第78页 工作的进化：引入合弄制

重新定义管理（合弄制改变世界）
[美] 布赖恩•罗伯逊

第一章 组织进化

人们感知当下不和谐的能力，以及预见潜在改变的能力。对于组织来说，我们发现运行不畅，一种错误在不断重复，或者一种做事方法看起来低效而繁复时，我们发现了事物应有状态与所处状态之间的差距，我们称其为“张力”（TENSION） 

传统的组织架构：由上至下、预测控制以及“首席执行官负责”的制度。

世界正变得越来越混乱，而企业的适应力却没有跟上。企业组织结构决定了它们无法适应这些变化。

操作系统升级

合弄制包括以下要素：
1、	制定“游戏规则”并重新进行权力分配；
2、	构建组织的新方法，以及定义人物角色及其在组织内职权范围的新方法；
3、	更新角色和职权的独特决策程度；
4、	让所有团队保持同步，并共同完成工作的会议程序。

第二章 权力分配

城市规模每扩大一倍，人均创新力或生产力提升15%。然而企业员工的创新力或生产力会随着企业规模的增大而降低。

公司的组织结构如同城市中人们自我组织一样。

人休的功能运转并不是按照一种自上而下的指挥模式进行的，而是一种分散系统------各部分独立运行，整体形成一个有机网络。（大脑不需要时时刻刻为身体机能做决定）

管理者越有权，那么他离一线实际就越远。

共识不能很好地解决问题，而且形成一个决定需要花费大量的时间和精力，实际上组织最后常常会直接绕过那些决定。

在合弄制中，权力分配并不是简单地把权力从领导的手中转给某一个人或者一些人。更确切地说，权力是从上层人员那里转移到了工作过程之中。

企业家有可能会像专横的父母对待孩子那样去经营企业。当我们不再希望公司应该做什么的时候，我们就能找到企业本身的创造动力，充分利用所有资源，持续向外界传达最深层的潜力或者创造力。

并不是每一家企业都需要一个冠冕堂皇、充满创意、具有远见的目标。

确定企业目标是一个探索过程：我们不是去决定目标，而是去发现目标。

发现目标是一个动态的、持续的过程，而企业目标的务实性远比措优雅更重要。

第三章 组织结构
三种结构的区别：规定结构、既有结构和必要结构。

使规定结构更贴近必要结构。

人是独立的自治体，是靠自我意识选择成为公司的一部分，并按照分配的不同“角色”来“积极承担”企业的各种职责。

传统企业的“职责不明确”和“彼此抱有不同预期”正是所有人际冲突和公司政治的根源。

区分角色和灵魂
组织结构是由组织实现目标所需要的各种角色来定义的，而非考虑组织中的个人。人是后来加入企业的，是来担当那些角色的。

为了让角色定义更加清楚，使用三个因素来定义他：要实现的“目标”，一个或多个“管辖领域”，一系列需要承担的“责任”。

圈子，引导连接、代表连接和交叉连接

代表连接、协调员和秘书这三个角色只能通过推选产生。
圈子里所有角色都由圈子的引导连接任命，引导连接的一项工作就是为组织的各种角色分配合适的人选。

张力推动圈子内所有活动向前发展。

“管理会议”和“战术会议”。<原文开始></原文结束>