第1页 精华书摘

 
简单地说，高效意味着我们最大限度地利用自己的精力、智力和时间，少做无用功，取得价值最大的回报或事半功倍的效果；意味着我们要努力学会如何在通往成功的路上轻装前进；意味着我们在完成某个目标的同时，不以牺牲其他目标为代价。
高效并不意味着超额工作或者拼命工作，也绝不是花更多的时间在工作上，甚至牺牲个人生活。 我们可以这样理解，效率的高低取决于你做出选择的方式：我们以什么方式定义自己，并做出大大小小的决定；我们被怎样的故事打动，忽略了哪些容易实现的目标；我们在团队成员中建立起怎样的归属感；我们作为领导者，打造了什么样的创新文化……以上这些，足以判断我们是碌碌无为，还是真正的高效人士。
研究者表示，关键在于，要意识到产生动力的前提是你相信自己可以控制自己的行为和外界环境。要想激励自己，你必须先让自己拥有掌控力。
多年前，海军陆战队的研究表明，最成功的海军陆战队士兵都有强烈的“内控点”（internal locus of control），即相信自己的选择能够影响自己的命运。 控制点（locus of control）是20世纪50年代以来心理学领域的一项重要课题。研究者发现，具有内控点的人通常会把成功或者失败归因于自身，而不是自身以外的因素。一个有着强烈内控点的学生认为优异的成绩是自己努力的结果，而不是因为自己天资聪颖。一个有着内控点的商人会把生意失败归咎为自己不够努力，而不是运气不好。 “内控点和学业成就、更强的自我激励和社会成熟度、更少的压力和抑郁，以及更长的寿命有关。”一个心理学团队2012年在《管理中的问题与展望》期刊上写道。有内控点的人往往收入更高，朋友更多，婚姻关系更长久，事业更成功，生活满意度也更高。 相反，有外控点的人认为自己的生活主要受外部因素的影响。“这与压力大有关，通常认为自己无法应对所处的环境。”该心理学团队写道。
“内控点是一种可以习得的技能。”她对我说，“大多数人在很小的时候就掌握了它，但是有一些人的自决权因其成长环境或者个人经历而受到抑制，他们不知道自己能够在何种程度上掌控自己的人生。 “这时，训练的作用就凸显出来了，因为当人们处于认为自己可以控制局面的情境中时，其内控点就会被唤醒，然后开始习惯性地认为自己能够掌控自己的人生。越是这么想，越能真正地掌控自己的人生。” 对克鲁拉克而言，此类研究似乎成了打开如何让新兵学会自我激励这把锁的钥匙。他希望通过重新设计基础训练，促使新兵主动做出选择，让他们能够自发地产生这种冲动。“现在，我们把这种教育称作‘行动优先’，”克鲁拉克对我说，“新兵只要有控制某些局面的体验，他们就会明白这种感觉有多好。” “我们从不对任何士兵说你就是天生的领导者。因为‘天生的’意味着自己无法掌控。”克鲁拉克说，“相反，我们告诉他们领导力是可以后天习得的，是努力的结果。我们强迫新兵体验掌控的快感与紧迫感。他们一旦对这种感觉上瘾，就无法自拔。”
如果他把一项艰巨的任务和他在意的选择联系起来，这个任务将会变得简单一些，这就是他们要以“为什么”提问彼此的原因。把任务转化成有意义的决定，动力就会随之产生。
“或许你们以为新兵训练营里只有怒吼和搏斗，”金塔尼利亚对我说，“事实上不是这样的，它能让你学会如何做到自认为无法完成的事情，这确实是一种精神上的蜕变。
想更好地激励自己，我们还要懂得，自己所做的选择不仅是掌控力的表现，更是对自己的价值和目标的肯定，这就是新兵以“为什么”相互提问的原因——这体现了如何把小任务和大志向联系在一起。
换句话说，最能够让人产生动力的方法有两个：一是确信局面在自己的掌控中；二是给自己的行动赋予更大的意义。
