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       抹平的世界连接的知识库越多，专业就分的愈细，将不同专业做重新组
合而产生的创新就越多，管理跨业合作的能力就会愈重要。
　　也许，要说明这种“典范转移”之中企业该如何应对，最好便是拿一家最
传统的制造商来检视：劳斯莱斯。听到“劳斯莱斯”，心里可能就浮现一台闪
亮的手工车，前有穿制服的司机，后有一对衣冠楚楚的绅士名媛，正在赴温布
尔登网球赛的途中。　　让我告诉你，劳斯莱斯早就不制造汽车了，它的汽车
部门已于1972年授权给德国的BMW。目前它50%的营收是来自服务。1990年时
的员工还都在英国，但今天已有四成员工是在英国以外。今天，劳斯莱斯的核
心竞争力是以涡轮机为代表的动力系统。它把约七成五的组件外包给它的全球
供应链，其余约二成五的关键技术组件部分则自己制造。公司CEO约翰罗斯认
为，劳斯莱斯还有一项核心竞争力就是结盟的能力，在生产与服务领域都结盟，
跟大学也跟同业结盟。“你必须有纪律，才能清楚盟友可贡献什么，我们又该
贡献什么。研发、供应商、产品都有结盟的市场，公司必须具备一个可以应对
的架构。