人也只会在空闲的学生时代自我自嘲。鲜少有人真正能认识自我并能付诸实践。凡是能真正实现自己价值的人，都是乔布斯。

伯恩斯的主要论述之一是领导者和追随者的共生关系。我们发现，这种共生关系有两大特质：可信度和兴奋度。以可信度来说，具备共同价值的卓越企业里，领导者多半出身于公司的核心业务，譬如惠普和梅泰格是电子工程师，贝泰与福陆工程则是机械工程师。这些卓越企业的领导人几乎没有会计或是律师出身的。对第二个特质兴奋度，发明家和创业家霍华德海德（Howard Head）（Head雪橇和Prince网球拍之父）曾说：“要相信能完成不可能的任务”。在惠普，高层主管更将激发热情的能力定为经理人才的遴选标准。

这是乔布斯最出色的能力：现实扭曲力磁场。永远对生活保持兴奋度，永远处于刺激状态，但是不是烦躁不是焦虑，是运筹帷幄的稳重与兴奋。

2012-04-13

开始读第五章 采取行动

卓越企业的沟通本质和运用方式，与一般企业大不相同。卓越企业拥有大量非正式、开放的沟通网络。这种沟通模式和密集度鼓励适合的人彼此定期接触，而且由于这种接触的定期性以及本质（譬如在准竞争的情况下，同事之间的接触），系统的混乱和无规律得以受到良好的控制。

非正式的沟通，变形组织。沟通是化解误会的根源。
行动永远比空想好，永远不要在行动上放弃即使你内心已经有放弃的声音。

看完第六章，有一个感触。想到之前老师问我们，为什么海南的餐饮业那么不好还是络绎不绝的人呢。因为“不需要服务”。麦当劳苛刻的清洁标准，IBM贴近顾客的行业模仿，完全没有感受到。我从小时开始吃卖叔叔，第一台笔记本用的是IBM，完完全全没有感受到这两个企业的本质。为什么？“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。”难道是中国的环境同化了它？不是吧，是因为不需要服务，根本不需要用无形资产加以甄别！

2012-04-22
    
隔了很久，又开始阅读。有一个一直以来很让我恐惧的事实：我是一个标准的文科生，换言之我不具有技术性。我在面对实际的科学操作中举步维艰，这是否意味着我极度偏向某一方面不利于自我成长和发展呢？

我突然又有了一个想法：在大自然中，模仿的行为能让动物活下来。迁移到社会中，大获成功、日益盛行的成功学书籍就是在给人们提供模仿的素本。人们似乎总是有一种执念：从众多特殊的事件中寻找普遍真理。一代又一代人乐此不疲的进行着这样理论的研究。

第七章，以人定产。

在德尔塔航空公司，你不仅仅加入了一家公司，而且你也加入了一个目标。

我很喜欢这句话。工作应该是兴趣与组织的匹配。
终于把这本书看完了。大量且详实的实例加上精准的分析，还需要再细细的读。