神经学家认为，情感麻木就是这些人失去动力的原因。至于哈比卜的病人，则是因为纹状体损伤导致他们无法感受到掌控力带来的喜悦。他们的动力进入“休眠”状态，因为他们忘记了做选择的感觉有多好。另外，还有一种情况：他们从来没有体验过自主做决定的感觉。因为在成长的过程中，他们没有做选择的机会，或是因为他们进入养老院后忘记了自主做决定的感觉。 上述理论让我们懂得如何增强自己和他人的内控点。当别人主动做事、自我激励时，当婴儿想自己吃饭时，当孩子表现大胆又固执己见时，当学生在不违背规则的情况下把事情做好时，我们都应该对他们表示祝贺、鼓励和奖励。 当然，说起来容易做起来难。我们一直推崇自我激励，终有一天我们会发现，年幼的孩子不想穿鞋，年老的父母撬动了衣柜，少年开始漠视规则……但是，人的内控点却在这一过程中强大起来，大脑也在这一过程中体验并记住了掌控力带来的那种美好感受。如果我们不去尝试自主做决定，不给自己的叛逆行为以情感鼓励，我们的自我激励能力就会消退。
员工很好的指导；（2）能够授权给员工，不会事事亲力亲为；（3）关注并关心员工取得的成就和幸福感；（4）以业绩为导向；（5）听取和分享信息；（6）能够为员工的职业发展提供帮助；（7）拥有洞察力和清晰的策略；（8）具备关键技能。
[1]氧气计划发现优秀的管理者具备以下特征：（1）能够给予员工很好的指导；（2）能够授权给员工，不会事事亲力亲为；（3）关注并关心员工取得的成就和幸福感；（4）以业绩为导向；（5）听取和分享信息；（6）能够为员工的职业发展提供帮助；（7）拥有洞察力和清晰的策略；（8）具备关键技能。
并不是强大的团队的过错率更高，而是在这样的团队中，护士更勇于承认自己的过错。这一数据表明，团队规范——是否会因为过错而受到惩罚——会对成员是否敢于承认过错产生影响。
“以下5项团队规范是最关键的。”他对观众说。 团队成员认为他们的工作是重要的。 团队成员感觉他们的工作对自己是有意义的。 团队有明确的目标和分工。 团队成员知道他们可以彼此信赖。 最重要的是，团队要有心理安全感。
要想建立心理安全感，团队领导者需要在行为方面做出表率。他们可以遵循谷歌管理人员的行为准则：领导者不该打断团队成员的发言，否则会产生不良影响；领导者应在别人发言之后进行总结，以示尊重；领导者应该承认自己的不足；只要还有人没发言就不能散会；领导者应鼓励心情低落的成员表达他们的困惑，并鼓励其他成员做出客观的回应；领导者应把团队的内部矛盾摆到桌面上讨论，以化解矛盾。 这个行为准则列举了几十种技巧，可以归总为以下两点：在一个成功的团队中，每个成员都可以大胆地说出自己的想法，每个成员都真正地在乎别人的感受。
“你可以把注意力想象成一个聚光灯，其光束既能扩散又能集中。”犹他大学认知心理学家戴维·斯特雷耶说。注意力由我们的意识控制，在大多数情况下，我们可以选择集中注意力，也可以选择放松。如果我们允许自动化系统，比如计算机或自动驾驶系统，代替我们的注意力，大脑就会把“聚光灯”调暗。在某种程度上，这是大脑积蓄能量的一种方式。这种放松方式能给我们带来巨大的优势：帮助我们在潜意识状态下控制压力水平，把更多的精力投入“头脑风暴”，而不必一直关注周遭的环境；帮助我们做好准备，处理更复杂的认知任务。我们的大脑能够自动寻找放松的机会。 “然而，‘嘭’！当突发情况发生时（例如当你收到一封意料之外的邮件，或者有人在会议中问你一个重要问题），你大脑中的‘聚光灯’不得不突然打开，此刻它不清楚应该照射哪个方向。”斯特雷耶说，“不管你面前有什么，大脑都会本能地迫使‘聚光灯’把光束尽可能多地投在最明显的刺激物上，即便那不是最好的选择，这就是认知隧道产生的过程。” 认知隧道会导致人们过度关注眼前的事物或者手头的任务，比如有人目不转睛地盯着智能手机，听不见孩子的哭泣，也看不见人行道上从其面前走过的行人；有的司机看到前方的红灯会突然急刹车。我们可以学习如何更好地在放松和集中注意力之间切换，但这样的技能除了需要练习，还需要主动参与。然而，我们一旦进入认知隧道，就会失去掌控注意力的能力，反而会被最简单、最明显的刺激物吸引，这时我们的行为往往很愚蠢。
