管理学

第一篇  导论

第一章 管理者与管理
1.什么是管理者？他们在哪里工作？
1.1组织就是将一些人系统地安排在一起，以达到某些特定的目标。
1.2组织的三个共性：一个特定的目标，人员以及考虑周全的组织结构以约束组织成员。

2.什么是管理？
2.1管理是指通过与其他人共同努力，既有效率又有效果地把事情做好的过程。
2.2过程是指一系列正在进行中互相关联的活动。
2.3效率是指正确地完成一项任务（即正确地做事），用最小投入获取最大产出。效率关注手段
2.4效果指做正确的事，通过完成这些工作任务从而帮助组织达到既定目标。效果关注结果

3.管理者做什么？
3.1管理的四项职能：计划，组织，领导和控制。计划包括设定组织目标，确定战略以及制定计划来协调活动；组织即管理者负责对组织结构进行安排和设计以实现组织目标，包括决定执行哪些任务，谁来执行，任务分配等；领导就是管理者指挥协调员工的工作，包括指挥，激励员工，协调员工间的矛盾；控制包括监督，比较以及对工作执行过程进行纠偏。
3.2管理者的角色分为人际关系角色（代表人物，领导者，联络人），信息转换角色（信息搜集人，信息传达人，发言人），决策角色（企业家，危机处理者，资源分配者，谈判者）。
3.3管理者应具备的技能：理念技能（分析和判断复杂形势的能力）；人际关系技能（管理者和其他个体和群体良好合作的能力）；技术技能（管理者所具备的与工作相关的知识或技术来完成工作任务的能力）；政治技能（建立权力基础并构建合适的社会关系的能力）。

4.对管理者来说，最关键的两个领域是提供高质量的客户服务以及鼓励创新。这是重新塑造和重新定义管理的要素。



第二章 管理环境

1.描述新经济以及它如何影响组织的管理。
新经济将在以下几方面影响组织开展全球业务活动的方式：如何应对社会对对企业采取负责任和符合伦理的行为期望、如何对待自己的员工队伍、如何应对消费者的质疑和苛求。

2.解释全球化及其对组织的影响。
在全球范围内开展业务时，管理人员需要充分认识到政治、法律、和经济系统的不同，但最大的挑战是对不同国家文化的理解。

3.讨论社会期望如何影响管理者和组织。

4.讨论劳工队伍正在经历怎样的变化以及它对组织管理方式的影响。
组织和管理者需应对工作生活/平衡计划，非固定工作以及承认不同年龄层间的代际差异。

5.解释在创造卓越客户服务的过程中管理者所扮演的角色。
为创造卓越的客户服务，组织和管理者需要开展以下活动：创建客户回应文化，持续提高质量和业务
流程再造。



第二篇 计划

第三章 决策基础

1.1描述决策过程中的步骤 
决策包括八个步骤：①识别问题 ②确定决策标准 ③分配决策标准权重 ④拟定备选方案 ⑤分析方案 ⑥选择最佳方案 ⑦实施方案 ⑧评价决策效果。当管理者制定决策时，他们可以用直觉简化过程，但这会使决策产生错误和偏差。

1.2解释管理者用于制定决策的三种方法
第一种是理性模型；第二种方法是有限理性模型，即管理者可以理性地制定决策，但受限于自身获取信息的能力，管理者只能寻求满意的决策；第三种方法直觉决策，即依据经验、感受和积累的判断能力而制定决策。

1.3描述决策类型和管理者面临的决策情景
程序化决策是可以采用常规方式制定的重复性决策，适用于直观的、熟悉的和易确定的问题（即结构性问题）。非程序化决策是专门的决策，适用于新的、不寻常的，相关信息是模糊的问题（即非结构性问题）；在决策时，管理者需要面对三种不同情境：确定性、风险和不确定性。

1.4讨论群体决策
群体决策的优点是信息更加完全，方案更多，方案接受程度更大以及更具合法性。另一方面，群体决策浪费时间，可能为少数人左右，产生遵从压力并使责任模糊不清。改进群体决策的三种方法是头脑风暴法、名义群体方法和电子会议。

1.5讨论决策制定的当代专题
当管理者管理来自不同文化的员工时，在制定决策前，必须了解员工的共同点和可接受的行为。同时，管理者在制定决策时应富有创造力，因为它使决策者更全面地理解和评价问题，包括“看见”那些别人看不见的问题。



第四章 计划工作的基础

计划
1.计划是什么？
计划经常被称为管理的首要职能。计划包括定义组织的目的和目标，制定为达到这些目标的总体战略，以及建立一套综合的计划体系来整合和协调行动。它涉及目标（做什么）以及手段（怎么做）。

