CHAPTER SIX 激励的方式

【了解并满足个人需求】
世界著名的沃尔玛公司十分关心自己的员工，公司里几乎所有的干部都用上了镌有“我们关心我们的员工”字样的包纽扣。他们把员工称为“合伙人”，并注意倾听员工的意见。萨姆·沃尔顿曾经对干部们说：“关键在于深入商店，听一听各个合伙人讲的是什么。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”
沃尔玛公司的故事告诉我们什么？你能从中学到哪些关于激励的有效制度？
这其中，真诚的帮助加上充足的理解和交流，可以用来帮助你拉近与员工的距离。在这个过程中，你要去详细地了解你的员工到底最需要什么？他想要的是薪资、职业机会，还是实际的工作挑战性以满足自身价值？只有充分了解他们的内在真实需求，你才能够对症下药，制定出合理而有效的激励方案。
●为员工安排的工作和职位必须与他的性格相匹配
人的第一需求都是来自于他的性格的，有的人安静，喜欢稳定地做事，另一些人则可能比较活跃；有一些人相信自己能够主宰环境，抵抗噪音的骚扰，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响，他们对于同事的配合或工作的环境条件要求极高；还有一些人，他们喜欢高风险、具有挑战性的工作，而另一些人，则可能是风险的规避者。由于他们的个性各不相同，所以你给他们安排的工作，也应当有所区别。
只有安排一件与员工个人相匹配的工作，才能让他感到满意和舒适。打个比方说，喜欢稳定和程序化工作的传统型员工，他们适宜干会计和出纳员等流程化较强的工作；而那些充满了自信、进取心强的员工，则应该尽量让他们担任项目经理、公关部长等挑战性较强的职务。你如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作，或者让一个害怕风险的人去做证券顾问或理财师，他们可能都会对自己的工作感到不满，由这些人组成的团队，其绩效自然会比较差了，因为工作驴唇不对马嘴，使他们感受不到工作的快乐。
●为每一名员工设定具体而恰当的目标
●对完成了既定目标的员工进行恰当的奖励
●针对不同的员工和他不同的需求，进行不同的相对应的奖励
在现实的团队管理中，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。你需要针对性地满足他们。再比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他一些荣誉性质的头衔大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到了团队的尊重。
团队成员的12 个需要。
1.在工作中知道公司对我有什么期望；
2.我有把工作做好所必需的工具和设备；
3.在工作中有机会做我最擅长的事；
4.在过去的7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬；
5.在工作中上司把我当一个有用的人来关心；
6.在工作中有人常常鼓励我向前发展；
7.在工作中我的意见一定有人听取；
8.公司的使命或目标使我感到工作的重要性；
9.我的同事们也在致力于做好本职工作；
10.我在工作中经常会有一个最好的朋友；
11.在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步；
12.去年，我在工作中有机会学习和成长。
【如何激励整个团队？】
●找到每一个人的梦想，并让员工相信，你可以帮助其实现梦想。
你首先要做的，是建立一种信任。当你与员工打交道时，你要了解他的梦想是什么，和他进行沟通，并让他相信，你可以帮助他实现这个梦想。
●低效率依靠管理，高效率则要依靠激励。
●把员工视为不可缺少的合作伙伴，让员工有主人翁的感觉。