反应性思维决定了我们如何分配自己的注意力，在很多时候，这种思维是一笔巨大的财富。例如，运动员通过反复练习某些动作，形成反应性思维，这样一来，他在比赛中就可以先于对手完成动作。我们形成习惯的过程也是反应性思维形成的过程，这就是为什么待办事项和日历提醒总能派上用场：我们不需要决定接下来做什么，可以利用我们的反应性思维自动跟进每一件事。从某种程度上讲，反应性思维把能够产生动力的选择权和掌控力“外包”出去了。 然而，反应性思维还有它的另一面。它把习惯变成了无意识的反应，让我们失去了自己的判断。一旦动力被“外包”出去，我们就只能简单地做出反应。2009年，心理学家斯特雷耶开展了一项有关驾驶员行为变化的研究：在汽车上安装了定速巡航和自动刹车系统后，人是否可以减少对路况的关注。 “这些技术的目的是让驾驶更加安全，在多数情况下，的确是这样。”斯特雷耶说，“但这也让人们越来越容易形成反应性思维，以致当你遇到突发情况，例如当车发生侧滑或者必须紧急刹车时，你也会用你习惯的方式应对——猛踩踏板或者猛打方向盘。换句话说，你是在下意识的情况下做出了反应，一旦你的应对方式是错误的，危险就会发生。”
心理学家将这种习惯性的预测方式称为“构建心智模型”，了解人们如何构建心智模型是认知心理学的一个重要课题。在某种程度上，所有人都会依赖心智模型。每个人都会给自己讲述关于世界如何运转的故事无论我们是否意识到这一点。 但是，有些人构建的心智模型更加实际，对于设想的谈话以及要做的事，他们能够想象出更多的细节，从而更好地决定应该关注什么或者忽略什么。达琳这类人的特别之处在于，他们习惯于随时给自己讲故事，总是处于预测状态。他们对未来有自己的设想，一旦生活和他们的预测发生冲突，他们的注意力就会被吸引过来，这也是达琳能够注意到婴儿生病的原因。她习惯于想象正常的婴儿看起来应该是什么样子，当她偶然看到这个婴儿时，其创可贴上的血迹、膨胀的腹部以及皮肤上的斑痕都不符合她头脑中正常婴儿的样子，于是，她脑中的“聚光灯”一下子就照到了这个婴儿身上。 如果我们头脑中的“聚光灯”瞬间被点亮，就会出现认知隧道和反应性思维。但是，如果我们习惯性地给自己讲故事，创造大脑中的图像，“聚光灯”就不会彻底熄灭。这样一来，当它被迫开启时，我们也不至于被它的强光晃得睁不开眼。
这家公司最高效的员工，也就是这里的“超级明星”，有一些共同特征。首先，他们在工作时，每次最多同时处理5项任务，这是一个合理且不超额的工作量。而有的员工同时处理10~12项任务，和投入时间更谨慎的“超级明星”相比，这些员工创造的利润率较低。 研究人员指出，“超级明星”对于任务的选择更加挑剔，因为他们总在寻找与之前已经完成的工作比较接近的任务。传统观点认为，反复做相同类型的工作，效率就能提高。重复使我们更加快速、高效，因为我们在处理新任务时不需要学习新技能。但是，随着研究的深入，研究人员发现了与传统观点截然相反的现象：“超级明星”并没有选择能够利用他们现有技能的任务，相反，他们参与的项目都需要与新同事合作，还需要习得新技能。这就是他们每次最多同时处理5项任务的原因：了解新同事和学习新技能占用了很多工作时间。 这些“超级明星”的第二个共同点是，他们大都倾向于选择尚处于早期阶段的项目。这令人不可思议，因为加入这样的项目要承担很大的风险。新想法不够成熟，不管多么明智或者妥善地执行，也经常会夭折，最安全的做法就是加入一个正在顺利进行的项目。 然而，处于起步阶段的项目往往包含大量信息。如果加入这样的项目，“超级明星”就会收到别人抄送给他们的邮件，邮件内容大多是他们之前没有接触过的。他们借此能够了解哪些初级管理人员更聪明，更能够接受年轻员工的想法，比其他管理者更早地接触新兴市场和数字化经济。另外，这些“超级明星”由于在项目启动时就加入其中，所以他们日后有权宣称自己是某项创新的发明者，而不是在项目成功之后挑起创始人之争。 