2.管理者制定计划的原因
①计划工作协调各方面的努力并为管理者与非管理者提供指导。
②通过促使管理者未雨绸缪，预测未来变化，估量变化的影响并作出适当反应，计划工作可以减少不确定性。
③计划工作还能够减少浪费和重复
④计划工作所建立起的目标或标准十分有利于管理的控制。
计划虽然遭受一些批评，但证据表明组织受益于正式计划工作。

战略
3.战略管理的定义及其重要性
3.1战略管理是指管理者制定组织战略所要做的工作；战略是指一个组织所制订的系列计划，这些计划包括从事怎样的业务，如何竞争，以及如何吸引和满足顾客以达到组织目标。
3.2战略管理十分重要①战略管理可以影响组织绩效，研究表明，战略规划和绩效之间一般存在着正相关关系②无论哪种类型的公司都要面对不断改变的环境。在计划未来的行动中，他们要通过战略管理过程去考察相关因素，以面对这种不确定性。③战略管理之所以重要是因为组织具有复杂性和多样性。组织中的每一个单元都要围绕一个目标来共同工作，而战略管理有助于做到这一点。

4.战略管理过程的步骤
战略管理过程包含战略计划工作、实施以及评估等六大步骤。
步骤1：识别公司当前的使命 
步骤2：分析外部环境  找出可以利用的机会和消除或减轻威胁
步骤3：分析内部环境  找出组织的资源以及核心竞争力，识别组织的劣势以及优势
将外部环境分析和内部环境分析综合起来的分析方法称为SWOT分析法
步骤4：制定战略
步骤5：实施战略
步骤6：评价结果

5.管理者使用什么战略
组织的所有层次都要制定战略：公司战略、竞争战略和职能战略。
5.1公司战略是一种具体说明公司现在经营或希望经营的业务，以及打算如何经营业务的组织战略
5.2成长战略是指组织通过当前的业务和新业务，扩展所服务的市场或增加所供应产品的数量。组织可以通过集中化、纵向一体化（供应商、原材料）、横向一体化（兼并收购）和多元化（塔塔集团）等方式实现成长。
5.3维持战略。在经济形势不确定的时期，一些公司选择维持原状即为维持战略
5.4更新战略。当一个处于困境时，管理层就需要采取行动解决正在下滑的绩效问题即为更新战略，包括收缩战略和转型战略。
5.5竞争战略指的是组织如何在其所经营的业务中开展竞争，包括成本领先战略、差异化战略和集中战略（细分市场）。*由迈克尔.波特提出
5.6职能战略是指组织的各个职能部门所需要采取的战略，目的是支持竞争战略的实施。

6.管理者的战略武器
6.1品质是一种战略武器，而标杆管理可以帮助改进品质。标杆管理是指从竞争对手或非竞争对手那里搜寻到的能使组织获得卓越绩效的最佳实践方法。它的基本思想是管理者可以通过分析和模仿不同领域的领先者所采用的方法来改进品质。

目标
7.组织目标类型和如何设定目标
7.1目标类型  大多数公司的目标可分为战略目标和财务目标；或者是宣称目标（组织所表述的以及它希望其利益相关者相信的正式声明）和真正目标（组织实际上追求的目标）。
7.2设定目标 ①传统的目标设定。目标由最高管理者设定，自上而下贯穿整个组织，并分解为每个部门的子目标。当组织目标的层次结构明确时，那么它就形成一个目标网络或者说是一条手段-目标链。高层次的目标与低层次的目标紧密相连，低层次的目标是高层次的目标实现的手段。这就是这就是传统目标设定运作的过程。②目标管理（MBO）也有许多组织不是使用传统的目标设定法，而是目标管理，即一个设定双方都认同的目标，并以这些目标的实现来评价员工绩效的过程。

