專案失敗

事實上，科技產業研究機構史丹迪希公司（Standish Group，網址：www.standishgroup.com）調查發現：在美國本土完成的所有軟體專案中，只有17% 達成一開始所設定的PCTS目標；另外的50% 需要修改原先的目標──因為通常不是專案完成時間拖延就是超出預算，因此必須降低對成效的要求；最後有33% 的專案，則是無疾而終。算算美國公司平均一年投入超過兩千五百億美元在軟體開發上，照這個比例看來，光是花在那些半途夭折的專案的錢，就有八百億美元之多。真正令人驚訝的是，所有軟體專案當中，有83% 都是有問題的專案。 

我並不是專挑軟體公司開刀，這些統計數據同樣也適用於很多不同類型的專案，例如產品開發，也遭遇類似的窘境。產品開發專家估計，一項新產品的開發成本，有30% 是花在重工（rework）上，意思是分派至專案的每三名工程師中，就有一名是被專門請來重新修改其他兩名工程師做錯的部分！ 

我也有一位同僚鮑伯．杜德利（Bob Dudley），他參與營建專案達35年之久。他告訴我，這些工作也有30% 重工的傾向。我發現，這個事實令人難以相信，因為我一直認為營建工作相當清楚明確，因此或許比研究型的專案更容易控制，不過我的幾位同僚證實了鮑伯的統計數字可信。 

這些不斷發生的失敗，歸咎原因不外乎是不恰當的專案規畫所造成。很多人一開始就採取「先做了再說」的心態，不顧一切往前衝，只想馬上看見成果，結果多半事後都必須花更多工夫重來，有如從死胡同倒車轉向再做一次。 

最近常有人問我，如何說服公司的資深經理人，正式推動專案管理有其必要性，我也都用上述的統計數據回答他們。事實上，這些經理人最想確定的，就是好的專案管理真的能確實減少重工，甚至避免失敗的命運嗎？我只能說，你不自己真正試過，怎麼會知道呢？如果你只憑自己的直覺管理專案，就能達到僅有少數重工的境界，那麼你就繼續這樣做吧！但我不認為那是行得通的。