最后，“超级明星”还有一个共同点：充满智慧，也很健谈。他们都喜欢说出一套理论，涉及方方面面，例如为什么有些业务进展顺利，而有些举步维艰；为什么有些客户很高兴，而有些客户感到不满；为什么不同的管理风格能够影响不同的员工……他们在某种程度上痴迷于向自己及身边的同事解释这个世界是如何运转的。 “超级明星”总在讲述他们的见闻，换句话说，他们更倾向于构建心智模型。他们往往能够在会上表达自己的想法，或者请同事帮他们想象接下来的沟通如何展开，或者构思一场推广活动如何进行。他们能够策划出新产品的概念，制定销售策略。他们能够讲述过去的奇闻逸事，也能天马行空地谈论扩展计划。可以说，他们几乎随时都在构建心智模型。
懂得如何分配自己的注意力，习惯性地构建有力的心智模型的人往往能获得更高的收入和取得更好的成绩。而且，实验结果表明，任何人都能够学会习惯性地构建心智模型的方法。通过培养“讲故事”的习惯，我们能够更好地控制自己的注意力。“讲故事”的时间可以很短：开车上班的路上想象即将召开的会议如何开场；如果老板让你发言，你会提出什么观点；你的同事会提出怎样的异议。当然，“讲故事”的时间也可以很长：护士在经过新生儿重症监护中心病房的时候，在自己脑海中描绘健康的新生儿应该有的样子。
如果你想对工作细节更加敏感，那么请培养这样一种习惯：想象你坐到办公桌旁，应该看到什么和做什么，越具体越好。这样，你就能够注意到现实生活与你的想象之间的细微差别。如果你想更好地做孩子的倾听者，那么你可以对自己讲述他们昨天晚餐时对你讲的话。如实地描述你的生活，在大脑深处对你的那些经历进行编辑。如果你想提高专注力，避免分心，那么你需要花点儿时间设想你即将要做的事情，细节越多越好。在你的头脑中有了完整的脚本后，很容易就会知道接下来将发生什么。 很多企业认为这样的技巧在任何情况下都很重要，比如当你应聘某个职位，或者决定雇用谁的时候，会“讲故事”的应聘者是每个公司都想要的。“我们倾向于寻找会用讲故事的方式来介绍个人经历的人。”视频游戏巨头美国艺电公司的副总裁安迪·比林斯对我说，“有的人能够把一个个的点联系在一起，从而深刻地理解世界如何运转，这是所有人都想拥有的能力。”
如果你想对工作细节更加敏感，那么请培养这样一种习惯：想象你坐到办公桌旁，应该看到什么和做什么，越具体越好。这样，你就能够注意到现实生活与你的想象之间的细微差别。如果你想更好地做孩子的倾听者，那么你可以对自己讲述他们昨天晚餐时对你讲的话。如实地描述你的生活，在大脑深处对你的那些经历进行编辑。如果你想提高专注力，避免分心，那么你需要花点儿时间设想你即将要做的事情，细节越多越好。在你的头脑中有了完整的脚本后，很容易就会知道接下来将发生什么。 很多企业认为这样的技巧在任何情况下都很重要，比如当你应聘某个职位，或者决定雇用谁的时候，会“讲故事”的应聘者是每个公司都想要的。“我们倾向于寻找会用讲故事的方式来介绍个人经历的人。”视频游戏巨头美国艺电公司的副总裁安迪·比林斯对我说，“有的人能够把一个个的点联系在一起，从而深刻地理解世界如何运转，这是所有人都想拥有的能力。”
“多数时间里，我们根本意识不到信息超载的发生，这是十分危险的。”布里安说，“因而，许多优秀的飞行员都会在飞行之前重复多次‘如果……会怎样’的练习。当意外来临时，他们就可以使用自己构建的心智模型。”
