第七章 组织建设的逻辑
- 章节名:第七章 组织建设的逻辑
【第七章 组织建设的逻辑:从三张地图说起】 1. 当一个企业的管理出现问题、内部效率降低时,往往会通过客观和主观两个渠道展现出来。客观上可能会出现产品质量下降、生产进度放慢等问题,主观上则表现为企业内部各层级员工的不满情绪增加、工作懈怠、反应迟缓、配合效率降低、相互抱怨等现象。想要解决这些问题,需要我们识别出大量表象问题背后的更为本质的原因,从更为系统的角度去解决。 2. 思考一个企业的组织建设,可以从三张地图的视角去考虑:战略地图、组织地图、员工心智地图。 3. 首先要分析的是这个企业的业务发展轨迹和格局,我们称之为战略地图。战略地图意味着我们对企业业务现状和发展方向的理解。 4. 其次,任何战略目标和规划都需要组织去实施,组织是企业证明和实现其存在价值的所有资源和能力的组合。直观地讲,组织就是由全体员工、各种资产等组成的一个实体,我们所说的组织能力发展旨在基于全体员工责权利体系的有效安排、流程和制度的合理设计以实现内部资源组合效率的最大化。 5. 最后,组织地图所规划的横向和纵向的个体关系、基于岗位的责权利体系最终由全体员工分别承担不同的岗位、履行各自岗位的职责来实现。站在组织地图上,不同位置的员工对于所在岗位的权责利的理解以及对于应该做什么、不应该做什么的理解,我们称之为员工的心智地图,决定了员工在企业里的行为,也最终决定了组织地图能否通过员工的行为而落地。 6. 大多数中国企业在组织建设中经常面临这样的困境:战略落地和业务拓展受到组织能力和管理效率的制约,组织能力和管理效率受到员工能力的制约,而员工能力提升所需要的投入、机会和平台,又受制于公司业务拓展情况的制约。组织建设逻辑中环环相扣的三个环节都处在动态变化的状态中,并且相互传导、相互影响、相互制衡。 7. 钱德勒:战略决定组织,不同的战略就要求相应的组织配套。能够驾驭多大的资源和机会往往取决于企业有多大的组织能力,因此,组织反过来也影响战略,成就或阻碍战略的实现。没有伴随着管理体系发育和人员能力升级的组织地图的演变,战略规划很容易变成空想而很难实现。 8. 很多企业的组织架构图画得非常漂亮,规划的非常宏大,而实际上,由员工心智地图所决定的企业的真实的组织地图跟企业规划的组织地图存在非常大的差异,具体反映为责权利体系普遍存在模糊点以及员工能力普遍滞后。 9. 基于战略地图延展的需要,组织地图和员工心智地图的建立和规划必须建立在发展的基础上,通过当前与未来之间的平衡,以实现三张地图之间的动态平衡。 10. 越是快速发展的企业,战略地图的变化越是迅速。战略地图的变化主要途径包括内涵式的增长和外延式的增长,前者主要是指企业通过自建或自我发展的方式驱动现有业务规模的增长,后者主要是通过购买现成的方式,通过并购或者参股的途径,进入到相关或者非相关的业务,形成对现有业务规模的扩大和战略布局上的补充。 11. 管理体系设计需要基于组织建设的逻辑进行系统设计。管理问题的表象是零散的、机动的,各种矛盾和感受是不一致的、冲突的,而管理问题之间却是环环相扣、因果循环、前后传导、复杂动态的。坏的管理是机制驱动的问题之间恶性循环和系统失效后,好的管理是机制驱动的单点之间的相互促进和整体竞争力。 12. 管理执行需要靠关键环节拉动并进行系统跟进。真实情境中的执行需要基于管理的逻辑和问题的复杂性,在兼顾全局重点系统与局部、结果与过程、宏观与细节、目标与手段等前提下,不断权衡大小、先后、轻重、因果关系;始终清楚价值排序的先后,关注在特定时点上资源和精力配置的轻重和时间先后的排序;突出重点,其他非重点环节则采用规避重大风险的底线管理方式,即在没有重大风险的情况下懂得忽略甚至暂时承受一定的损失;始终坚持聚焦资源和精力到关键环节,通过关键环节拉动管理系统的跟进。
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