制定计划
8.管理者应该制定什么类型的计划以及如何制定这些计划
8.1计划的类型 
①范围  计划可分为战略计划（适用于整个组织，是组织的整体目标）和战术计划（又叫作业计划，指如何实现整体计划的具体步骤）。
②时期性 计划可分为长期计划（超过三年的计划）和短期计划（不超过一年的计划）。
③特定性 计划可分为专项计划（明确界定不留任何解释余地的计划）和指导性计划（起一般指导作用的灵活计划）。作为管理者有时必须在指导性计划的灵活性以及专项计划的确定性之间取得平衡。
④使用频次 计划可分为一次性计划（专门为满足某个特殊情况而制定的计划）和持续性计划。
8.2制定计划
制定计划的过程受三个权变要素和计划方法的影响。
8.2.1 计划中的权变要素
第一个权变要素是组织层面。在大多数情况下，较低层面的管理者制定操作层面（战术性）的计划，而高层管理者制定战略计划。
第二个权变要素是环境的不确定性。当不确定性高时，计划要具体，但同时也要具有灵活性。
第三个权变要素与计划的期限有关。承诺概念是指计划周期应该够长，从而可以兑现制定计划时所做出的承诺。太长或太短时间的计划是既无效果又无效率的。
8.2.2计划的方法 
传统的计划方法下，计划完全是由高层管理者完成，他们背后有正式规划部门的专家提供意见，然后通过其他组织逐级传递下去，如同传统目标的设定。
另一种方法是让更多的组织成员参与到计划中。在此方法中，计划不是层层分解，而是由组织各层级的各部门的成员共同制定，以满足其具体需要。

9.当代管理者面临的计划问题
9.1在动态环境下，管理者应当制定详细、灵活的计划；由于在动态环境中计划自上而下贯穿组织的时间太少，为了有效地制定计划，组织层次应该扁平化，所以应该允许较低组织层次设定目标和制定计划。
9.2利用环境分析能够更好地分析外部环境。环境分析的一个方法是竞争情报，它在发现竞争对手行动方面尤其有用，但要注意法律与道德问题。



第三篇 组织

第五章  组织结构与文化

5.1描述组织设计的六大要素

第一，工作专门化是指把工作活动分成单个任务。第二，部门规划是指如何组织工作，通常有五种类型：按职能，产品，顾客、地区或流程划分部门。第三，职权、责任和权力—这三者都与完成组织中的工作任务有关。第四，管理幅度指经理能够有效管理员工的数目。第五，集权与分权涉及组织决策的层级。决策由高层做出还是下放到低层。第六，正式化是指一个组织工作标准化的程度以及员工行为受规则和程序影响的程度。

5.2识别有利于机械模式或有机模式的权变因素

机械式组织设计具有科层制结构特征，而有机组织设计则更具流动性和灵活性。战略-决定-结构要素认为，当组织战略从单一产品向产品多元化发展时，组织从有机模式转向机械模式结构。当组织规模扩大时，就更需要机械式特征的结构。技术越不平常，就应该采取有机特征的结构。最后，稳定的环境与机械式结构更匹配，动态环境与有机式结构更相应。

5.3比较和对比传统的与当代的组织设计

传统的结构设计包括简单、职能和分公司结构。简单结构部门少，管理幅度宽，职权集中于一人，正式化程度低。职能结构是把相同或相关的职业专长组织在一起。分公司结构是由不同的业务单位或分部组成。现代结构设计包括以团队为基础的结构（整个组织由工作团队组成）：矩阵与项目结构（员工短期或持续的从事项目工作）和无边界组织（组织设计不受人为边界限制）。无边界组织可以是虚拟组织也可以是网络组织。

5.4描述组织文化的特征和重要性

组织文化是指共同的价值体系、行为准则、传统和影响组织成员行为方式的做事方式。可以从七个方面来衡量文化：注重细节、结果导向、人员导向、团队导向、进取精神、稳定性以及创新与承担风险。文化源于组织创始人，员工通过故事、仪式、象征物和语言学习组织文化。强有力的组织文化（其价值观根深蒂固并得到普遍接受）对组织结构及工作方式的影响更大。


第六章 （略）




第七章  变革与创新管理

7.1什么是变革，管理者如何处理变革

变革是组织面临的现实。应付变革是每个管理者工作中不可或缺的部分。我们将组织变革归纳为三类：人员、结构和技术变化。
1、变革结构包括改变权力关系、协调机制、集权化程度、工作设计或其他结构因素。
2、技术变革包括对工作过程或方法以及所使用的设备的调整，以不断进步为目的的技术变革首先注重的是形成灵活的过程以支持高质量的运作。
3、人员变革指的是改变员工的态度、期望、认知或行为。人员方面的变革要求用人部门保证实现组织的质量目标和组织的不断进步。

组织需要变革的原因
管理者面临来自外部和内部的两种制约力量。变革外部力量（包括市场中新的竞争、经济变化以及政府法令和法规）和内部力量（管理层修正其战略时或组织员工队伍发生变化）。组织内的变革需要催化剂。扮演催化剂角色并承担管理变革责任的人被称为变革推动者。