“设定目标的SMART原则系统”，各个部门及其管理者在每个季度都要进行目标描述。这些目标必须是具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达成的（Achievable）、现实的（Realistic）和有完成期限的（Timeline）。换言之，计划必须切实可行，目标必须能够实现。 如果某个目标的设定不符合SMART原则，部门负责人就要重新提交材料，详细地介绍部门目标，直到通过上级审核。“目标必须现实、具体。”曾任通用电气人力资源部主管的威廉·科纳蒂说，“你的上级一定会反复强调：目标的细节体现在哪里？时间安排是什么？如何证明这是一个现实的目标？这个原则之所以持续有效，是因为一旦设定了目标制定原则，就明确了工作应该如何推进。” SMART原则已经渗透到通用电气的企业文化中。SMART图表可以帮助中层管理者描述每月的目标，SMART工作表可以把个人目标转化成行动计划。而且，有确切的证据表明，根据SMART原则制定的目标一定可以实现。
顾问团在工厂了解到的SMART目标都很具体，甚至有些琐碎。员工花了大把时间确保他们的目标满足SMART原则的每一个要求，却很少考虑自己设定的目标是否有意义。为了完成防盗这一目标，核设备工厂的警卫人员制订了烦琐的计划。“几乎所有人进出厂房时，都要被检查包，造成时间的巨大浪费。”顾问布莱恩·巴特勒说，“这样做或许能够杜绝盗窃行为，但也降低了工厂的生产效率，因为所有人都会为了准时下班而提前结束工作等待‘检包’。”顾问团发现，工厂高层领导也都沉迷于那些可行但无关紧要的目标，或者只着眼于次要的短期目标，没有长远的计划。 对于公司过度看重SMART目标，顾问团询问了员工的看法。本以为他们会抱怨这种烦琐的管理方式，比如尽管他们有远大的志向，却被SMART目标无休止的要求束缚住了手脚。但令人意想不到的是，这里的员工表示很喜欢这一目标设定体系。负责订购办公用品的那位行政助理说，完成目标给她带来了真实的成就感。她有时候会给已经完成的任务写一份SMART备忘录，然后放在“已完成”的文件夹里，这令她感到十分满足。 SMART原则以及其他结构性目标设定方法的研究人员说，这种情况并不是特例。这样的系统虽然有用，有时却事与愿违，唤醒了我们的认知闭合需求。SMART原则“会使人的眼光受限，过分地追求立竿见影的效果”，洛克和莱瑟姆在1990年写道。实验表明，设定SMART目标的人倾向于选择最简单的任务，沉迷于完成项目的快感，并且一旦设定目标，就会考虑优先顺序。“你会形成这样一种思维定式：在每一项待办事项旁边打钩远比思考这项任务是否有意义更重要。”莱瑟姆说。
“‘群策群力’会议之所以能获得如此大的成功，是因为它能够给人足够的空间考虑延展目标，还兼顾了短期目标造成的心理影响。”科尔说，“这很关键，人们会对周围的情况做出反应，如果你一直被告知要着眼于可实现的成果，你就会只考虑容易完成的目标，缺少远大的志向。” 然而，“群策群力”会议并不完美。它通常会占用人们一整天的时间，这意味着工厂要放缓生产节奏，以便所有员工都能够参加，所以每个部门或工厂每年最多只能召开一次或两次会议。尽管“群策群力”会议能让每个人都兴奋起来，并且渴望改变，但这种效果持续的时间有限。一周后，每个人都回到原来的岗位上，其思维方式也依然如故。 科尔及其同事想让员工长久保持雄心壮志，他们还想知道如何才能让人们保持思维的开放性。
杰克·韦尔奇从这个故事中得到启示，回国后他对科尔说，通用电气需要一个类似的视角，从制度上鼓励员工设定大胆的目标。在推进项目时，每个高管和部门除了要设定具体的、可达成的、有完成期限的目标以外，还应该设定一个延展目标（stretch goal）—管理者无法描述（至少在初期）应该如何实现的目标。韦尔奇说，每个人都应该具有“子弹头列车式思维”。 1993年，韦尔奇在给股东的信中写道：“延展目标本应是一个在三四年前就能够使通用电气受益匪浅的概念，从本质上讲，这意味着用梦想来设定商业目标，但不包含达成目标的具体方法。如果你知道怎样做，就不能称之为延展目标。”
