第60页 分析不确定性

       考特尼、柯克兰和维格里发现，采用未来不是可知就是不可知的二分法应对不确定性可能会非常危险，在具有内在不确定性的情况下强行进行精确预测可能导致战略思考产生严重缺陷。他们建议关注战略环境中所呈现出的剩余不确定性的程度——分析了所有可知的变革力量并且区分了剩余不确定性的四个级别后剩下的不确定性。

       第一级：足够清晰的未来。有些战略环境足够透明稳定，可以有足够的把握得出对未来的单一预测。很多成熟、技术含量低的行业属于这个范畴。它也适用于更狭义的战略挑战，比如在特定市场或地区与特定的竞争者对抗。

       第二级：可选择的未来。有时可以按照少数独立情境设想未来。在这种情况下，我们也许无法确切地预测会出现哪种结果，但完全可以知道一系列可能出现的结果。被重大立法或法规变化影响的企业属于这个范畴。

       第三级：一系列未来。这是更高程度的不确定性，在这一级中，我们可以确认可能构建未来的关键变量，但我们无法将这个认知简化成为少数独立、合理的结果。事实上可能出现一系列几乎是连续的结果。考特尼等人列举了一家欧洲消费品公司试图决定是否将其产品投放印度市场的例子。即使是所能提供的最好市场调研也许也只能确认潜在市场占有率的一个大致范围。

        第四级：完全不确定。在这一级中，甚至连可能构建未来的驱动力量都难以确认。因此，无法预测单独的情境，甚至一系列可能的结果也无法预测。第四级的情况很少出现，但确实存在。例如，看看1992年考虑进入前苏联解体后的俄罗斯的公司所面临的挑战。战略环境的每个方面都充满了不确定性。与经营相关的法律方面不确定，原材料和组件是否可以提供不确定，对不同产品和和服务的可能需求不确定，新秩序的政治稳定性也不确定。在这种情形下，传统的分析技术和预测工具帮不上什么忙。

       属于第一级不确定性的情况可以进行传统分析。简单的趋势推断可能足以确认在更大的社会政治、经济和技术环境中正在发生什么；可以用迈克尔•波特的五力分析模型和标准的竞争者分析技术清晰地勾勒出行业层面的整体情况。在第二级，可以用标准技术分析每套独立的结果，但不同的情境可能需要不同的分析。这可能让我们难以对它们进行比较。此外，我们随后必须用决策分析技术评估每种情境出现的可能性。主要用于第三级情况的是前文提到过的情境规划等技术。第四级的环境是最难分析的。至多也只可能进行片面的分析，而且主要是定性分析。在这样的情况下，分析过去出现过的、有可比性的环境以及所汲取的战略经验可能会有帮助。