第229页 “畅销不是分析出来的”

优衣库的天才炼金术

周末读完了柳正井的《一天放下成功》，柳桑是优衣库创始人（最早其实是其父亲创立的）、现任社长、优衣库母公司迅销集团（Fast Retailing ，东京证交所主板上市，TYO:9983）董事长兼CEO。

背景

这本书跟柳正井上一本畅销书《一胜九败》不同，基本上是他在2005年作为重新决定从二线回到一线、重执社长（相当于CEO）一职前前后后的思考，跟最近大家常常讨论的、2010年至今的腾讯相当类似：公司在已经获得相当的成功和知名度，内部开始出现大企业病，创始人寻求公司的“第二春”。

我本身基本不懂零售，对零售的感觉完全来自看雪球里的各位讨论京东、淘宝和亚马逊得来的：零售的本质就是挣差价。但此书读下来，觉得优衣库做的事情可能不只是挣差价。

价值观

优衣库这公司真有意思，卖衣服的，给自己的企业理念定的是“改变服装，改变尝试，改变世界”，志向是做“史无前例的创新型”服装零售企业；莫非柳桑是日本乔布斯？他甚至在书最后一部分指出，他认为只有私有企业能改变社会，不是政府、也不是国家。

柳桑在序部分，说到优衣库2003年前后达到一个高峰时，自己作为创始人、50多岁了还表现得像“赌徒”，而相对年轻的职业经理人玉塚却表现出要“守业”、规避风险稳定大局的倾向；最终不得不让后者辞职，自己一把年纪继续掌舵，因为他不希望让公司成为一家平庸的企业。

柳井正认为，企业经营的本质是为挖掘用户潜在的需求、并据此为他们创造附加值。他问员工“企业是谁的”？而他自己给出的答案跟马云太相似：首先是顾客的，然后才是股东和员工的；他认为股东是美国佬爱说的，员工是日本人爱说的，但都戳不中经营企业的本质。

服装零售

优衣库做的是一个在现在看来传统得有些过分的行业。有趣的是，柳井正说自己完全同意这个判断。他对行业的判断：

（1）服装零售这个行业内已经没有商业机会；
（2）这个行业里很多人，一说到与西服相抗衡的服装，脑子里跳出来的还是西服，于是大家为了一个钱包拼得你死我活；
（3）他的想法不是这样的，优衣库要做的是改变整个产业。

自有品牌零售商

这是柳井正给优衣库的定位。其定义就是从产品开发、制造到销售到消费者手中都全部亲力亲为；不是光把订单扔给制衣厂，也不从批发商手中买成衣，更不通过自己不了解的渠道销售商品。总之就是一条龙全包。

他认为这样做的好处不仅是从中间商手中回收利润那么简单，更重要只有这样，才能及时根据销量、消费者的反馈指导生产销售。另外，柳井正强调很多次的一点是，一定要让顾客知道自己买了什么、将生产的过程、商品的背景全部展现给消费者，培养其对品牌的信任度，让品牌成为消费者生活的一部分而不仅仅是一件商品。而要做到这些，公司必须进入到从生产到销售的所有环节。

他认为 Gap 代表了以销售单件休闲服饰为主打的“第一代”品牌，ZARA、H&M 代表了融合了时尚元素的“第二代”服装品牌；优衣库要做的是“第三代”，融入人们的生活方式。

怎么卖东西

用服装改变世界听起来有点搞笑。优衣库最开始做男装起家，其强项是面料创新，主打质量上乘和性价比高的基本款，并且很长一段时间内擅长做单品（当然，这些特征到现在也没怎么变）。如果换种接地气一些的说法，柳井正说的其实就是跳出各种条条框框，探索真正的消费者需求，而不是按照行业固有的所谓“传统”、“行规”办事——比如认为运动衫就只能卖给户外或登山爱好者、譬如认为自己不是运动品牌就不能卖运动衫。

好像很多人都会觉得，做好自己应该做的事才是最正确的，比如 NIKE 不可能去搞晚装礼服。就是“基因论”、比较优势论。柳桑的看法不完全是这样的，他认为一定要敢想敢做、不试错就不知道为什么不对（优衣库收购过很多失败的品牌、甚至还想过进军农业），当然这个对错见仁见智。

在书中柳井正最喜欢引用的两个例子就是摇粒绒衫和 Heattech 保暖内衣的大卖，这两件产品如今在中国市场也能看到，基本每个秋冬季节都会在货架上出现，我也都买过。这两种普通得不得了的衣服之所以大卖，都是因为优衣库大胆地改变了它们的应用场景，比如传统上认为摇粒绒衫就是强调功能性而不是时尚，而 Heattech 只有打高尔夫的大叔才会用得上；优衣库最后都成功将这两种衣服卖给几乎所有年龄段的人，远远拓宽了应用场景。

“畅销不是分析出来的”

柳桑总结，人们买衣服的需求是受到时间、地点、场景、环境、个人风格以及购物时的心情等多种要素影响的。但是卖家通过分析这些元素本身是没有办法创造畅销商品的（也就是之前 @潜水员 和 @linan 老师分析过很多次的，大数据可能是没什么前瞻性意义）。简单来说，就是成功不能复制。

他认为光依靠对数据的理性分析是无法创造出畅销产品的。哪怕业内人士对畅销商品的要素了如指掌，他们还必须将商品代入到顾客真实的使用场景、生活环境和个人体验中去，这也是为什么优衣库非常重视在电视、平面广告甚至是店内单品搭配上展现这些。但最重要的可能还是，敢于试错，一旦发现销售不好就得下决心立马调整（他还谈到如何处理调整订单和处理供应商关系之间的平衡，学问太多，这里不说了）。

我想这是不是跟之前听游戏业内人士说，现在游戏开发都是产品跟销售人员紧密结合，边接受用户反馈边开发的道理有点相似（http://xueqiu.com/9255413612/21951152）？

转型

优衣库“转型”这个说法其实算是看这本书之前，听另外一位朋友的朋友分享的。优衣库在日本的成功很长时间以来是依靠单品销售获得的，但这招从长远来看不 work 。热销单品可以冲销量、甚至还可能带动毛利的提高，但如果始终依赖这个会有带来风险，最显而易见的问题就是万一单品卖得不好、会带来库存问题。

所以优衣库现在有点卖解决方案的意思，一方面强调基本款如何跟其他衣服（包括其他品牌）搭配，或者打包销售一整套优衣库的衣服。之前讨论过 Uniqlo Looks 和优衣库的社会化市场营销很有意思的（http://xueqiu.com/9255413612/21989823）。

摘抄柳桑一小段书中的原话：
我们提供的是该成套西式服装种的某一个‘零部件’。为了提高这一单品的完美度，我们必须加上时尚元素，加入功能、品质等所有要素，尽可能便宜地提供给消费者，让消费者感到满意。当然消费者能够认同这些元素，能够理解我们的完美追求，可能就会不止一次地购买我们优衣库的商品。

除了从基本款单品转为解决方案销售以外，优衣库对互联网的感觉应该也是传统零售商里面让人惊讶的。柳井正在书里说，网络是最好的营销平台；2000年优衣库就开始在日本开始使用电商，2009年开始跟阿里巴巴合作。

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优衣库还有很多很多细节值得学习，今天先敲到这里吧。