第1页 街头生意经

     现在我们知道，无论做什么生意，其初始目标都是尽可能久地生存下来，这样才有机会去判断它有没有可行性。我不关心人们打算开展什么业务或者手头有多少资金，如果不到现实世界中去尝试，你永远不会知道你要开展的业务是否能在市场上立足。毕竟，站稳脚跟是第一步，然后才能继续以后的发展方向，而我想要了解的，就是有关这之后的发展方向的问题。我想听听人们都是怎么想的，然而我听到的都是些无法实现的目标、可能妨碍业务发展的目标，甚至是在其业务范畴内根本不切实际的目标。我想了解到底是什么在驱动着人们。一般说来，感情因素比较常见。


大多数人在初次创业时都心怀恐惧，这时就需要有一份商业计划。有了商业计划，这一过程就不再神秘了，商业计划能帮助你将感情因素从现实问题中剔除出去。但是如果不了解现金流，你还是无法制订出一份成功的商业计划。而初次创业的人是很少关注现金流的，他们把现金流和销售额或银行存款混淆了。他们相信只要能卖出东西，就能走向成功，但事实上，你得正确地进行销售，才能免于破产。

    为了避免失败，首先得意识到你的资金是有限的。这条规则适用于每一个人，没有人在创业初期就能调动无限的资金。你必须确保：第一，你有足够的资金来开始创业；第二，你的资金链必须足够长，这样你才有机会去判断这个业务的可行性。对于可行性，我的解释是，一项业务必须能够赚取足够的钱来支付账单，保持收支平衡，靠其本身的赢利能力生存下去。从本质上来说，商业计划就是对于如何实现商业目标的最佳预测。

    现在，谈到商业计划，我不需要任何夸大其词的表面文章，只需要一份经过修改的切合实际的收入表和现金流量表。人们必须对全年的销售情况逐月分析，做出合理的预估。这是我要求博比给我提供的材料，但是他给出的结论十分荒谬。他过于乐观，这是十分典型的现象，第一次进行创业冒险的人都有这个通病，而与此同时他们还相当怕死。这种心态不但荒谬，而且危险，因为人们可能在这种心态的引诱下，用不正确的方式花掉了有限的资金。




接下来就是最关键的步骤了：确定毛利率。一旦你有了理性的销售规划，就可以按照产品类别把它们拆分开来，并且计算售货成本（CostofGoodsSold，COGS），或者，在服务行业中，表示为销售成本。从销售额里扣除COGS，得出来的数就是毛利润-可以用销售额的一定百分比来表示-也就是你的毛利率。我认为，毛利率是任何新业务中唯一的最为重要的数字。它决定了和你业务有关的一切-你需要多少资金、要达到怎样的销售量、你能负担多少管理费用、何时能确定业务的可行性，甚至可以通过毛利率的大小来确定这个业务到底有没有可行性。

    假设你要销售一件商品，售价是1美元，而你的生产成本或采购成本是90美分，那么你的毛利率就是10美分/件，或销售额的10%。假定你每月需要支付5000美元的管理费用，那么月销售额必须达到50000美元。现在，我们把账期设置为3个月，也就是说你要在3个月后才能收回这一笔应收账款。这表示你至少得投入100000美元的资金，才能赚回这每月5000美元的管理费用，仅仅只是达到收支平衡，一般来说这不是一个可行的业务。

    毛利率是业务的关键，起着决定性的作用。你得从毛利润中拿出钱来支付你的全部费用-包括工资、租金、电话费、燃气、水电、复印等等一切费用。如果毛收入是10美分，你得销售10美元的商品才能负担1美元的费用，这样才能达到收支平衡。如果你的毛利率能达到40%，则你只需要销售2.5美元的商品就能负担1美元的费用。对于有限的资金来说，这个差异至关重要。你的毛利率越高，为了达到收支平衡所必须实现的销售额就越低，你的资金链能维持的时间就越长。而对于大多数初创企业而言，时间就是生存的本钱。


当你亲笔写出自己的全面计划，亲手计算各项数值，亲自整理全年数据时，两件事情发生了：第一，你开始找到做生意的感觉；第二，你开始了解什么是现实。你了解到销售并不一定产生利润，账面上的销售或盈利不代表你真正赚到了钱，你开始逐渐掌握这其中的关联。