组织变革如何发生
静水行船式变革观认为变革是事物正常运转的偶然中断，变革可以通过勒温的变革三部曲（解冻-变革-再冻结）加以计划与管理。
激流泛舟式变革观则认为变革是持续不断的，对变革的管理也是个持续的过程。


7.2 管理者如何处理变革阻力

人们反对变革的原因可能包括：不确定性、习惯、担心失去既得利益以及认为变革并未出于组织的最佳利益。可以通过教育与沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵与合作、强制来减少反对组织变革阻力。

7.3组织变革中员工的反应

产生压力的个人和组织因素被称为压力因子。有主要五类压力因子：任务要求、角色要求、人际关系要求、组织结构和组织领导。
组织可以通过员工支援计划（其基本思想是尽可能快的使消极工作的员工重新成为富有生产率的员工）和保健计划。

7.4 在组织中管理者如何激发创新

创造力是指以独特的方式整合各类思想，或在多种思想之间建立独特联系的能力。
将创造性过程产生的结果需要转化为有用的产品或工作方法，称为创新。
一个创新的环境包括结构、文化以及人力资源等因素。

结构因素影响创新：第一，有机式结构对创新有正面影响。第二，容易获取丰富的资源。第三，跨部门的各单位之间频繁的沟通有利于清除创新的潜在障碍。第四，创新型组织总是力图使创新活动的压力最小化。第五，员工的创造性表现会随着组织结构对创造力的明确支持而加强。

组织文化影响创新因素：1.接受模棱两可 2.容忍不切实际 3.最低程度的外部控制 4.容忍风险 5.容忍冲突 6.重视结果甚于方法 7.强调开放式系统 8.提供积极反馈

影响创新的人力因素包括高度的培训和发展承诺、高工作保障、鼓励个人成为革新能手。







第八章  个体行为基础 

8.1界定组织行为研究关注的重点和目标
组织行为关注三部分内容：个体行为、群体行为和组织的各方面。组织行为学的目标是解释、预测和影响员工的行为。员工行为主要包括六方面。员工生产力、缺勤、离职、组织公民行为、工作满意度和职场不当行为。

8.2定义感知和描述感知的因素
归因理论帮助解释我们对不同人如何判断。它取决于三个因素：差异性、一致性和一贯性。这三个因素的高低可以帮助管理者决定员工行为是归因外部还是内部因素。
基本归因错误是指我们倾向于低估外部因素影响和高估内部因素的影响。自利偏差是指我们将成功归咎于内部因素而把失败归咎于外部因素。


第九章 认识群体和管理工作团队
9.1定义群体和描述群体发展的阶段
正式群体是由组织建立的工作团队，有着明确的分工和指定的任务，且行为由组织目标所规定，并为其服务。非正式群体具有社会属性。群体的发展阶段分为加入群体、震荡阶段、规范阶段、执行阶段和解散阶段。

9.2描述群体行为的主要概念
角色、规范、地位等主要群体行为概念。规模会从多方面影响群体行为。小群体完成任务比大群体快。但由于多样化的投入，大群体更擅长解决问题。群体凝聚力的重要性在于能够影响群体实现其目标的有效性。

9.3讨论群体如何发展为由小到大团队
有效的团队具有共同的特征。他们有足够的资源、领导与结构、信任的气氛以及反映团队贡献的绩效评估和激励机制。这些团队的成员拥有技术专长、解决问题、制定决策、人际交往技能和合适的个性。有效的团队还倾向于较小的规模和多样化的背景。有效团队的成员相信团队的能力，并致力于共同的计划和目标，具体的团队目标、可控制的冲突以及最小程度的群体懈怠。



第十章 激励和奖励员工

10.1定义和解释激励
激励是一种过程，通过这个过程，一个人的努力被调动、指向和持续到目标的实现。这个定义具有三个关键要素：精力、方向和坚持。精力要素是对强度或干劲的衡量。高度的努力需要指向通往组织目标能够实现的道路。员工必须坚持自己的努力直到这些目标的实现。

10.2早期激励理论
马斯洛需要层次论（生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要）这些需要依次上升。
遵循X理论的管理者相信，人们并不喜欢工作，不想负责，所以他们必须受到恐吓和胁迫才会工作。遵循Y理论的管理者假定人们喜欢工作，愿担责任，所以他们具有自己的动机和方向。
赫兹伯格的双因素理论认为，与工作满意相联系的内在因素对人们具有激励作用。与对工作不满意相联系的外在因素只会使人不满意。
10.3当代激励理论
目标设定理论认为，具体的目标会提高绩效，相对困难的目标如果被接受，则会导致比较容易的目标更高的绩效。
工作特征模型认为，存在五个核心工作维度（技能多样性、任务同一性、任务重要性、自主性、反馈）可以用来使工作设计的具有激励作用。
公平理论强调员工会怎样与相关人员比较他们的劳动付出与所得报酬的比率
期望理论认为，当人们预期某一行为能给个体带来某种既定结果，且该结果具有吸引力时，个体将趋向于以此为基础采取这一特定行为。