请让员工参与制定团队的规则，如果你的员工拥有了这项权利，他会产生极大的团队主人的感觉。这种利用人的参与性的方法，是一项非常重要的激励制度，也是一种管理者的福利。如果你把员工当作合作伙伴，他们就会表现得像你的合伙人，所以，不管你的员工在公司当中有没有股份，是什么职位，你都一定要在语言上、态度上表现得像一个亲密无间的合作伙伴，比如多使用“我们”而不是“公司和你”。由此，他也会表现得像合作伙伴一样，为你的公司尽心尽力。
●让那些充满活力的员工去带动整体的效率。
因此，你平时就要学会观察，哪些人是充满活力的，是值得你激励的。你要找到这类人，把他树立为公司的优秀榜样，成为一种典范人物，并让他去影响和带动别人，从而带动整体的效率。
●要多拿出充沛的时间与员工良好沟通。
因为当一个管理者与员工开始沟通的时候，员工其实已经感受到了很大的激励，说明你已经开始很重视他。
●制定一套激励人心的团队制度。
假如你的一名手下已经具备了成为优秀经理的能力，但是团队中没有相应的晋升制度，经过努力也不能坐上那个位置，那么他很可能就会选择离开这家公司。
●团队的奖励机制一定要尽可能公平。
●激励的六大基本原则：
1.它必须是每个人都有能力争取到的，而不是遥不可及，或者只有少数人可以得到的。
2.必须要进行公开的奖励。如果只有获奖者和他们的直接上司知道奖励的结果，那么奖励就失去了它的价值，并被其他同事所鄙夷，产生相反的效果。
3.最好的奖励方式，是具有高名誉价值和低金钱价值的“礼物”。比如在IBM 公司，最好的、最有力的、最成功的奖励方案之一是销售人员的月奖励——获奖者被授予一个证书和一个展示在他们写字台上的价值2 美元的橡皮鸭模型。另一个成功的方案则是，获奖者得到的奖励是一次与CEO共进午餐的机会，在吃饭时，CEO 将请获奖者谈谈他们的工作。相信我，这比给他多少钱都来得重要和让他满意！
4.现金奖励是一种最没有激励性的和最为拙劣的激励方式。
5.任何一种奖励方案都应当是短期的，并且要与工作周期相联系。
6.随着时间的流逝，用来激励人的方式要发生变化，并且你应该使用不同的（尽管经常类似）激励方式来激励你团队中的每一名成员，让他们保持积极的工作热情，为团队做出贡献。
【晋升的梯子爬不完】
在员工晋升和奖励方面，我给出的建议就是：不论任何时候，好处都不要一次给尽。
许多管理者在握有晋升的权力之时，任意地打破提升的常规，不但提拔的人非常多，而且对员工升迁的速度也太快，于是就会产生很多的不良影响。
1.业绩到底如何，短时间内无法考察。
你在提拔一个人时，需要全面考察，比如他的德、能、勤、绩，这些都考核过了，最后再辅以业绩为主。而如果你对他的提升太快，就无法考察了。
2.不利于这名员工的成长。
没有做好充分的准备，还没有足够积累知识和经验的时候，就坐到了自己不怎么胜任的位置上。
3.不利于这名员工的工作取得成效。
肯定会产生功利投机主义的心态，为了晋升而工作，而不是为了工作而努力。
4.使员工的权力欲过度增长。
晋升就像一把爬不完的梯子，你需要让员工明白，一些位置是不可以很快获得的，必须通过长久的努力，慢慢地达到目标。在晋升的过程中，总会有人掉下来，但大多数人一直在向上爬。这是一种无穷的吸引力，让员工在不断满足的过程中，又面临着无穷的挑战。
你不能老是将一名能干的员工摁在下面，不给他一点甜头，也不可以在他有一点出色表现的时候，就立刻给予奖赏或者给他太高的待遇。在一个团队内，你应该让他明白，虽然他很有才能，但任何晋升都必须等待适当的时机。
合理的晋升激励，应该是一种隐性的激励，企业和团队收获的将是一种长期效益。
你的成员往往需要在多次博弈中才能胜出。
如何才能建立一种良好的晋升机制呢？
关键就在于，你要让员工看到无尽的晋升空间和价值的体现，使他的工作永远充满激情与动力。如果你能在团队的内部为员工创造更大的施展空间，使他有所挑战，有所期待，控制晋升的速度，一步步给予，而不是一步到位，那么，员工会清晰地看到自己的未来发展空间，他也会在工作上更加努力。
对于手下的升迁不要太快，哪怕他的能力再怎么出众，但我们也不能让一名能干的下属等得太久。特别是当你发现一名手下的能力的确超群，机不可失失不再来时，在合适的时机就应该马上出手，避免出现“该用的人没用，该留的人没留”的遗憾。