延展目标“是让人焦虑紧张的事件，促使人跳脱现状，转变思维方式”，研究人员于2011年在《美国管理学会评论》商业期刊的文章中写道，“延展目标能够提高团队的期望值，让人们把注意力转移到新的发展方向上，也许还能使团队释放出更多潜能，通过实验、创新和广泛搜索或者玩乐开展探索性学习”。 然而，关于延展目标的力量，还有一个重要的提醒。研究表明，一个大胆的延展目标既能带来创新，又能引发恐慌，让人们认为成功是不可能的，因为设定的目标过高。激励人们取得卓越成就的目标和挫伤士气的目标之间只有一线之隔，为了使延展目标起到激励作用，还需要将其和SMART原则系统配合使用。 之所以要同时设定延展目标和SMART目标，是因为冒险本身令人恐惧。面对延展目标，我们往往不知从何处着手。那么，为了避免延展目标仅停留在愿望层面，我们需要通过严谨的思考把看似遥不可及的目标转变成一系列现实的短期目标。知道如何设定SMART目标的人往往习惯于把目标细化成一个个可操作的任务。因此，当他们遇到看似超出自己能力范围的目标时，知道应该做些什么。把延展目标和SMART目标结合在一起，能够帮助我们把不太可能实现的目标变为可能。
一种正确的解决方法是，列出既包含延展目标也包含SMART目标的待办事项。你可以天马行空地想象你的远大志向，写下看似天方夜谭的目标，比如开一家公司或者参加马拉松比赛。 然后选择一个目标，把它细化成短期具体的计划。问自己：明天、下周、下个月你能取得哪些实际的进展？明天你能跑多少英里？三周后你一天能跑多少英里？在通往成功的路上有什么具体短期的计划？有没有明确的时间表？6个月或一年后，你能开一家商店吗？如何衡量你的进度？在心理学领域，这些小目标被称为“中心目标”（proximal goal）。大量研究表明，把一个大目标分解成很多中心目标，有助于增加大目标实现的可能性。
奉献者文化之所以能够使企业取得成功，似乎是因为在员工、管理层和客户之间存在信任感，促使每个人努力工作，在面对每个行业都不可避免的挫折时，也能团结一致，共渡难关。大多数奉献型企业都尽力避免解雇员工，除非别无选择；它们在培训方面投入很大；团队的合作精神较强；员工的心理安全程度很高。奉献型企业或许没有高档的自助餐厅，但它们提供人性化的产假、日托福利，还允许员工在家办公。短期来看，这些做法或许并不划算，但对于奉献型企业而言，让员工感到幸福比快速获利更重要，员工也会因此拒绝竞争对手公司提供的更高薪酬的职位。而且，多年以来由于企业注重维护客户关系，积累了一批忠实客户。奉献型企业由此规避了商界最大的隐性成本：员工把客户或者创意带走并提供给竞争对手公司。
把决策权交给能直接解决问题的人，通过团队自我管理和自我组织促进合作，非常重视奉献和信任的文化。
我们习惯于关注成功，所以我们频繁地预测成功的概率，因为我们做预测时所依赖的经验和假设来源于我们看到的成功，而不是那些我们视而不见的失败。 相反，很多成功人士则花大量时间寻找有关失败案例的信息。他们阅读报刊商业版面时，会关注那些破产的企业。他们和没有获得晋升的同事一起吃午餐时，会询问后者问题出在什么地方。他们在年终审查时，要求听到的不只是表扬的声音。他们会仔细检查信用卡对账单，想弄清楚存款为什么没有预期的那么多。他们下班回家后会总结当天出现的失误，而不是忽略那些不起眼的小问题。他们会问自己，为什么某次通话不像他们预想的那样顺利，或者自己在会议上的发言能不能再简洁一些。我们有着天生的乐观主义倾向，总喜欢忽略自己的错误，也不关注别人的小失误。但是，做出准确的预测需要依赖以生活经验为基础的假设。如果我们只关注好消息，就相当于在给自己设置障碍。
这是学习如何更好地做决定的最重要的秘诀之一：正确的选择取决于我们对未来的预测。准确的预测要求我们接触尽可能多的成功和失败案例，我们只有分别坐在拥挤和冷清的剧院里，才能知道电影票房会怎样；我们只有花时间与儿童和老人相处，才能准确地预测出人的寿命；我们只有与表现优异和碌碌无为的同事交谈，才能培养敏锐的商业直觉。