 第十一章 领导与信任

11.1定义领导者和领导
领导者是指拥有管理权力并能影响他人行为的人。领导就是带领并影响一个团队，实现其目标的过程。领导是管理的四大职能之一，所有的管理者都应该是管理者。

11.2早期领导理论
艾奥瓦大学总结出三种领导风格，得出的结论是，民主式领导下的群体成员满意度水平通常比独裁式要高。
俄亥俄州立大学的研究则指出领导行为的两个维度—定规和关怀。
密歇根大学得出领导行为的两个维度为员工导向和生产导向。
管理方格论在“关心人”和“关心生产”基础上提出了五种领导风格。
以上理论表明，领导者行为的两个本质：一是关心人，二是关心任务。

11.3四种主要权变领导理论
费德勒最难共事者问卷测量领导者基本风格的两个维度—关系导向、任务导向。
赫西和布兰查德的情景领导理论根据下属成熟度区分四种领导风格：告知（高任务-低关系）、推销（高任务-高关系）、参与（低任务-高关系）和授权（低任务-低关系）
领导者-参与模型将领导行为和参与决策联系起来
豪斯的路径-目标理论确定了四种领导行为：指导、支持、参与和成就导向。

11.4探讨信任是领导的本质
信任的五个维度包括：诚信、能力、一致性、忠诚和开放性。一致性指一个人的可靠性、可预见性和对情景的准确判断。开放性指你信赖别人会告知你全部事实的意愿。

第十二章略


第五篇 控制


第十三章  控制的基础

13.1解释控制的性质与重要性
控制是一种管理职能，涉及对活动进行监督，以确保其计划完成，并纠正任何重要的偏差。作为管理的最后一步，控制提供了与计划的联系。如果管理者不进行控制，他们将无法知道目标是否得以实现。控制是重要的，因为1.他是了解目标达到与否以及原因的惟一途径 2.它提供了信息与反馈 3.他帮助保护组织及其资产

13.2描述控制过程的三个步骤
控制过程的三个步骤是衡量、比较和采取行动。衡量要决定如何衡量实际执行情况，以及衡量什么。比较是审视实际执行与标准之间的差异。可接受范围外的偏差需要引起关注。
采取行动可能包括以下几个方面：什么都不做、纠正实际执行，或修准标准。什么都不做是不言而喻的。纠正实际执行可以采取两种不同的纠偏行动：立即纠偏行动和根本性纠偏行动。可以通过提高或降低标准来对其进行修正。

13.3讨论组织和管理者使用的控制类型
前馈式控制发生在工作开始之前。同步式控制发生在工作过程中。反馈式控制发生在工作完成后。
财务控制：财务比率和预算   信息控制通过管理信息系统


第十四章 技术与运作管理

14.1界定运作管理及其作用
运作管理是将资源转化为最终产品和服务的转换过程。生产率是人和运作变量的合成物。管理者需要寻找各种途径将人力资源成功的融入到运作系统中。

14.2界定价值链管理的过程
价值链是组织工作活动的整个系列，从原材料加工到完成产品每一个步骤都增加价值。价值链管理是沿着整条价值链流动的产品与信息整合的管理过程。
价值链管理的目标是制定价值链战略，从而满足和超越客户的需要和期望，并使价值链上所有成员联系更加紧密。
供应链管理是内部导向的，着重于组织输入的原料有效率的流动，其目标在于降低成本，使组织更有效率；而价值链管理是效能导向型的，目标在于为客户创造最高的价值。
价值链管理可以使组织从四方面获益：改善采购、改善物流、改善产品研发以及加强客户订单管理。

14.3描述价值链管理的过程
成功的价值链管理有六大要求：协调与合作、技术的投资、组织流程、领导、员工或人力资源、组织文化和态度。

14.4管理运作的当代专题
ISO9000是一系列国际质量管理标准，对流程制订了正式指引，从而确保产品符合客户要求。
六西格玛是一套质量标准，它建立了一个目标，即每100万个零件或流程只有不超过3.4个缺陷。