CHAPTER FIVE 无为，坐在火山口

【团队不需要碌碌无为的领导人】
一个成功和完美的团队，它首先要有一位素质和能力非常全面的领导者，既是下属和员工的榜样，像一盏大海明灯；又是一位适时隐身与消失的幕后指挥家，知道如何调动部下的能力，使人们才尽其用，潜力尽发。也就是说，他要学会放权，懂得无为而治。
●华尔街的“明星”体制：可以借鉴的团队领袖的榜样。
明星体制对于团队领袖有着极高的要求，他要能力出众，气质非凡，拥有非同寻常的远见和魄力。
无为的前提是：我可以有为，具备掌控一切的素质，而不是什么都不会干，只能被迫地采取无为之道。
●无为的重要性：领导者不能做超级英雄。
一个团队的变革，已经很难依靠某一个伟大的领袖来独自引导。个人的力量被减弱，他自己的智慧充其量只是一种参考，而无法成为掌控全局的决断。
●领导者的自身要求：通过培训成为合格主管。
管理一支团队，做一名领导者，勇气、自信、主动，这三种素质缺一不可。
【放权的障碍因素】
一些领导者往往喜欢把一切事都揽在自己身上，他们事必躬亲，既管这里又管那里，将一件事交给手下去做，对他来说是绝不放心的。于是他整天忙忙碌碌，被公司的大小事务搞得焦头烂额。
一个聪明的管理者不会走进这样的陷阱，他们懂得如何正确地利用部属的力量，发挥团队的协作精神，亦即聪明的授权，合适的分工。这样不仅能使他的团队很快就成熟起来，同时也能减轻他自己的管理负担。
所以，当放权失败时，他要做的不是让集权复辟，而是总结经验，再次尝试。
我故意问他们：“你们不担心手下在羽翼丰满后叛逃吗？”这是多数公司管理者都在担心的问题。陈树的回答是：“最核心的始终握在自己的手里，我怕什么？再说了，在竞争中害怕是没有用的，只要让自己变得更强，让公司更有吸引力，给下属提供更加宽广的平台，就不必担心他们会离开。”
你要明白，10 个人的时候，你要走在最前面；100 个人的时候，你要走在中间；1000 个人的时候，你则要学会走在最后面。
比如大致的概率是每培养5 个项目经理，可能其中有一个人会流失，但你至少还拥有了四个忠诚能干之士。如果你打算放权，你就要能够接受有人将来学会了东西，会飞出去单干。到时你应该祝贺和鼓励他们，而不是嫉妒与愤恨。
经过了解，我才发现，问题就在于他的管理流程。不管大大小小的事情，虽然他把权力下放，可他总是不信任下属，每次把工作交代下去，都要隔三差五打电话询问。虽然他是抱着不必干预的心态做这件事的，心里想的是：“我就是这么一问，没想着去干涉。”但在做事的员工那里，他们会怎么想呢？
员工会强烈地认为：老板不信任自己！于是，下属为了证明自己的忠诚，只能无奈地在事情的关键环节，每次都向他请示，然后按照请示得到的思路去做事。
1.放权要科学合理
在给予权力的同时，要提出对应的工作要求；在制定工作目标的同时，也要给予相应的足够资源。
科学合理的要求就是，我们对下属的放权要整体考量，做到有据可依。这其中，制定标准的依据是什么呢？一是员工的绩效，二是员工的态度，三是员工的潜质。
2.放权时权责要对等
如果权大于责，会导致领导者的武断决策，使团队风气日趋腐败；反之，如果责大于权，那么权力者往往又会保守守旧，遇到无法解决的问题就会把责任上移，自己不负责任，久而久之有责无权，难以做事。
放权的对等原则，就是在告诉你，一名员工既然有了责任就需要有相应的权利，而这个权力的行使和执行必须是完整的，不能完全任由员工想怎样就怎样，放任不管。有些事情员工需要自己做决策就不能再反复地征求你的意见，而有些需要上报、听从领导指示的事情，就需要得到许可后才能做决策。如果做不到这样的权责对等，最终一定会导致整个授权体系的瓦解与混乱。
3.放权要收放自如
放权不代表你要放任下属和对工作撒手不管，而是你必须要成为“操盘手”，对于下属的行动保留知情权和控制权。能放，还能收，建立权力的可控性，与下属保持联系，只有这样，才能始终掌控全局。
你对下属的工作状况时刻掌握清楚，对于被授权者在授权范围之内可能发生的状况保持清晰的判断，并确信在异常状况你能有效控制，妥善处理。这个妥善处理，就意味着你对于权力的控制，随时可以收放自如，达到稳定和灵活的动态统一，保持团队的运转效率。
【“授权”与“受权”】
●集权的优点
为什么这时的集权如此重要，并有这么大的优点呢？因为任何一个团队在刚创建的阶段，其成员的短期利益往往是处于亏损状态，付出的多，收获的少，需要有长远的眼光和极强的耐心。但对于普通人来说，这恰恰是难以做到的。所以一旦管理者对员工进行充分授权，得到的结果往往是：这些人为了自己的眼前利益，会做出有损团队长远前景的决定和行为。
●授权的重要性
授权的三个要素：
第一要素：任务。有明确的目标和信息要求，也就是你必须要求员工去完成某项工作。
第二要素：权力。需要赋予员工完成某一项工作的相应权力，这时候，他有权力去圈定一件事情，并为之充分做主。
第三要素：责任。员工在做这项工作时所要承担的对应责任。
他能够把下属放得很远，又能收得很紧。他的下属在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，这个人就要下岗。在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3 至6 个月，事业部的总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至可以用“多得吓人”来形容。
他说：“我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”
授权需要灵活，不但要让团队成员分担责任，还要使他们更多地参与团队的决策过程，允许他们的个人或小组以自己更灵活的方式开展工作，从而显示你对他们的信任，让他们积极地为团队服务，而不是充满抵触。
●过度“授权”，需要警惕帕金森定律
当你过度授权的时候，往往就会出现另一个现象：本来很简单的团队组织，开始出现大批的冗员，变得庞大不堪，办事效率逐渐低下。
一个很典型的例子，是三国时代的蜀国，刘禅和诸葛亮的权力关系。刘禅给了诸葛亮无限的权力，但他只是一味地去授权，忘记了自己作为皇帝，一国之主，有自己应付的责任，有监督诸葛亮的权力。诸葛亮七出祁山，没有给蜀汉公司创造利润不说，投入的成本也没有收回，他并没有因此得到问责，这是有权无责的授权。尽管诸葛亮本人的人品无可挑剔，但他的不断出征，让蜀汉的国力每况愈下，直到汉中无大将，廖化做先锋。所以从管理的角度来看，蜀主对诸葛亮充分放权，自己没有集权，反而成了蜀汉这家公司灭亡的主要原因之一。
为什么这么说呢？因为蜀主给了一名重要的部下最大的权力，客观上却造成了自己的权力被架空，让其他的下属看不到希望。而且在权力行使的过程中，有权无责，权力放出去了，却没有落实责任，让诸葛亮承担问题。于是，皇帝的过度授权，反而成了这个国家的败落根源，使得除了诸葛亮以外的人，没有工作信心，缺乏工作干劲，造成了人才的凋落。