“我们认为，极具创造力的很多人其实是知识的中介，”乌齐说，“他们懂得如何在不同的行业或群体间传递知识。他们发现，很多人在不同的场合遇到相同的问题，所以他们知道哪些想法更有可能发挥作用。”
创新不能简单地用公式表达，究其本质，它包括新颖、惊喜和其他不只是为了让人耳目一新而预设的元素。而且，世界上也不存在一张按需求进行创新的清单。 但是，创新过程不同，我们可以创造条件让创造性持续活跃。例如，我们知道，当我们以全新的方式把过去的观点融合在一起时，就有可能实现创新。我们知道，当创意经纪人——拥有与众不同的新视角，在各种情况下接触过很多不同观点的人——充分利用了头脑中的多样性，创新的成功概率就会提高。我们知道，有时候干扰能够帮助我们从固有的模式——即使是很多具有创造性思维的人也会陷进去——中跳脱出来，只要干扰程度恰到好处。 如果你也想成为创意经纪人，提高自己的创新效率，以下三点会对你有所帮助： 第一，要学会关注你的个人经历和你对事物的感受，这有助于你分清什么是陈词滥调，什么是真知灼见。正如史蒂夫·乔布斯所说的，最好的设计师“往往会比其他人更多地思考自己的经历”。同样地，迪士尼的制作团队也要求成员挖掘自己内心的想法，利用自己的情感和经历，最终找到一直在寻求的答案，给虚构的人物赋予鲜活的生命。杰里·罗宾斯鼓励《西区故事》团队利用舞台表达他们自己的愿望和情感，把自己的人生经历作为创作素材，再把它们推向更广阔的世界。 第二，要明白，在创新过程中，你的压力和恐惧并不意味着一切都完结了。相反，我们要保持头脑的灵活性，从而产生一些新想法。创造性绝望至关重要，焦虑能够推动我们以全新的视角审视过去的想法。摆脱混乱局面的方法是，思考你的所知，重新审视你认为行之有效的惯用手段，用它们解决新的问题。创作过程中经历的痛苦是值得的。 第三，要记住，创造性突破虽然令人欣慰，但也“屏蔽”了我们更多的选择，所以一定要和已经取得的成果保持适度距离。在没有自我批判也没有压力的情况下，某个想法会迅速排挤掉其他想法。要想实现这个关键的距离，必须重新审视已经取得的成就，从完全不同的角度进行思考，改变团队的内部结构，或者授权给一个新人。在这个过程中，干扰是必不可少的，我们可以大胆推翻之前的成果来保持思维的活跃度，关键是把干扰控制在合理的水平上。 事实上，以上三点可以归结为：创新过程中可以出现差错，也可以推翻重来。这一点很重要，它意味着任何人都具有创造性，都能成为创意经纪人。我们有各自的人生体验，会遭遇各种干扰和压力，这是成为创意经纪人的必经之路，只要我们能够欣然接受创造性绝望和改变，并尝试从不同的角度审视过去的想法。
信息盲的产生是因为大脑的学习能力提高了。人类特别擅长获取信息，只要我们能够把信息分解成若干小块，这个过程被称为“扬场”（winnowing）或者“脚手架”（scaffolding）。思维的脚手架就像文件柜，里面装满了文件夹，帮助我们在需要的时候储存和搜索信息。
“当人们获得更多的相关信息时，通常能够做出更好的决定。但是，如果面对的信息量过大，就会超出大脑的认知上限，这时他们会忽略那些选项或者做出错误的选择，又或者拒绝接收任何信息。”
解决信息盲问题的方法之一，就是逼迫自己使用眼前的数据，把信息转化成一系列问题或者选择。有时这被称为“制造不顺畅”，因为这种做法需要我们动脑筋：
证明自己正在掌控局面、拥有选择权或者正在朝有意义的目标前进，这可以激发我们的动力，推动我们前进的正是这种自我决定的感觉。 如何激发动力 • 证明选择权掌握在你自己手中。如果你正在回复邮件，先写下一句能够表达你的主要观点和决定的话。如果你要进行一次重要的谈话，请提前决定谈话的地点。拥有掌控权比做出具体的选择更能激发你的动力。 • 想清楚这个任务为什么与你在乎的事物息息相关。告诉自己这项任务为什么能让你离那个有意义的目标更近一步。告诉自己为什么这项任务很重要，然后你就会发现迈出第一步变得容易了。 