第17页 第一章媒介组织结构

1、组织
（1）组织含义
①动态方面，组织作为一种活动，指一种根据一定的目的、按照一定的程序，对分散的人员或事物进行一定系统性或整体性的安排和处理活动或行为
②静态方面，组织作为一个实体，指按照一定的宗旨和目标，将若干因素组成有序的结构系统，它具有一定的职权与职责
        哈佛大学战略管理学派认为管理学意义上的组织具有三个重要概念:
1）职权
按一定程序赋予某项职位的一种权力
2）职责
反映上下级间的一种关系
3）组织系统图
反映组织内各机构、岗位上下左右相互关系的一种图表
（2）组织内容
①管理主体
        管理者、管理资金、管理设备、管理信息等组成的人—机体系。
②管理客体
        人员、资金、物资与设备、信息、时间与空间等。
        管理主体与客体间相互依存、相互作用，既统一又对立，呈现出矛盾关系，并构成了组织及其运动。
③组织环境
        定义:指存在于组织之外，并对组织的建立、生存和发展直接影响的外界客观情况和环境。
        组织环境对组织影响:
1）环境制约组织的活动方向和内容；
2）环境影响组织的决策和管理方法；
3）环境可以促进也可以阻碍或破坏管理活动的运行；
        组织对环境影响:管理者通过一定管理要素的组织、协调、控制，可以实现对客观环境的利用和改造。
④组织目的
         组织中所有成员的共同愿望
（3）组织形式
①直线制（或称单线制）
        组织一切管理工作，均由组织的领导直接指挥和管理，一个下属单位只能接受一个领导的命令。
        1）优点:管理结构简单，权力集中，管理费用低，命令统一，联系直接，决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，易于管理。
        2）缺点:管理职能全部由主管人员一人承担，事多责重，难以胜任；总负责人容易独断专行，管理工作没有专业化，不利于后备管理人员的选拔。
②职能制（或复线制）
        除各级主要负责人外，还设立了有权在自己业务范围向下级命令和指示的职能机构，分担职能管理业务。
1）优点:适应现代化复杂业务，管理分工细，专业性强；可能发挥职能机构的参谋作用，对下级单位工作指导具体，从而弥补单个行政领导管理能力的不足。
2）缺点:容易形成多头领导，造成下级无所适从；各级负责人和职能单位的权力范围难以划分。
③直线—职能制（或称生产区域制）
        在直线制组织统一指挥的原则下，增加参谋机构，作为各级主管人员的参谋，它不能对下级进行直接指挥和命令。
1）优点:避免了职能制所导致的多头领导的弊端，即保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。
2）缺点:各职能单位自成体系，信息横向沟通较少，容易发生矛盾；工作易重复，导致效率降低；若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统；职能部门缺乏弹性，对环境变化反应迟钝；增加管理费用。
④事业部式
        根据单个产品、单项服务、产品组合、重要工程等来组织事业部，每个事业部又包括调研、制作、财务、市场等职能部门。
1）优点:有高度市场前瞻性，能适应不稳定环境中的高速变化；每种产品或频道是独立的分部，受众可以选择相应的节目或频道，来满足自我需求。
2）缺点:对管理人才要求高，需要具有全面管理才能的人才；每个产品分部有一定独立权力，高层管理人员有时会难以控制；对总部的各职能部门如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至于不能充分利用总部的一些服务。
⑤矩阵制
        由纵横两套管理系统组成的长方形组织结构，纵向是职能系统，横向是为了完成某一任务而组织的项目系统，是暂时性的关系，参加项目人员要接受双重领导，人物一旦完成，成员回归原位。
1）优点:加强了横向联系，专业人员和专用设备得到充分利用；具有较大机动性；各专业人员共同工作，为完成同一任务，相互激发，有利于思路开阔与效率提高。
2）缺点:成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强；人员受到双重领导，出问题有时难以分清责任。
⑥集团控股制
1）优点:实行规模化生产，集约化经营管理；经营领域广泛，不同领域可以互补优势。
2）缺点:部门多；各级部门负责人和职能单位的权力范围难以划分；效率不高。
⑦区域式
        在不同国家或不同地区，分别设立自主经营的分部，这些分部有所有职能，并在当地生产销售产品。
1）优点:全球配置资源，专业性强；既保证集中统一的领导，又能适应不同国家、不同文化、不稳定环境中的快速变化；实施本土化经营。
2）缺点:缺乏既有国际视野又有本土化经验的全面管理人才；高层管理人员有时会难以控制；总部的一些服务不能获得充分的利用；职能部门繁多，执行能力不高。
（4）组织功能
       集体采取合理行动后产生的功能。
       衡量组织功能的标准:
①是否有利于提高管理效益
②是否有利于实现组织目标
2、媒介组织
（1）定义
各级各类的报社、广播电台、电视台等媒体内部治理结构和各级管理组织结构。
（2）特征
①具备管理管理组织的一般特征
        成立得到权威部门的认定和社会大众的认同；有明确的目标，即满足社会大众的信息需求；有明确分工和权限，形成媒介内部的角色关系；制订各种规章制度，以约束媒介成员的行为，为实现目标提供保证。
②生产特殊的文化产品
        这些文化产品具有时效性，包含意识形态成分，作用于人的精神领域。
③组织成员从事大众传播活动
④以实现社会与经济功能的统一为目的
        媒介组织具有社会性，即承担社会责任，为社会服务；具有经济性，即是社会第三产业，以生产文化和精神产品过得经济效益，保证自身发展。
⑤趋于垂直或水平整合化
（3）内容
①管理主体与客体（组织是一种管理主体又是管理客体）
②组织环境
1）社会一般环境:政治法律系统、经济系统、社会文化系统和科学技术
2）具体工作环境:媒介市场、资源可得性和受众
③组织目的（社会效益与经济效益）
3、媒介组织结构设计
（1）组织结构设计原则
①任务目标原则（一切设计为目标服务）
②分工协作原则
③统一指挥原则（按照总方针工作）
④管理幅度原则
⑤责权对等原则
⑥集权分权原则
⑦执行部门与监督部门分设原则
⑧协调有效原则（部门间相互监督控制）
（2）组织设计内容
①确定组织设计的基本方针和原则
        根据计划的任务、目标和内在部条件，确定设计基本思路。
②设计组织结构的框架
        各个管理层次、岗位、部门及职责
③设计管理幅度和管理层次
         划分管理范围
④设计管理规范
         确定程序、标准、方法、规范
⑤设计职能分析和职能
         职位应当完成的任务和具备的能力
⑥设计各类运行制度
         评价、考核、激励、培训制度
⑦人员配备和训练管理
         各司其职，各就各位的准备工作
（3）媒介组织结构的变革
①组织结构趋于简化，制作与播出分离
②组织结构趋于多样化，细分化程度提高
        既有超大规模的跨国媒介组织，也有巨大的产业集团的媒介组织；既有全国性媒介组织，也有地方性媒介组织。
③组织结构趋于模糊化，部门界限被打破
        在新的组织结构中，以某个项目或任务组成的团队将成为媒介结构中的一个基本单位。
④组织趋于扁平化，管理跨度增加
         管理层次减少，决策分权化，知识权威化，激发了节目创作者的积极性和创造性，使信息流通迅速。
⑤组织集团化，资源整合化
集团组织结构框架:
1）代表集团决策核心的管理委员会
2）代表集团资源整合的基础职能部门
3）为集团经营提供规划和协调的核心运行部门
4）承担集团业务发展的运营实体，即重组后的电台、电视台、网络公司、媒介报、广告公司、技术公司等