第1页 麦肯锡思考问题的方法

第一部分　麦肯锡思考问题的方法

解决问题不是你在麦肯锡做的一件事，而是你在麦肯锡做的每一件事。就好像你是在为每一件事寻找改进的方法，不论它以前是什么样的。你会一直问：“为什么要这样做，这是最好的方式吗？”基本上你要始终保持怀疑一切的态度。
与事实为友。你必须做到不畏惧事实，尽量去探求事实，要以事实为基础。
麦肯锡顾问大多是通才，他们博学却涉猎不深，随着经验的积累和职位的提升，他们对涉猎行业的了解逐步加深。
对MECE原则应用自如。解决商业问题时，要形成自己的观点，解题思路必须在保持其完整性的同时避免混淆和重叠。MECE（其发音为“me-see”），意思是“相互独立、完全穷尽”，它是麦肯锡解决问题流程的一个必要原则。新员工加入麦肯锡之初都会被深入灌输MECE思想。麦肯锡人的每份文件（包括公司的内部备忘录）、演示文稿、电子邮件和语音留言都被认为应当是MECE的。MECE原则的运用开始于解决方案的第一层——分解问题（把大的复杂的问题，拆分成小的容易解决的子问题），列出问题的构成清单。
当你自认为已经把问题解决掉的时候，请仔细研究一下这个清单。是不是每个问题都是独立、不同的？如果是，那么你的问题清单就是相互独立的。是不是解决了所有的子问题就解决了母问题？
一旦你有了一张清单，这里所有的条目都是独立的并且是不同的（即相互独立的），你还需检查它是否囊括了一切与问题相关的条目（即完全穷尽的）。一份好的麦肯锡问题清单，其一级标题的数量不会少于两个，也不会多于五个（当然，有三个一级标题为最佳）。
直奔问题的解决方案——初始假设。解决一个复杂问题如同开始一段长途旅行，初始假设是你的问题解决路线图。生成初始假设的第一步，必须要从研究事实开始。
我会尽量多理解事实。会花一两个小时来阅读行业内的出版物——不是为了收集事实，而是为了吸取行业内的信息，例如行业的术语是什么，行业的现状如何，等等。我会留意和寻找公司里该领域的行家。这是追上行业最新动向最为快捷、最为有效的方法。阅读行业内的出版物，查找与项目相关的资料。吸取行业内的信息。
生成初始假设时，不需要掌握所有的事实，只要概观行业和所研究的问题即可。构造初始假设，首先要将问题拆分，发现关键驱动因素。这些建议分解到各个层级的各项议题中。
不要被表面现象所迷惑。当你急于从四面八方展开行动时，请先确定你接到的问题是对的——它或许不是你要解决的那个问题。
麦肯锡人把项目也称为“研究”（study），他们把商业问题按照科学研究的态度和工作方法来加以解决。
想理清你接手的问题是否是真正的问题，唯一的方法就是深入探究。你要获取事实、提出问题、四处试探。
您要求研究问题X，但真正的影响来自问题Y。如果问题X是您真正想要解决的，我现在就可以解决它，但为了彼此的利益，我们应该关注Y。”
利用前辈经验，不要做重复劳动。大多数商业问题的相同点都比不同点多。这意味着运用少数几个问题解决方法，就可以回答广泛的问题。这些方法也许就在你的组织里，或者在书本上，或者在同事的脑子里，如果都没有，那就自己发明吧。
和其他咨询公司一样，麦肯锡发明了大量解决问题的方法，并赋予它们好听的名称：附加值分析（analysis of value added）、业务流程再造（business process redesign）、产品市场扫描（product-market scan），等等。这些方法的功能极其强大，帮助咨询顾问把案头的原始数据变成条理清晰的框架，帮助他们对客户的本质问题提出见解。咨询顾问可以转而将解决问题的重点置于“关键驱动因素”，并开始着手寻找问题的解决方案。
我们经常使用的一种分析框架叫做外力分析。这一分析框架在项目开始时对于研究客户潜在的外部压力是很有价值的。该方法包括识别客户的供应商、顾客、竞争对手和潜在的替代品。
纵然你的直觉反应也许（很可能）是对的，那也要花时间通过事实来验证。不论你觉得自己的初始假设多么精彩绝伦、见解深刻、新颖独特，你都必须时刻准备接受证明你错误的事实。
暂时放下手中收集事实和分析事实的艰巨工作，扪心自问在过去的一周里（或者两周，也许更长）你有哪些收获？新信息是否适用于你的初始假设？
确保解决方案适合你的客户。假如我只能做3件事，那我就做3件最大的事。
麦肯锡选用那些在校期间学习成绩优异的员工，在分析问题和将解决方案系统化的过程中，对他们实施严格的训练。正因如此，麦肯锡人（尤其是新入职的员工）的第一反应就是竭力追求最佳的解决方案。