设定目标 然而，仅仅知道如何激发自己的动力远远不够。写书是一个大目标，从很多方面来讲甚至是一个很大的目标，让人很难从一开始就能把控全局。在努力思考如何弄清楚这个目标时，我的那些有关目标设定的报道给了我不少的启发，其中最主要的收获是我知道自己需要设定两种目标： • 一种是符合我的远大志向的延展目标。 • 一种是有助于我制订具体行动计划的SMART目标。 专家告诉我，设定这两种目标最有效的方法之一，就是列出具体待办事项：一定要明确我的延展目标和SMART目标。于是，我开始列出待办事项，并在待办事项的最上面写下总体目标，也就是延展目标。（这能避免我产生认知闭合需要，以及过度沉迷于容易完成的短期目标中。）在总体目标下面，列出子目标以及SMART目标，然后制订出行动计划。这样一来，我的所有目标才更有可能实现。
如何设定目标 
• 设定一个延展目标，一个能够代表你远大志向的目标。 
• 把这个目标分解成很多子目标和SMART目标。 
保持专注 
然而，现实生活中总会出现一些分散我们注意力的事情以及其他需求。所以，除了要制订行动计划，我还需要保持专注，这是澳洲航空32号航班幸免于难那一章的核心观点，我一直铭记于心： 我们可以通过想象自己期待看到的事物来建立心智模型（对自己讲故事），来保持专注力。 为了确保自己能专注于延展目标和SMART目标，每天早上坐在办公桌前开始工作时，我会先想象一下我期待发生的事。所以，我养成了一个习惯：在每周日晚上的某个时间，拿出便笺簿和笔，想象接下来的一天和一周会发生什么样的事情。我通常会选择3~4件自己期待发生的事，然后问自己一系列问题
如何更好地做决定？ 
• 想象各种可能出现的结果，鼓励自己想象各种各样的可能性，即使有些可能是自相矛盾的，那么你会做出更明智的选择。 
• 我们可以培养自己的贝叶斯思维，通过了解不同的经验、视角和其他人的观点，获取信息，并了解信息，你的选择就会更加正确。
如何有效地管理他人？ 
• 精益和敏捷管理方法告诉我们，如果员工认为自己拥有更多决定权，以及他们的同事都在朝着同一个方向努力，他们的工作就会更具智慧、更优秀。 
• 让与问题最直接相关的人做决定，领导者可以借此充分利用每个人的专长，激发他们的创新力。 
• 掌控力可以激发动力，要想激发人们思考和解决问题的动力，就要让人们知道他们的建议不会被忽略，也不会因为犯错而受到责怪。 如何鼓励创新？ 
• 创造性源于把旧想法用新方式结合起来，“创意经纪人”是关键。首先，你自己要成为创意经纪人，然后鼓励团队成员也这样做。 
• 要了解自己的个人经历，学会关注自己对事物的感受。这样做才可以很好地分清什么是陈词滥调，什么是真知灼见，还要研究自己的情感反应。 
• 要明白，在创新过程中压力并不意味着一切都完了。相反，创造性绝望至关重要，焦虑能促使我们用新视角看待过去的想法。 
• 最后，要记住，创造性突破虽然令人欣慰，但也会让我们“屏蔽”更多的选择。我们要客观地评价所取得的成绩，从不同的角度思考问题，赋权给某一成员，让她/他去做未做过的工作，使我们的思维保持活跃。 如何更好地获取数据？ 
• 当我们得到新信息后，我们应该对信息进行处理。做笔记解释你刚刚学到的东西，或者想出能够验证观点的办法，或者在纸上把一系列数据点绘制成图表，或者跟朋友分享你的观点。人生中的每一个选择都是一种实验，关键是要看到蕴藏其中的数据，并加以运用，这样我们才能从中学到些什么。
在所有概念中，最重要的也是最基础的一点是，把8种观点结合起来形成本书的核心内容：效率就是意识到他人通常会忽视的机会，会用某种方式做出某些决定（我们看待生活的方式）；我们给自己讲的故事，我们强迫自己设定的目标；我们构建的团队文化；我们在生活中做出选择和处理信息的方式。高效的人和企业会强迫自己选择大多数人和企业会忽略的东西，当人们换一种方式思考时，效率就会产生。