制订商业计划的另一个作用是确定需要多少启动资金。这个数字会体现在现金流量表上。在大多数情况下，你将看到累积现金流量逐月减少，直到有一天业务量起来了，现金流开始增加。这只是一个书面假定，如果现金流没有按计划增加，那么这就是一个不可行的业务，你必须另谋出路。如果业务可行，那么，从理论上说，你需要的启动资金数额就是你的现金流量表上最大的现金赤字的数额。如果你投入了这么多资金，那么你就不会遭遇现金短缺的困扰-理论上来说是这样。但在实际情况中，我通常会把这个数值往上增加50%。


为什么我要有所保留？有两个原因：第一，东西总是比你预想的要贵，而收益总是比你预想的要少。所以，你实际需要的资金量往往大于现金流量表上的计划额度。此外，你还需要考虑到心理和感情因素，如果一开始你就被告知有可能需要追加投资，那么你的感觉就和自以为已经投入充足资金的感觉完全不同了。


几乎所有的企业家在初次创业时都有以销售为主导的心态。他们希望销售额每月、每天，甚至每小时不断增长。我本人也曾经历过除了每周销售数据外，对其他事情一概不关心的阶段。我的投资人也是一样，他们当中有很多还是会计出身，却从来不过问利润情况。他们只关心销售情况。这就是以销售为主导的心态。这种心态的主要观点就是：把全部精力都投入到销售中去。这其实非常危险，特别是当你在地下室里干着小本经营的买卖时，这种心态尤其不可取。

    为什么呢？因为销售不等于现金，而现金才是你赖以生存的基础。一旦没有钱，生意就完蛋了，一切都结束了。现在我们又回到现实中：你的资本金是有限的。如果你的毛利率不够，无法达到收支平衡，你就得动用你的资本金来填补亏空。一旦过多动用资金，你的资金链很快就会断裂。我们从中可以得出两条最重要的规则，这两条规则适用于所有的初创企业。第一条，保护你的资金。你的资金应该被运用到能在短期内产生正向现金流的业务中。第二条，尽你所能维持高额月度毛利率。不要跟风去进行任何形式的微利销售。

    你可能会觉得这些规则看起来太简单，但你必须严格遵守这些规则。在销售为主导的心态控制下，人们很容易改变主意。博比·斯通就是个典型的例子。在过去14年半的漫长日子里，他所接受的训练就是从销售角度出发思考问题。他从未听说过毛利率。他唯一的任务就是在不低于底价的情况下尽可能多地卖出商品，从来不去思考到底产生了多少毛利润。


请不要误解我的意思，我并不认为销售为主导的心态全无可取之处。只要能保持收支平衡，以销售为主导就是一件好事。我的本意是，如果你完全以销售为主导，那么你就无法掌握业务中的其他要素，而你必须把握住这些要素，才能免遭灭顶之灾。如果仅仅是为了弥补淡季的销量就去犯下一些代价过高的错误，那么我建议你，宁可无所作为地熬过那惨淡的一个月或几个月，也不要压缩你的毛利率。我知道对于销售人员来说这样的选择难似上青天-而大部分企业家都是销售出身-但是这样的选择至关重要。为什么？因为你必须关注你的目标，你的长期目标，你用以制定商业计划的依据和基础。




人们通常会被那些高销量、低利润的月度报表所迷惑。他们会把价格调低，低于竞争对手的报价，这样就能维持销售业绩了。人们会觉得自己干得不错，只要你的销售额一直在增长，回款账期比付款账期要短，你就不会缺钱。但问题是，人们要支付的账单永远比想象的多。你可能在毫无知觉的情况下就面临破产。一切都是突如其来的，可能连续几个月销量下降，你的储备金被吞噬，你失去一切。这种情况经常发生。要避免这种悲惨的命运，你就必须遵守商业规则，监控报表数据。在充分观察了解之后，我们可以绘制出一张图表，这张图表能告诉我们到底发生了什么，能给我们带来商业直觉。图表越来越清晰，直觉也越来越强烈，然后你会发现自己能够做出正确的决定了-或者是到了进行其他尝试的时候了。